Strategie di valorizzazione territoriale della destinazione

La gestione di una destinazione prevede il raggiungimento di accordi tra tutti gli attori che vi operano (pubblici e privati, locali e nazionali) per stabilire un progetto condiviso di sviluppo e di crescita dell’area, stimolando la partecipazione di tutti i soggetti interessati (Sicca, 2000). Le modalità attraverso le quali si implementano tali azioni possono essere diverse, l’aspetto fondamentale che caratterizza la gestione del territorio di una destinazione turistica è proprio la necessità di trovare consenso e partecipazione da parte di tutti gli attori ed organizzazioni presenti, poiché è necessaria cooperazione e coordinamento dell’intera comunità locale (Brunetti, 2009; contenuto in Pede 2009). Una strategia sistemica locale può prevedere il coinvolgimento dei residenti e delle organizzazioni territoriali operando su quattro direzioni principali (Franch, Martini, Grigolli, Sacco e Barbera, 2011):

- promulgando regole e regolamenti che definiscano un sistema di incentivi e di limiti in grado di guidare e dirigere l’azione degli stakeholders locali;

- effettuando interventi diretti sul territorio in modo da determinare la vocazione del luogo e l’ammontare di risorse disponibili;

- istituendo delle organizzazioni apposite con lo scopo di sostenere lo sviluppo locale, promuovere il territorio con progetti strategici, e fornire supporto finanziario;

- sostenendo la creazione di gruppi di imprese sector-based o chain-based e di organismi dedicati alla loro gestione, in modo da promuovere la produzione

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locale, rafforzare la qualità e il potere qualitativo, promozionale e commerciale delle politiche avviate e delle attività economiche in generale.

L’elaborazione di strategie territoriali di crescita richiede la profonda conoscenza del territorio e di tutti i suoi elementi, poiché solo in questo modo sarà possibile individuare le strategie e le operazioni più consone alla loro definizione. Ogni destinazione, infatti, si caratterizza per delle particolarità storiche, culturali, economiche, sociali e geografiche, che, a seconda delle diverse combinazioni che tali risorse assumono, presenta diversi modelli di governo, che non sono standardizzabili né definibili a priori senza conoscere le peculiarità locali (Bellagamba, Brunetti, Vigolo, 2007). Per questo motivo non è possibile costruire dei modelli di gestione che possano essere replicati sul territorio senza produrre impatti sull’assetto istituzionale locale, o senza necessità di instaurare reti di relazioni e di coinvolgimento con gli organi locali (Martini, 2005, contenuto in Pede, 2009).

Molte attività di management richiedono competenze e risorse che, spesso, le piccole località come i centri storici o i borghi non sono in grado di ottenere, pertanto si presentano notevoli barriere ad ostacolare l’avvio di tali processi di sviluppo. In queste situazioni si ritiene necessario adottare delle forme organizzative basate su cooperazioni verticali o orizzontali, tramite le quali si possa incrementare il proprio bagaglio di risorse e competenze, sostenendo, anche dal punto di vista dei costi, i rapporti con il mercato e le strategie di crescita del territorio (Presenza, 2007). Qui intervengono quegli organismi che Martini (2000) definisce come meta-manageriali, dedicati allo svolgimento di compiti strategici e decisionali legati alla gestione dei rapporti e delle relazioni tra organizzazioni e mercato. La creazione di tali organi avviene nell’ambito di un’organizzazione di governo su più livelli, che spesso va oltre le competenze e le capacità dei singoli operatori locali, ma che permette lo svolgimento e il coordinamento di una politica turistica unitaria. E’ importante sottolineare l’impossibilità di molte località a promuovere uno sviluppo turistico in maniera autonoma ed indipendente, dunque è fondamentale che vengano generati organismi di guida e di coordinamento per l’attuazione di modelli di destination management.

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Tra gli studi relativi ai processi di governo di una destinazione turistica, si possono distinguere due importanti modelli (Pede, 2009):

1- modello di governo autoritario, di tipo corporate; 2- modello di governo partecipativo, di tipo community.

1- Il modello di gestione di tipo corporate si riferisce a quei luoghi nei quali l’offerta turistica è gestita non in ottica di sistema, ma da parte di una società di gestione che, secondo logiche processuali orientate al mercato, possiede o controlla i fattori di attrattiva e gli operatori locali. E’ il caso dei villaggi turistici o dei parchi tematici, in cui l’offerta complessiva e i fattori di cui si compone sono governati da tour operator, grandi gruppi aziendali, o imprese immobiliari. Le peculiarità delle destinazioni

corporate permettono di garantire facilità di comando e di controllo, presentano un

coordinamento di tipo gerarchico, e maggiori facilità di accesso a risorse finanziarie. Presentano il carattere di holding, in cui le società di gestione si occupano di tutti i servizi legati alla vacanza, coordinano le operazioni in ottica di business unit e commercializzano pacchetti all inclusive, orientati alla fidelizzazione ad un brand piuttosto che alla località in sé (Martini, 2005). Il territorio viene considerato come un contenitore di servizi, scelti e selezionati per soddisfare le esigenze della domanda in base alle caratteristiche presentate dalla stessa destinazione (clima, fattori fisici ed ambientali, attrazioni disponibili, ecc.). Solitamente le ricadute di tale modello sulla popolazione locale sono piuttosto limitate, poiché, per gran parte degli introiti derivanti dalle attività turistiche, i beneficiari sono gli investitori esterni, non solo finanziatori o gestori della destinazione, ma anche il personale turistico qualificato proveniente da contesti differenti. Questo modello di tipo corporate viene maggiormente sviluppato nelle società americane, dove è spesso dominato da grandi imprese che gestiscono la destinazione per massimizzare il profitto ricavabile, lasciando poco spazio decisionale alle autorità locali e agli operatori turistici del territorio (Bonetti et al., 2006). Si possono descrivere anche come modelli di dipendenza, poiché l’offerta e l’accesso al mercato sono controllati ed organizzati da imprese esterne, nei confronti delle quali la destinazione presenta una condizione di dipendenza (Pechlaner, Weiermair, 2000, contenuto in Boccagna, 2010).

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2- Nelle destinazioni di tipo community le tecniche di destination management considerano il territorio non un mero contenitore fisico e spaziale dell’offerta, ma quell’elemento e fattore che differenzia e caratterizza la destinazione stessa. Secondo questa descrizione, il territorio è al tempo stesso risorsa (geografica e fisica) e insieme di elementi che, nel tempo, e hanno determinato le caratteristiche e l’identità attuale della località. Sono quelle destinazioni in cui la presenza di un sistema è fondamentale per l’implementazione di una strategia di sviluppo turistico, e vengono definite con maggior precisione come insieme di luoghi che si propongono nel mercato turistico tramite un unico e specifico brand, grazie all’attività e all’interazione di diversi e molteplici operatori locali (Martini, 2005). In un modello di gestione di tipo community è il territorio che, nel suo insieme, si offre in quanto sistema di attrazioni che consentono lo svolgimento di determinate tipologie di vacanza (sportiva, culturale, enogastronomica, ecc.). A differenza del modello corporate, il community risulta maggiormente diffuso nelle società europee, in cui non è presente un organismo di gestione e di controllo unico, ma le attività sono diffuse e corrispondenti ad unità imprenditoriali indipendenti operanti in maniera decentralizzata (Bonetti et al., 2006). Il pubblico ha un ruolo fondamentale come organo di coordinamento, supervisione, e sostegno delle attività e dello sviluppo turistico attraverso lo svolgimento di funzioni dirette, o il finanziamento di determinate iniziative (Marchior, 2010). Questo modello si basa su una maggior collaborazione delle singole entità imprenditoriali coinvolte, coordinate dall’ente pubblico: ciò lo rende più complesso dal punto di vista gestionale, e più critico, ma permette di distribuire i benefici derivanti dalla gestione a tutti gli stakeholders partecipanti. Come modello di governance delle destinazioni rurali, il

community destination management dipende ampiamente dall’abilità degli stakeholders

di interagire tra loro in maniera efficace, combinando in maniera ottimale cooperazione e concorrenza. Anche il pubblico ha un ruolo importante, poiché le amministrazioni locali sono responsabili delle risorse pubbliche e devono riuscire a sviluppare dei processi di governance in grado motivare e stimolare gli stakeholders ad attuare quanto necessario per raggiungere gli obiettivi comuni.

Il modello community presenta tre possibili configurazioni a seconda della diversa capacità/volontà della destinazione di costruire un’offerta integrata e sinergica (Rispoli e Tamma, 1995; Marchior, 2010):

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- configurazione punto-punto: è il turista che definisce il prodotto turistico instaurando relazioni con i singoli attori locali, e componendo così in maniera autonoma la propria vacanza. Le strategie di destination management qui utilizzate riguardano la modalità di fornitura di informazioni e l’accesso ai servizi, ed è tipico di destinazioni in fase di lancio, o che non presentano un’organizzazione integrata al loro interno.

- Configurazione package: prevede l’intervento di una impresa specializzata (tour operator) nella formazione del prodotto turistico, offrendo una vacanza completa di tutti i servizi ed attività possibili, lasciando al turista il solo compito di scegliere il tipo di vacanza desiderato, o la specifica destinazione.

- Configurazione network: più attori di una stessa destinazione turistica coordinano le proprie attività per formare un’offerta combinata al turista garantendo sinergia, varietà, e omogeneità qualitativa. Si combinano gli aspetti positivi delle configurazioni precedenti, garantendo libertà di fruizione per gli ospiti, ma allo stesso tempo strutturando l’offerta attraverso integrazione dei servizi e dell’informazione. Sono questo tipo di destinazioni che, evolvendosi, si possono trasformare in Sistemi Locali di Offerta Turistica (SLOT).

La particolarità di ogni strategia di tipo community è che, qualsiasi sia il tipo di configurazione prescelta, l’intervento del pubblico è fondamentale per il coordinamento e il sostegno delle iniziative.

La recente letteratura (Golinelli, Nigro, Trunfio, 2007) individua tre principali condizioni operative e decisionali che possono portare alla definizione di altrettante tipologie di governo di una destinazione turistica:

- presenza di un soggetto ordinatore di natura istituzionale;

- presenza di un organismo coordinatore di tipo pubblico-privato (misto); - presenza di un soggetto proponente.

Questa configurazione presenta tre livelli organizzativi sui quali sviluppare e strutturare il governo di una località turistica. Tradizionalmente il processo di formazione dell’organo di governo può essere di tipo top-down, o bottom-up, a seconda del livello di complessità e del tipo di decisioni riferite al territorio e ai soggetti coinvolti. Generalmente, dalle discussioni più recenti in merito, emerge una maggior

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preferenza verso modelli direzionali di tipo misto, che permettano di istituire dei modelli gestionali di tipo partecipativo (Pede, 2009).

3.2. Tipologie e modalità di gestione delle relazioni tra operatori ed attori di una