La qualità dei processi nel progetto QMA e ISO

Negli anni ‘80 e ‘90 la Casa di Monaco non era ancora una realtà come oggi la conosciamo anche se presidiava confortevolmente tutti i segmenti più alti e re- munerativi del mercato mondiale138_.

La nomea era quella di produrre auto ben fatte ma “scorbutiche” da guidare a causa della trazione posteriore che, in assenza di tecnologie per il controllo elet- tronico della stabilità, facevano sì che le BMW dell’epoca avessero la tendenza a sovrasterzare in qualsiasi condizione d’uso ed in particolar modo in caso di asfal- to bagnato, una caratteristica non a tutti gradita che rendeva il prodotto BMW ambito e desiderabile dagli amanti del suo design e della guida sportiva ma tutt’altro che raccomandabile a chi, per esempio, era abituato a guidare auto dal comportamento “granitico” e composto di un’Alfetta139 anche se precocemente

arrugginita.

Negli anni ‘90 a misurare la soddisfazione dei clienti e dei relativi concessionari c’erano due indicatori tenuti particolarmente in considerazione nel settore auto- motive, rispettivamente l’European Customer Satisfaction Survey (ECSS) ed il De- aler Satisfaction Index (DSI) che negli anni 1995, 1996 e 1997 pubblicavano i dati presenti nella fig. 28. I dati riportati mettevano in luce il problema della qualità per il gruppo BMW che si articolava su entrambi gli aspetti, sia quelli legati alla qualità esterna che la qualità interna.

La prima, la qualità esterna, si riferisce al rapporto tra l’organizzazione e il suo mercato ed intende la capacità di soddisfare le esigenze del cliente140_{, in questo}

caso era dovuta alla problematica della tenuta di strada, tecnicamente superabi- le con il supporto della tecnologia e di innovativi sistemi elettronici di stabilità. La seconda, la qualità interna, si riferisce all’organizzazione e misura la sua ca- pacità di lavorare correttamente, ottimizzando le risorse e riducendo quindi gli errori141 _{ma necessitava di ben altre tipologie di intervento.}

La rete dei dealer BMW risultava scoordinata, priva di alcun supporto coeren- te che fornisse indicazioni circa le corrette procedure operative, che indicasse la contrattualistica minima, che supportasse la cultura d’impresa e del brand stesso, per questo occorreva pensare ad un sistema di gestione globale per la qualità che coinvolgesse tutti i processi interni del concessionario.

138 http://www.ilsole24ore.com/art/motori/2015-06-24/con-bmw-e21-quarant-anni-fa-nasce va-serie-3-080712.shtml?uuid=ACoEyxjB&fromSearch (consultazione 6 agosto 2017)

139 http://autodepocatestdrive.blogspot.it/2013/03/test-drive-bmw-324d-e30-del-1988.html (consultazione 6 agosto 2017)

140 L. Bonechi, Evoluzione del concetto di qualità e delle metodologie per ottenerla in Organizzazione

dei beni culturali: principi e rilessioni, a cura di Giovanni Padroni, Pisa, Edizioni Il Borghetto,

2015, pag. 99 141 Ibidem

Nacque così nel 1996 il QMA, acrononimo di Quality Management Autohaus142_.

L’obiettivo principale del QMA era, ed è ancora, ottimizzare le prestazioni del ri- venditore migliorando continuamente i processi aziendali con l’obiettivo di as- sicurare l’eccellenza dei processi interni, dei conseguenti risultati aziendali e dei servizi forniti ai clienti. In Italia il progetto partì pochissimi anni dopo.

142 https://www.press.bmwgroup.com/canada/article/detail/T0025931EN/bmw-autohaus-re ceives-award-for-top-quality-thornhill-based-retailer-awarded-bmw-quality-trophy-for-suc cessful-implementation-of-the-quality-management-autohaus-qma?language=en

(consultazione 6 agosto 2017)

Fig. 28 | Ranking lists European Customer Satisfaction Survey (ECSS) 1995, 1996, 1997 and Dealer Sati- sfaction Index (DSI) 1995, 1996, 1997

La rete venne affidata a consulenti altamente qualificati e coach per monitorare in ogni realtà organizzativa 11 macro processi (fig. 29) di cui 5 con il maggior im- patto sui risultati dell’organizzazione (chiamati processi di business o principali) e 6 processi di supporto, necessari per la gestione dei processi principali dato che questi indirettamente contribuiscono alla creazione di valore per il cliente finale.

Le stesse terminologie utilizzate per nominare i processi sono paradigmatiche della collocazione temporale del progetto: attualmente il termine personale sempre più spesso viene sostituito con il termine risorse umane che valorizza l’insieme delle competenze appartenenti alle persone che fanno parte dell’or- ganizzazione. Competenze che l’azienda può mantenere ed incrementare attra- verso adeguate politiche focalizzate sulla gestione di queste risorse ed orientate a migliorarne la performance attraverso l’incentivazione, la fidelizzazione, la for- mazione e lo sviluppo professionale143 _{ponendo l’accento quindi sulle implicazio-}

ni psicologiche, motivazionali e la salute dei lavoratori.

Anche il termine EDP, acronimo di Electronic Data Processing (tradotto in italiano con EAD, Elaborazione Automatica dei Dati) è ormai in disuso, con l’affermarsi del concetto di sistema informativo è stato sostituito dalla sigla IT (Information Te- chnology) anch’essa successivamente modificata intorno agli anni 2000, a causa

143 M. Giannini, Lezioni di Organizzazione Aziendale, Materiale Didattico del cdl in Economia

Aziendale, Dipartimento di Economia & Management, Università di Pisa, pag. 59

MANAGEMENT ORGANIZZAZIONE PERSONALE CONTABILITÀ EDP AUTO NUOVE MARKETING AUTO

USATE ASSISTENZA RICAMBI E ACCESSORI

SERVIZI FINANZIARI E ASSICURATIVI

CLIENTI

dell’ampliarsi delle possibilità delle comunicazioni, diventando ICT (Information and Communication Technology).144

Ogni macroprocesso era scomposto e conteneva al suo interno le linee guida da seguire in ogni sottoprocesso. Le linee guida del progetto QMA erano molto dettagliate e talvolta arrivavano a descrivere qual era il tasto da premere sulla tastiera per svolgere una determinata operazione, con una precisione tale da ri- schiare la rapidissima obsolescenza al primo piccolo cambiamento.

Tale severità era necessaria per realizzare il cambio di impostazione necessario: quando il progetto è nato la domanda del mercato era ancora nettamente supe- riore all’offerta, spesso i clienti sopportavano attese bibliche per avere una BMW o addirittura erano disposti a pagare maggiorazioni rispetto ai prezzi di listino145

perché spesso i venditori facevano pagare sovrapprezzi discrezionali applicati ai clienti più ansiosi di entrare in possesso di una BMW.

Tale scenario faceva sembrare giustificato non avere una documentazione fissa, l’intero processo di vendita era in mano ai venditori che spesso non concepivano l’importanza di redigere un contratto, di mantenere una coerenza verso il cliente senza cambiare le carte in tavola. Certamente era un’epoca in cui le condizio- ni del mercato permettevano l’esistenza di un’altissima attenzione al profitto ed una scarsa attenzione al cliente, i venditori erano remunerati molto anche se in linea generale era scarsa l’attenzione verso il collaboratore per il quale ad esem- pio non esisteva alcun programma formativo.

I primi anni del progetto QMA furono sicuramente i più difficili ma anche quelli che ottennero più successi.

L’individuazione dei processi e sottoprocessi con la definizione dettagliata del- le procedure da svolgere, l’attività di coaching tendente a garantire il coinvolgi- mento operativo della struttura della concessionaria e dall’altra parte il rispetto delle fasi di un programma molto strutturato tramite operazioni di valutazione pianificate (auditing) portarono alla nascita della cultura della documentazione e crearono un buon risultato in termini di allineamento di tutta la rete di conces- sionarie ufficiali BMW.

L’eccellenza del progetto QMA di BMW ed i risultati che si stavano già intrave- dendo potevano fare un salto, ottenere una certificazione. La certificazione è un processo attraverso il quale un ente accreditato riconosce e garantisce che un’or- ganizzazione, un processo, un servizio o un prodotto è rispondente a dei criteri o standard prestabiliti.

BMW Italia nei primi mesi del 2001 ottenne per sé la certificazione del rispetto

144 Manuale ECDL full standard, modulo IT security, Slide, AICA (Associazione Italiana per l’Informatica

ed il Calcolo numerico), Copyright 2014-2019

disponibile su: http://www.diss.uniroma1.it/moodle2/pluginfile.php/7600/mod_resource/ content/1/modulo%2BIT%2BSecurity%2Bparte1.pdf (consultazione 2 settembre 2017) 145 http://www.ilsole24ore.com/art/motori/2015-06-24/con-bmw-e21-quarant-anni-fa-nasce

della norma ISO 9001146 _{edizione 2000}147 _{e successivamente fece certificare tutta}

la sua rete. La modalità fu quella di integrare il progetto QMA con la sua relativa documentazione a quanto richiesto per ottenere la certificazione ISO 9001:2000. La concessionaria Birindelli, entrata nel mondo BMW proprio in quegli anni, deci- se da subito di partecipare al progetto integrato per la qualità QMA-ISO al fine di riuscire ad ottenere appena possibile la certificazione.

C’era la consapevolezza che fatturati, volumi di vendita, risorse umane impiegate in continuo aumento, stavano portando la Birindelli ad essere un’azienda sempre più complessa in uno scenario anch’esso sempre più complesso.

La missione, redatta formalmente e legata all’adesione al Progetto (fig. 30), con- teneva già la volontà dell’azienda di guardare alla globalità dell’esigenza di mo- bilità dei propri clienti, esplicava la volontà di voler sì raggiungere determinati obiettivi ma voler guardare alla propria organizzazione con un’ottica di miglio- ramento continuo e tale impegno è stato effettivamente mantenuto nel tempo infatti anche a maggio di quest’anno la Concessionaria Birindelli ha ottenuto la certificazione ISO 9001 edizione 2015148_.

La missione metteva l’accento anche sull’importanza della soddisfazione dei pro- pri collaboratori come quella dei clienti, in Birindelli avevano capito l’importanza strategica del capitale umano e l’influenza che questo esercita sulla qualità del servizio offerto.

L’attenzione alle risorse umane è un aspetto di particolare importanza anche all’interno della norma ISO 9001. Essa spinge ad investire in modo non episodico nello sviluppo delle competenze, in particolare la stessa norma afferma che: - “il personale che esegue attività che impattano sulla qualità del prodotto deve essere competente sulla base di un adeguato grado di istruzione, addestramen- to, formazione”;

- “occorre assicurare che il personale sia consapevole della rilevanza delle proprie attività e di come esse contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi per la qualità;”

appunto con l’intento di rendere la qualità un orientamento e far sì che tutto il personale dell’organizzazione sia coinvolto nella sua realizzazione149_.

146 La norma ISO 9001 definisce i requisiti di un sistema di gestione per la qualità di un’orga

nizzazione. Questa norma è emanata da un ente di normazione internazionale (ISO è acronimo di International Organization for standardization) ed è applicabile a tutti i settori

147 Le norme ISO naquero nel 1987 (prima edizione) prevedendo che sarebbero state modificate

sulla base dei feedback e delle esigenze degli utilizzatori in più edizioni, l’ultima risale al 2015 (quinta edizione).

148 L’edizione 2015 risulta essere molto innovativa, ha una nuova struttura con cui vengono

presentati capitoli, sottocapitoli, clausole, prevede norme che riguardano anche aspetti intangibili come la gestio ne dei rischi, la leadership e lo knowledge management.

149 M. Giannini, Lezioni di Organizzazione delle aziende industriali, Materiale didattico del cdl

magistrale in Strategia, Management e Controllo, Dipartimento di Economia & Management, Università di Pisa

Management