Una struttura che cambia “Il privilegio di evolversi, restando sé stessi.”

Pubblicità televisiva Nuova Autobianchi Y10, 1989

La concessionaria Birindelli negli anni ‘90 aveva, come abbiamo detto, una con- duzione a carattere strettamente familiare.

Il titolare, Furio Birindelli, svolgeva tutte le principali funzioni aziendali150_{, presi-}

diava le dinamiche interne, prendeva le decisioni, dava disposizioni.

La stessa organizzazione degli spazi era diversa da quella che troviamo attual- mente in concessionaria: le trattative di vendita avvenivano tutte dietro un gran- de bancone in legno (fig. 31) dove i venditori parlavano con i clienti (fig. 32) con una dinamica che oggi può essere riconducibile a quella con la quale si acquista un cellulare nonostante all’epoca Lancia fosse un marchio prestigioso.

Da dietro a quel bancone in cui i venditori trattavano le Autobianchi e poi le Lan- cia, Furio spesso ascoltava ed assisteva alle trattative, capitava che intervenisse per dare qualche informazione aggiuntiva ai clienti oppure per stabilire la cifra per la chiusura di una vendita. Nel suo ufficio aveva una finestra aperta sull’offici- na da cui poteva all’occorrenza monitorare anche quanto accadeva in aftersales.

150 L’imprenditore svolge tre funzioni essenziali: la funzione strategica che consiste nell’impostare

e realizzare i processi strategici di sviluppo e di stabilizzazione del sistema d’impresa,

la funzione organizzativa che riguarda la progettazione e riprogettazione di una struttura idonea ad accompagnare proficuamente lo svolgimento dei processi, la funzione politica che riguarda la ricerca continua di punti di equilibrio con gli scopi dei diversi stakeholder. R. Fazzi, Il governo d’impresa, Milano, Giuffré, 1982, parte prima

Da quel bancone i venditori compilavano manualmente le pagine di un contrat- to parzialmente precompilato che veniva all’occorrenza fotocopiato, non c’era alcun sistema di CRM151 _{che permettesse di raccogliere i dati dei clienti, informa-}

zioni complete ed utili per poter ricontattare i clienti in futuro.

La struttura organizzativa risultava essere semplice, articolata soltanto su due li- velli, quello dell’imprenditore e quello dei lavoratori, fossero essi venditori, tecni- ci, personale di segreteria o amministrativi (fig. 33).

Sprovvista di alcuna tecnostruttura, questo tipo di organizzazione era caratteriz- zata da comunicazione e rapporti diretti con il titolare che, appunto, sempre con supervisione diretta coordinava il personale.

Il personale intermedio non esisteva, c’era un potere informale che faceva sì, per esempio, che il venditore più competente nello svolgere le pratiche per richie- dere finanziamenti venisse preso come riferimento interno per tutte le questioni riguardanti quell’argomento.

Già sul finire degli anni ‘90 ed inevitabilmente con l’adesione al progetto integra- to per la qualità QMA-ISO, la concessionaria Birindelli si strutturò identificando in prima istanza tre aree: vendite, assistenza e ricambi, amministrazione.

151 Il CRM acronimo di Customer Relation Management è definito un processo integrato e

strutturato per la gestione delle relazioni con la clientela, il cui scopo è la costruzione di relazioni personalizzate di lungo periodo con il cliente, in grado di aumentare la soddisfazione dei clienti e il valore per il cliente e azienda o sistema.

A. Farinet, E. Ploncher, Customer Relationship Management, Milano, Etas, 2002, pag. 25

TITOLARE VEND IT O RE 1 VEND IT O RE 2 TECNI CO 1 TECNI CO 2 SEGRE TARI A AMMINIS TR ATIV O

La struttura organizzativa su cui si impostò la Birindelli Auto era di tipo funzio- nale (fig. 34) caratterizzata dalle diverse attività dell’organizzazione raggruppate per funzioni fondamentali con i rispettivi centri di responsabilità.

In questo caso dopo la titolare si trovava il responsabile dell’assicurazione della qualità e le aree di vendita, assistenza e ricambi, amministrazione.

Questa tipologia di struttura mira a sfruttare economie di scala e di esperienza grazie all’utilizzo del principio di similarità.

Si tratta di un tipo di struttura organizzativa classica di tipo verticale, in Birindelli per impostarla è stato necessario creare una fascia di personale con potere inter- medio (middle management) che si occupasse del controllo di quanto svolto dal- le figure operative al di sotto di quella funzione, del collegamento tra il vertice e la base e che avesse l’esperienza lavorativa e l’anzianità per risolvere le problema- tiche ordinarie oltre che fungere da riferimento per il reperimento di conoscenze necessarie per il raggiungimento degli obiettivi di ogni determinata funzione. Questa tipologia di struttura, seppur semplice, di per sé non è negativa anche se molto rigida risulta adatta principalmente per tipologie di aziende che operano in mercati scarsamente dinamici, dove la competitività è stabile e dove le richie- ste da parte del mercato risultano essere costanti da permettere economie di scala e di scopo.

Abbiamo però visto nel secondo capitolo che sì, il mercato dell’usato è stabile ma non lo è quello del nuovo ed abbiamo descritto come lo scenario attuale in cui operano i dealer è in continuo cambiamento ed in particolar modo da un brand premium come BMW e MINI i clienti si aspettano l’eccellenza in ciascuna tipolo- gia di business. Un dealer in questo scenario non può non mirare a raggiungere condizioni di elevata efficienza ed efficacia in ogni unit, una struttura organiz- zativa funzionale come quella disegnata da Birindelli nel 2004 integra vertical- mente troppi centri di responsabilità ed accorpa in sole 3 unità organizzative la produzione di un’ampia varietà di servizi.

Nel progetto QMA erano state individuate ben 5 aree principali e 6 di supporto pertanto sarebbe stato necessario prevedere da subito 11 aree organizzative ab- binate a precisi centri di responsabilità in modo da permettere il coordinamento orizzontale e quindi l’ottimizzazione dei risultati di ciascuna funzione comunque in vista di un condiviso risultato di processo.

Pertanto le criticità riscontrabili dall’osservazione di tale organigramma sono le seguenti:

- distingue soltanto 3 funzioni, tale struttura risulta essere verticale e rigida e non valorizza tutti i processi di business, rende difficoltoso stabilire e misurare obiet- tivi per ogni singolo processo inoltre le aree di responsabilità risultano essere agglomerate sotto altre aree, per esempio, i ricambi all’interno della macro area dell’assistenza, il marketing insieme alla qualità, l’usato insieme al nuovo;

- avere più sedi avrebbe forse richiesto una struttura divisionale? In ogni caso

sarebbe stata rigida come questa (anche la divisionale finisce per riproporre una suddivisione funzionale all’interno delle divisioni), ma i diversi team delle diverse sedi necessitano di una propria distinzione;

- non sfrutta adeguatamente le competenze di chi sta alla base in quanto non gli viene attribuito alcun potere decisionale;

- è sicuramente parsimoniosa nei costi ma una struttura più orizzontale con più

figure responsabili di processo avrebbe comportato sì maggiori costi dati dalle remunerazioni ma anche una migliore performance ed un miglior controllo sia di

funzione che interfunzionale.

Questo tipo di cambiamenti sono molto complessi, per la concessionaria Birin- delli Auto il passaggio appena descritto da un organigramma di tipo semplice, la cui articolazione era disposta soltanto su due livelli, verso quello appena osser- vato più strutturato, nonostante la verticalità e la presenza di alcune criticità, è stato il primo step di un processo evolutivo verso la reingegnerizzazione che ha riguardato un cambio di impostazione dell’approccio a tutti i processi principali, più critici ed influenti in termini di soddisfazione del cliente, individuati anche grazie al contributo del progetto QMA.

Ponendo l’attenzione sui processi l’azienda è vista come un insieme di catene orizzontali di attività finalizzate a progettare, realizzare, promuovere e infine vendere o erogare un servizio al cliente.

L’obiettivo era ed è quello di rendere la struttura organizzativa quanto più oriz- zontale possibile, realizzare quindi una compressione verticale della struttura che permettesse di sfumare la tradizionale separazione tra potere decisionale e mansioni operative per poter valorizzare l’apporto delle figure che quotidiana- mente lavorano all’interno di ogni processo.

Tale progetto che non è realizzabile senza un adeguato processo di empower- ment (cfr. paragrafo 1.2), promuovendo la partecipazione ed il coinvolgimento, fa tesoro delle competenze distintive dei lavoratori trasformandole in risorse fon- damentali per il miglioramento continuo di quella determinata unit e dal mo- mento che non ci sono confini netti tra le unità funzionali, i dipendenti hanno la possibilità di focalizzarsi sì sugli obiettivi di quella singola unità organizzativa ma hanno anche una visione più ampia dei più complessi obiettivi organizzativi152_.

Per realizzare questo cambiamento la Birindelli Auto si è dovuta approcciare a tale complessità ponendosi in un’ottica di miglioramento continuo e graduale, intervenendo su miglioramenti incrementali (business process improvement) rivolti ad un processo alla volta.

Il passaggio da una logica organizzativa basata sulle affinità tecniche e/o fun- zionali, a una basata sulle interdipendenze, ha inevitabilmente avuto un forte impatto sulla struttura, ha necessitato di un nuovo disegno con nuovi centri di responsabilità riferiti a specifiche sequenze di attività. Si è trattato fondamental- mente di creare un nuovo disegno verso il quale tendere più che di un disegno realizzato in maniera completa. Nella figura 35 ho rappresentato l’organizzazio- ne per processi della Birindelli Auto dove a titolo esemplificativo sono mostrati i primi due processi di business individuati nel progetto QMA, la vendita del nuo- vo e dell’usato. Di fatto attualmente l’azienda non possiede un organigramma ufficiale ma si può ipotizzare una struttura di questo tipo.

Fig. 35 | La struttura organizzativa della Birindelli Auto riprogettata in senso orizzontale per processi TITOLARE ROSSELLA BIRINDELLI DEALER OPERATOR MARIO ALDERIGHI PROCESS OWNER FRANCO ANTENORI TEAM

PREPARATORI TEAMDIGITALE

TEAM CONSEGNA- TORI APPROVVIGIO- NAMENTO SCELTA CANALI VENDITA PUBBLICA-

ZIONE RIPRISTINO GESTIONE STOCK VENDITAE CONSEGNA

VENDITA USATO FORNITORI ESTERNI TEAM VENDITORI TEAM PRODUCT GENIUS ANALISI POLITICHE COMMERCIALI DEI COMPETITORS SCELTA PROPRIA POLITICA COMMERCIALE PREVENTIVI E CONTRATTI VENDITA GESTIONE ORDINI CONSEGNA VENDITA NUOVO TEAM CONSEGNA- TORI PROCESS OWNER MARIO ALDERIGHI ...

Il primo cambiamento è riscontrabile al vertice della struttura dove, complici le maggiori dimensioni del business, la titolarità ha assunto un ruolo diverso che non svolge più funzioni strategiche, organizzative e politiche ma supervisiona le attività nel loro complesso interfacciandosi direttamente con il dealer operator. Questa nuova figura è diventata comune nelle concessionarie di grandi dimen- sioni, la titolarità gli affida la gestione strategica di tutto il business153_.

In questa struttura organizzata per processi assume rilevanza una nuova figura professionale, quella del process owner, ovvero un manager responsabile dell’ef- ficienza e dell’efficacia di un determinato processo e di conseguenza delle risorse necessarie per il raggiungimento degli obiettivi di quel determinato processo. Il ruolo principale del process owner, che si interfaccia direttamente con il dealer operator, è fondamentalmente di supporto, ha il compito di coordinare le attività di tutte le figure coinvolte nel processo e di coordinarle nell’ottica del raggiungi- mento degli obiettivi organizzativi.

Il process owner è principalmente un leader, una persona che deve conquistare la fiducia dei collaboratori, facendo leva sulle sue competenze e sulle doti relazio-

nali e non sull’autorità gerarchica154_.

La Birindelli Auto si è posta l’obiettivo di creare una forte integrazione culturale, logistica e organizzativa a lungo termine (salvo periodiche revisioni) con forni- tori di garanzie, carrozzerie, levabolli, aziende specializzate nella riparazione di tappezzerie, rettifiche di cerchi in lega ed altri, frutto di una molteplicità di pro- fessionalità integrate al fine di offrire al cliente un servizio completo e di qualità. Per questo motivo si è ritenuto opportuno far comparire i fornitori nella rappre- sentazione anche se questi di fatto non appartengono all’organizzazione ma sono fondamentali per il corretto funzionamento del processo. La forte integra- zione in alcuni casi diventa un rapporto di comakership; un esempio è il rappor- to, instaurato dal 1975, con la carrozzeria Service Pasquali srl dove la comune pro- gettazione del servizio e degli standard qualitativi ha portato il nostro partner a ricevere l’accredidamento da parte di BMW e MINI di carrozzeria Ufficiale.

In Birindelli c’è la consapevolezza, nata dalla lungimiranza del dealer operator, dalla consulenza di un esperto di progetti di cambiamento organizzativo e svi- luppo del business e dalle indicazioni di Casa Madre, che organizzazioni impron- tate su modelli organizzativi verticali trovano grande difficoltà rispetto a quelle orizzontali nell’affrontare clienti che si aspettano un servizio più veloce e miglio- re, dipendenti che vogliono mettere in pratica le loro competenze ed incremen- tarle, ma anche di fronte al progresso tecnologico che mette in evidenza l’impor- tanza dell’integrazione basata sulle nuove tecnologie informatiche e di internet e il coordinamento155_.

153 V. Caramia, Il Business Automotive, Strategie e Strumenti per vincere la crisi, Milano, Hoepli,

2011, Pag. 51

154 R. Cerica, Cultura Organizzativa e Performance Economico-Finanziaria, Firenze, University

Press, 2009, pag. 7 e ss.

Per questo motivo notiamo nell’organigramma la comparsa anche di un team dedicato al mondo digitale che cura la comunicazione relativa all’usato ma anche la digitalizzazione di questi processi.

La tecnologia influisce anche sulle caratteristiche organizzative interne utilizzate per dirigere e controllare l’organizzazione,156 _{nel settore auto come abbiamo vi-}

sto, è il processo di acquisto del cliente ormai realizzato con l’utilizzo di strumenti informatici a dettare i driver secondo cui la concessionaria si deve organizzare. Detta la necessità di avere figure dedicate a rispondere alle precise esigenze dei clienti, ad esempio dietro alla chat presente sul sito web, un team che curi la vendita tramite mail e telefono, un team che si occupi di inserzionare le auto sui vari portali, supervisionarne la qualità mentre è lo stesso cliente, con l’insieme delle sue aspettative ed il confronto rapido che le tecnologie gli permettono di fare tra un’organizzazione ed un’altra, a stabilire gli standard di qualità minimi di un’organizzazione e stilare già una prima classificazione.

Lo scenario attuale richiede una configurazione dell’organizzazione che metta al centro il cliente e le sue esigenze in abbinamento alla tecnologia per fornire il supporto a tale relazione oltre che ai processi interni e alle relazioni organizza- tive e interorganizzative.