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UNIVERSITÁ DI PISA
DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT
CORSO DI LAUREA MAGISTRALE IN STRATEGIA MANAGEMENT E
CONTROLLO
TRIANGOLO DELLA CONOSCENZA E FORMAZIONE
LOGISTICA:
"IL PROGETTO FRAMELOG"
ED IL RUOLO DELLE UNIVERISTA'
RELATORE
Prof. Federico NICCOLINI
CANDIDATO
Antonella SALERNO
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Sommario
INTRODUZIONE ... 4
1. LOGISTICA E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ... 6
1.1 Introduzione ... 6
1.2 Definizione di logistica ... 7
1.3 Relazione tra la supply chain e la performance logistica ... 12
1.3.1 Definizione di Supply Chain Management ... 13
1.3.2 Logistica e Supply Chain ... 16
1.3.3 Visione tradizionale della Supply Chain ... 17
1.3.4 Visione moderna della Supply Chain ... 19
1.4 Industria 4.0 ... 25
1.4.1 Information Security: i rischi della tecnologia ... 36
1.5 Indici e competenze ... 37
1.5.1 Logistics Performance Index ... 38
1.5.2 Analisi delle competenze del personale logistico ... 45
1.5.3 Gli studi sulle competenze logistiche ... 47
2. TRIANGOLO DELLA CONOSCENZA: ATTORI E RELAZIONI ... 50
2.1 Triangolo della conoscenza ... 51
2.2 Il contesto europeo ... 54
2.3 Strategia di Lisbona ... 56
2.3.1 Dettaglio delle tappe evolutive della strategia europea ... 57
2.4 Europa 2020 ... 63
2.5 Il ruolo dell’istruzione nella strategia di innovazione europea ... 68
2.5.1 L’ istruzione nel triangolo della conoscenza: il caso Aalto ... 72 2.5.2 Ruolo strategico dell’università nella creazione e diffusione della conoscenza
3
3. LOGISTICA ED EDUCAZIONE ... 78
3.1 Educazione logistica: le skills... 80
3.1.1 Stato attuale: prospettiva internazionale ... 87
3.1.2 Studio sugli argomenti ritenuti fondamentali ... 93
3.1.3 L’offerta logistica nei corsi undergraduate e graduate ... 97
3.2 I programmi di logistica nelle università ... 106
3.2.1 Le università statunitensi ... 106
3.2.2 Le università europee... 111
3.3 L’utilizzo del tirocinio ... 115
3.4 Educazione Logistica e SC: gli ostacoli e le sfide ... 120
4. APPLICAZIONE DEL TRIANGOLO DELLA CONOSCENZA AL SETTORE DELLA LOGISTICA: PROGETTO FRAMELOG ... 124
4.1 Il progetto Framelog ... 125
4.1.1 Scopo ed obiettivi ... 126
4.1.2 I partner del Progetto ... 127
4.1.3 Strumento di indagine ... 133
4.2 Elaborazione dati ... 135
4.2.1 Università e corsi di logistica ... 138
4.2.2 Università e imprese ... 140
4.2.3 I tirocini nelle università ... 144
CONCLUSIONI ... 146
Appendice 1 Domande ... 150
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INTRODUZIONE
Il continuo adattamento delle aziende a una domanda sempre più varia che necessita di una risposta di qualità ha posto al centro le università, le imprese e la ricerca come protagonisti di un processo di miglioramento. Questo lavoro analizza il rapporto tra i tre attori del Triangolo della conoscenza con l’obiettivo di elaborare proposte per rendere più dinamica la relazione degli attori coinvolti; il Triangolo della Conoscenza formato dal sistema universitario, sistema produttivo e ricerca determina il progresso dell’innovazione sociale, culturale ed economica di un Paese.
La cooperazione tra le tre componenti è uno strumento essenziale nella capitalizzazione della conoscenza e garantisce una maggiore competitività grazie a un’azione sinergica a livello locale, nazionale e internazionale. L’attuale fase storica è caratterizzata dall’avanzare dei processi di globalizzazione che hanno portato a una trasformazione del mondo del lavoro, l’intensificazione dei flussi di informazione, la moltiplicazione delle forme di comunicazione e conseguentemente la ridefinizione dei rapporti individuo-società, rappresentano significativi fattori di cambiamento che ben rendono il grado di complessità degli odierni sistemi sociali. La creazione di figure professionali di alto livello è il risultato dell’impegno di università, imprese ed enti di ricerca che necessariamente devono collaborare per uno scambio virtuoso di conoscenze, risorse ed esperienze. Presentando unitariamente i tre protagonisti del triangolo emerge la necessità di trovare strategie concrete per superare gli ostacoli di accessibilità delle une nei confronti delle altre; il ruolo tradizionale dell’università viene visto non più come quello di trasmissione della cultura ma comprende l’insieme delle azioni volte a trasferire le conoscenze in tecnologia e innovazione a sostegno delle attività imprenditoriali e dello sviluppo socio-economico. Gli enti di ricerca, collaborano con il sistema industriale promuovendo l’innovazione e la competitività fornendo tecnologie e soluzioni capaci di dare risposte ai bisogni emergenti.
L’università ha il compito di provvedere a un livello formativo di base che le imprese esplicitamente ritengono adeguato per svolgere determinate professioni ma anche di rispondere alla richiesta di esperienza che si ritiene debba integrare, e non sostituire, le conoscenze acquisite con un titolo di studio. La formazione però non viene più vista come l’acquisizione di conoscenze di base ma viene intesa come una componente permanente dell’intera vita lavorativa (lifelong learning). Tali competenze necessitano di un sistema di riconoscimento, validazione e certificazione che permetta all’individuo di poter valorizzare
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e spendere le competenze acquisite in un determinato contesto geografico, nel mercato europeo del lavoro e nei sistemi di istruzione e formazione.
Nel primo capitolo è stata condotta una analisi del concetto di logistica, partendo dalla sua evoluzione etimologica fino ad arrivare al concetto della moderna Logistica 4.0. L’analisi condotta nella prima parte ha avuto come forte base i rapporti della World Bank, all’interno dei quali sono state confrontate le competenze che il mercato logistico richiede in termini di risorse umane e l’effettiva disponibilità, mostrando un primo segnale di squilibrio. La logistica influenza fortemente le prestazioni economiche di altre industrie e dei paesi in cui si trovano per cui deve essere dotata di risorse adeguate, in senso fisico e in termini di risorse umane. Attraverso il Logistics Performance Index si è cercato di individuare le sfide e le opportunità che i paesi devono affrontare nel campo della logistica commerciale e cosa possono fare per migliorare le loro prestazioni.
Nel secondo capitolo l’attenzione si è spostata sull’intervento dell’Unione Europea per la creazione di uno spazio educativo orientato alla ricerca logistica.
Il terzo capitolo è sceso ancor più nel dettaglio, analizzando uno dei tre attori del triangolo della conoscenza, l’Università, e in che termini il tema logistico viene affrontato nei corsi di laurea.
Il miglioramento della qualità delle prestazioni e l’aumento delle interconnessioni tra i tre protagonisti del triangolo della conoscenza sono riassumibili negli obiettivi del progetto Framelog. Si tratta di un Progetto Erasmus+/Partenariati Strategici coordinato dall’università di Pisa e altri partner dall’Italia, Belgio, Bulgaria e Romania, e co-finanziato dalla Comunità Europea.
Il progetto intende rafforzare la rilevanza della formazione accademica per la crescita e l’occupazione nella logistica e la sua attrattiva internazionale, attraverso una più stretta ed efficace cooperazione tra università, ricerca e impresa al fine di migliorare i meccanismi di trasparenza e fiducia reciproca per il riconoscimento delle qualifiche professionali. La durata stabilita è da settembre 2016 ad agosto 2019. La domanda di ricerca posta per la stesura di questa tesi è stata:
un’interazione tra università, impresa ed enti di ricerca, come può portare all’incremento nella formazione logistica?
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1. LOGISTICA E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
1.1 Introduzione
L’opinione generale considera la logistica come una fase fondamentale nel sistema economico, tuttavia nel dibattito aperto sulla questione, è sorto l’interrogativo su quanto questa possa essere, oltre che una fonte di vantaggio competitivo, anche una mera voce di costo.
Lo scopo di questo primo capitolo è quello di dare una definizione di “logistica”, sulla base di quelli che sono i contributi dei maggiori esperti in materia, partendo con una prima derivazione etimologica. Dopo aver delineato il quadro generale, l’attenzione verrà concentrata sull’analisi dei vari settori in cui la logistica svolge la sua funzione, fino ad approdare all’analisi di quel sistema completo che comprende tutte le attività che partono dall’approvvigionamento di materie prime sino alla distribuzione dei prodotti fini ai clienti, noto come supply chain (SC). L’analisi della SC verrà condotta con un confronto tra la sua visione tradizionale –strettamente concentrata sulle singole attività delle singole imprese- e la sua visione moderna –ogni azione svolta dall’impresa parte della catena di approvvigionamento ha ripercussioni su tutto il ciclo-.
A livello mondiale per molti decenni, la logistica ha rappresentato un settore in rapida crescita e ancor più un settore con una grande incidenza in termini di spesa e crescita dell’economia globale. Per tale ragione risulta fondamentale riuscire ad analizzare il contributo che essa da a livello micro (di singola azienda o settore di riferimento), ma anche a livello macro (di economia del Paese). Per tali ragioni, lo studio della logistica ha portato alla formulazione di un Logistics Performance Index che sarà oggetto di analisi in questo capitolo.
Dopo aver analizzato il Logistics Performance Index, il lavoro verterà sull’analisi delle competenze richieste dal settore, e nello specifico ci si soffermerà sulle carenze che il settore mostra in termini di risorse umane e di conoscenze e competenze in riferimento al settore.
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1.2 Definizione di logistica
Nello scenario collettivo la logistica è un’attività prettamente collegata al trasporto ed alla consegna delle merci ai clienti finali, con le relative problematiche legate alla tempistica ed alla consegna integra della merce. In realtà questo tema è ben più ampio e comprende una serie di elementi. I cambiamenti che hanno interessato il mercato globale, e che riguardano l’aumento della domanda di beni e servizi, un aumento della concorrenza nei mercati anche a livello mondiale per effetto della globalizzazione, l’introduzione di beni che hanno un ciclo di vita breve, la nascita e lo sviluppo di nuove tecnologie di trasporto e comunicazione, hanno comportato una necessità per le aziende di ripensare ai processi di produzione e fornitura dei beni e servizi, fino ad arrivare ad investire sulla gestione delle attività logistiche. Tutti questi cambiamenti hanno spinto verso la necessità di lavorare a delle riorganizzazioni dal punto di vista dei processi produttivi e, allargando ulteriormente il raggio di analisi, hanno fatto emergere la necessità di orientarsi verso una organizzazione efficiente dei flussi dei beni, servizi e delle informazioni a questi legati. Da questa premessa è evidente quanto sia necessario un intervento di carattere logistico, che sia orientato verso l’adozione di efficienti politiche per la sua gestione.
Nella ricerca manageriale l’interesse per la logistica, sia come funzione che come attività strategica, è emerso negli anni ’80; è un interesse che è progressivamente aumentato tanto da portare a quella che ora è una preoccupazione generale in merito all’argomento, motivata dall’importanza cruciale che la logistica assume nel panorama economico globale, ma che ancora non trova il coerente e completo riscontro nelle competenze attualmente presenti sul mercato.
I pareri che riguardo la necessità di approfondire questo tema non sono sempre stati unanimi. Peter Drucker, ad esempio, ha considerato la logistica, intesa come "distribuzione", come "area di costo e area puramente di costo" 1. Negli anni si sono susseguiti una serie di punti di vista contrastanti, tra quanti sostenevano la capacità di una buona azione di logistica di conferire valore aggiunto all’organizzazione, rispetto a quanti, al pari di Drucker, la ritenessero solo un’area di costo. La conseguenza di tale preoccupazione ha portato le aziende a non manifestare un interesse omogeneo in merito al tema.
1 Rutner S. M., Langley J.,(2000) "Logistics Value: Definition, Process and Measurement", The
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Alla fine del diciannovesimo secolo, il trasporto delle merci cominciò ad essere visto dagli economisti come un fattore che avrebbe ridotto i costi complessivi della catena di approvvigionamento. A poco a poco, accademici ed imprenditori hanno iniziato a considerare le esigenze dei clienti, la loro soddisfazione, i metodi di acquisto e di fornitura, dando sempre più peso a questi aspetti. La logistica è stata vista come un metodo di gestione da poter utilizzare per risolvere problemi che vanno dalla catena di fornitura alla consegna del prodotto.
La logistica, intesa come la tecnologia per il controllo dei flussi fisici e dei flussi di informazioni, contribuisce in modo determinante allo sviluppo delle prestazioni nelle grandi società e in questo contesto è più comunemente nota come “efficienza logistica”. L'azienda diventa efficiente se, con i suoi partner, è in grado di ridurre i costi applicabili all'attività logistica (forniture, magazzinaggio, produzione, trasporto, consegna, ecc.) e se soddisfa i suoi clienti2.
Il termine "logistica" deriva dal greco "logikos" (λογικός) che significa "che ha senso logico", a sua volta derivato da "lógos" (λόγος), "parola" o "ordine". Da lógos deriva anche "logica" cioè lo studio delle argomentazioni ed il modo in cui risultano corrette, quindi tale termine si rifà allo stesso concetto di "ordine"; dal greco: λογιστική (sottinteso τέχνη) «arte del computare». Etimologicamente il termine logistica nasce nel contesto militare poiché originariamente indicava la movimentazione di uomini e di materiali nei campi di battaglia: “sezione dell’arte militare che provvede a garantire l’efficienza di tutto l’apparato bellico, organizzando in particolare il trasporto e la distribuzione dei viveri, dei materiali necessari e delle munizioni, e provvedendo anche, ove necessario, alle operazioni di manutenzione e di riparazione più semplici3.
Per meglio comprendere il concetto, consideriamo inizialmente due “scuole di pensiero” : secondo la definizione della Associazione Italiana di Logistica AILOG, essa è “l'insieme delle attività organizzative, gestionali e strategiche che governano nell'azienda i flussi di
2
Halley A., Guilhon A., (1997) "Logistics behaviour of small enterprises: performance, strategy and definition", International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 27 Issue: 8, pp.475-495
3
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materiali e delle relative informazioni dalle origini, presso i fornitori, fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti e al servizio post-vendita4";
secondo la Society Of Logistics Engineers, (SOLE) la logistica è "arte e scienza dell'organizzazione, della progettazione e dell'attività tecnica riguardante i requisiti, la definizione, la fornitura e le risorse necessarie a supportare obiettivi, piani ed operazioni5". La SOLE ha formulato una classificazione in grado di fornire una quadro più chiaro delle aree specifiche che normalmente sono indicate sotto la comune dizione di Logistica:
la Logistica industriale (o Business logistics), la quale riguarda una gestione fisica, informativa ed organizzativa del flusso dei prodotti dalle fonti di approvvigionamento ai clienti finali;
la Logistica dei grandi volumi (o Bulk logistics), fa riferimento alla movimentazione di grandi quantità di materiali vari, generalmente materie prime (quali petrolio, carbone, cereali, ecc.);
la Logistica di progetto (o Project logistics), il cui riferimento è alla gestione ed al coordinamento delle operazioni di progettazione e realizzazione dei sistemi complessi (quali grandi opere e infrastrutture, centrali elettriche, ecc.)
la Logistica di supporto (o RAM logistics), attiene alla gestione di prodotti ad alta tecnologia (linee aeree con aerei ed elicotteri o altri sistemi complessi) per i quali sono essenziali affidabilità, disponibilità e manutenibilità.
la Logistica di ritorno o Logistica inversa (o Reverse logistics), è processo di pianificazione, implementazione e controllo dell’efficienza delle materie prime, dei semilavorati, dei prodotti finiti e dei correlati flussi informativi dal punto di recupero (o consumo), al punto di origine, con lo scopo di riguadagnare valore da prodotti che hanno esaurito il loro ciclo di vita (riciclaggio o smaltimento).
Nel contesto della gestione di impresa, quando si utilizza il termine “Logistica” il riferimento è, il più delle volte, a quella che la Society of Logistics Engineers qualifica come Business Logistics, che nel linguaggio comune viene indicata come “Logistica Integrata”. 4 http://www.ailog.it/ 5 http://www.sole.org/
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Oltre alle sopracitate scuole di pensiero, molto significativi sono i 7 aggettivi che sintetizzano le caratteristiche principali che la logistica deve possedere, noti come le “Seven R’s of Logistics”6: 1. right product 2. right quantity 3. right condition 4. right place 5. right time 6. right customers 7. right cost.
Secondo questa accezione, la logistica è “la garanzia della disponibilità del giusto prodotto, nella giusta quantità e nelle giuste condizioni, nel giusto posto, al momento giusto, per il giusto cliente ed al giusto costo”.
Un ulteriore contributo, ci viene fornito dal Council of Logistics Management, secondo il quale essa “è quella parte del processo della catena di approvvigionamento che pianifica, implementa e controlla l’efficiente ed efficace flusso e lo stoccaggio di beni, servizi e le informazioni ad essi correlate, dal punto di origine al punto di consumo al fine di soddisfare le esigenze dei clienti7”.
In un lavoro del 2010, poi pubblicato nel 2012 per mano di David Servera-Francésa, Francisco Arteaga-Morenoa, Irene Gil-Saurab e Martina G. Gallarza, che ha come obiettivo quello creare un complesso algoritmo per valutare l’apporto della logistica al sistema soprattutto in termini di “valore gestionale inteso come obiettivo strategico”, gli autori fanno un focus sulla logistica in quanto “valore”.
Questi autori, seguendo il pensiero di Ballou affermano che "la logistica ruota intorno alla creazione di valore: valore per clienti, fornitori e azionisti” 8.
Il concetto di “valore” ha acquisito sempre maggiore importanza, al punto tale che alcuni autori hanno iniziato a parlare di “logistics value”: il valore è quello percepito dal soggetto
6
Cf. Klaus 2002, p. 11; Pfohl 1972, p. 28 et seq.; Ju¨nemann 1989, p. 18
7
CSCMP Council of Supply Chain Management Professional: http://cscmp.org/
8
Servera-Francés D., Arteaga-Moreno F., Gil-Saura I., Gallarza M.G. (2013). A multiblock PLS-based algorithm applied to a causal model in marketing. Applied Stochastic Models in Business and
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e, nello specifico, nelle interazioni business-to-business; tale percezione si materializza in giudizi o valutazioni di ciò che il cliente percepisce di aver ricevuto dal venditore in una specifica situazione di acquisto o uso.
Nel corso del tempo gli studi per la ricerca del valore si sono concentrati principalmente sulla gestione dei rapporti tra membri della catena di approvvigionamento, e nello specifico tra cliente e fornitore, per poter aumentare il valore offerto al cliente finale. La riflessione porta alla conclusione che i benefici possono crescere se si sviluppa tra questi soggetti un sistema di interazione, coordinamento e sincronizzazione, influenzeranno la qualità del servizio logistico.
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1.3 Relazione tra la supply chain e la performance logistica
La iniziale concezione della logistica si è estesa fino a considerare anche la catena del valore: attualmente tutti i soggetti che sono parte della SCM cercano di incrementare il valore per il cliente e di raggiungere vantaggi comuni, attraverso l’azione della catena stessa.
Lo scenario economico vede i suoi primi cambiamenti negli anni ’70 e ciò comporta la prima azione da parte delle imprese che iniziano ad investire in qualità; negli anni’80, quando la qualità diviene un paradigma consolidato, il punto focale si sposta sul cliente e sulla necessità di assicurare una consegna del prodotto just-in-time, attraverso quella che è stata definita “Lean Manufacturing”, secondo la quale occorre raggiungere un livello di produzione intelligente che consenta di mantenere il livello di magazzino minimo (e dunque riduzione dei relativi costi) correlata ad un livello di eccellenza produttiva.
Negli anni ’90 ed in particolare nell’ultimo decennio, la velocità con cui il mercato ed i prodotti si sono evoluti, ha avuto come effetto una riduzione del ciclo di vita del prodotto ed ha richiesto una flessibilità delle imprese che, allo stato dell’arte, era impossibile da raggiungere data la grande dimensione dei complessi industriali. Tutto ciò ha portato alla naturale disgregazione dei grandi colossi, che in gran parte sono stati progressivamente smantellati a tal punto da mantenere la propria attività focalizzata sul core business, e con la naturale conseguenza di collaborazione tra imprese sul mercato. 9
Cambiando il contesto ambientale in cui l’imprese operano, si è resa necessaria anche un’evoluzione della organizzazione in generale: si avverte, infatti, uno spostamento del controllo del mercato dal prodotto al cliente, e dunque una attenzione focalizzata sul consumatore finale. Il contesto economico è mutato in maniera così rapida, da far nascere la necessità di monitorare i fenomeni della vendita e tentare di anticiparli attraverso una previsione dei consumi e delle tendenze di mercato.
Gli effetti che questi cambiamenti hanno comportato, ricadono sull’azienda nel suo complesso, poiché investono le singole aree che vanno dal marketing al controllo. In tale situazione, un ruolo cruciale viene svolto dalla logistica. Essa ha acquisito una valenza
9
Stonebraker P., Liao J., (2006) Supply chain integration: exploring product and environmental contingencies, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 11 Issue: 1, pp.34-43
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determinante in tutti i contesti aziendali, dalle imprese di piccola dimensione fino a quelle più grandi, assumendo una valenza anche strategica: si tratta di un processo decisionale che non coinvolge solo il mero controllo del movimento di materiali e prodotti finiti, ma attiene ad ambiti differenti che vanno dalla produzione, distribuzione e vendita.
1.3.1 Definizione di Supply Chain Management
Prendiamo come riferimento quanto riportato da Bechtel e Jayaram, i quali affermano che “la Supply Chain Management è un approccio in cui l'intera rete dal fornitore al cliente finale viene analizzata e gestita al fine di ottenere il ‘miglior risultato’ per l'intero sistema”10, portando all’attenzione i vantaggi che le imprese possono cogliere dalla collaborazione con altre imprese. La SCM rappresenta uno dei 10 valori chiave che permettono di definire una performance a livello mondiale, e White la colloca al terzo posto dopo qualità e customer service.
La “Functional Chain Awareness School” si sofferma sul riconoscimento della relazione tra fornitori ed utenti finali, mentre un passaggio aggiuntivo viene fatto dalla “Linkage/Logistics School” che, con esponenti come Scott, Westbrook, Turner, analizza i flussi di materiali attraverso questa catena, estendendo il legame tra fornitori produttori e distributori.
Il concetto di SCM sottintende una relazione che lega tutti gli attori che partono dal fornitore fino al cliente, dunque è implicito che vi è un ulteriore elemento che lega tutti questi soggetti: il flusso di informazioni sottostante. Questo ulteriore aspetto è oggetto di studio della “Information School” che appunto enfatizza il flusso informativo tra i membri della supply chain, considerandolo come suo effettivo fulcro.
Lo studio della SCM ci permette di riconoscere che l'integrazione limitata all'interno della azienda non è più sufficiente, bensì è indispensabile il coinvolgimento anche della rete di imprese che si trovano a monte e a valle nei processi e nelle attività che producono valore in termini di prodotti e servizi al consumatore finale. Lo strumento che ha permesso alle aziende di essere interrelate tra di loro esternamente ed internamente tra i vari collaboratori, è internet attraverso i collegamenti extranet ed intranet. Le innovazioni
10
Bechtel C., Jayaram J., (1997) Supply Chain Management: A Strategic Perspective, The
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tecnologiche supportano il processo di collaborazione e coordinamento tra i vari attori e forniscono un mezzo attraverso cui è possibile creare la conoscenza e condividerla in modo da creare un processo che Nonaka definisce “a spirale”, che consente di acquisire ed aumentare le conoscenze e competenze dei collaboratori nel tempo, attraverso la generazione di un circolo potenzialmente virtuoso da cui attingere.
La catena di fornitura deve essere governata da solidi principi di integrazione e da importanti sistemi di coordinamento, a base tecnologica. È fondamentale conoscere i sistemi che permettono di misurare le prestazioni operative delle attività aziendali, ma è altrettanto importante saperli utilizzare: essere in grado di misurare mappare i processi, evidenziare i flussi, misurare le prestazioni per ridurre i costi connessi alla logistica ed alla movimentazione delle merci, può essere una fonte di valore aggiunto per l’impresa. Un’organizzazione che si concentra sulla produzione di prodotti innovativi con una domanda altamente imprevedibile e processi di approvvigionamento in evoluzione è più probabile che abbia strategie di supply chain diverse rispetto ad una produzione di prodotti stabili ed a basso margine funzionale. Nuovi ambiti applicativi nello studio dei Big Data e dei processi transazionali consentono oggi di ricomporre i pezzi di un puzzle chiamato supply chain. La maggiore parte delle criticità e dei colli di bottiglia dovuti ad una scorretta gestione del Business Process si annodano in una SC frammentata, polverizzata nei passaggi tra fornitore e committente.
Quindi possiamo considerare il processo di SCM, come finalizzato a collegare le principali funzioni aziendali ed i processi di business nell’impresa e tra le parti che compongono la catena, attraverso la creazione di un modello di business coeso ed altamente performante11. Ciò rende evidente come le prestazioni della SCM abbiano una forte percentuale di incidenza sul raggiungimento dei risultati complessivi dell’azienda e, conseguentemente, sulla soddisfazione del cliente finale.
11
Grant D.B, Trautrims, Wong C.Y. (2013), Sustainable Logistics and Supply Chain Management, London: Kogan Page Limited, p.8
CSCMP (2012) defines SCM as encompassing: the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all logistics management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, thirdparty service providers, and customers. In essence, supply chain management integrates supply and demand management within and across companies.
15 I processi del SCM possono essere così sintetizzati:
attività che mirano ad identificare ed acquisire i clienti, nonché di riuscire a mantenerli creando solidi rapporti di fiducia;
gestione del servizio ai clienti: si tratta di attività volte a creare valore per il cliente attraverso l’ottimizzazione del servizio offerto;
gestione della domanda: il tentativo è quello di prevedere ed influenzare la domanda del mercato, piuttosto che subirne gli andamenti;
evasione degli ordini: in questa fase si ha la consegna dei prodotti ai clienti e si punta ad assicurare il rispetto delle condizioni pattuite con il cliente;
gestione del flusso produttivo: è un insieme di attività volte a pianificare, gestire ed eseguire le fasi produttive;
approvvigionamento/acquisti: in questo ambito il focus è sulla gestione delle relazioni intrattenute con i fornitori in modo tale da creare delle relazioni collaborative e proficue tra l’impresa ed i fornitori stessi;
sviluppo del prodotto e commercializzazione: in questo momento l’obiettivo è lanciare nuovi prodotti sul mercato cercando di ridurre il time-to-market12;
logistica inversa: riguarda il processo di pianificazione, esecuzione e controllo dei flussi fisici in merito alle materie prime, semilavorati, prodotti finiti, nonché dei flussi informativi ad essi associati13.
Tradizionalmente la supply chain rappresenta un contributo determinante al raggiungimento delle prestazioni aziendali, e tale importanza è visibile dai rapporti di ricerca –industriale ed accademica- condotti sull’argomento. Il Gartner Top 25 Supply Chains è uno studio annuale sulle principali catene di approvvigionamento del mondo: ogni anno vengono identificate le aziende che meglio riescono a rispondere alle esigenze e agli obiettivi dettati dalla domanda, e forniscono allo stesso tempo gli spunti per permettere alle aziende di avvicinarsi meglio alle esigenze della domanda.14
Nei paragrafi successivi l’attenzione sarà focalizzata sull’evoluzione del concetto di SC nel tempo e sugli strumenti attualmente utilizzati a suo supporto.
12
Time-to-market: tempo che intercorre dalla ideazione di un prodotto alla sua effettiva commercializzazione.
13
Cooper, M. C., Lambert, D. M., & Pagh, J. D. (1997). Supply chain management: more than a new name for logistics. The international journal of logistics management, 8(1), 1-14.
14
16
1.3.2 Logistica e Supply Chain
Attraverso la SCM si possono collegare le principali funzioni aziendali ed i processi di business all’interno dell’impresa e tra i vari attori che compongono la catena per mezzo della creazione di un modello di business performante; tuttavia è opportuno sottolineare il diverso ruolo che Logistica e Supply Chain in generale rivestono.
Se da un lato il SCM detiene il contatto con i diversi attori della catena, riscontrando la necessità di interfacciarsi con una serie di aspetti quali ad esempio la gestione del flusso informativo, aspetto tecnologico, aspetti relazionali, finanziari, produttivi, per quanto riguarda la logistica questa attiene ad una differente tipologia di attività. Come già si evince nelle varie definizioni che sono state riportate, la logistica attiene all’ambito della movimentazione del flusso delle merci e delle informazioni, andando quindi a costituire una attività a supporto del SCM, con una valenza importante dal punto di vista del raggiungimento dell’obiettivo finale, ovvero il servizio ai clienti erogato con la massima efficienza e con costi bassi15.
La logistica genera valore attraverso la risoluzione delle richieste di consegna dei clienti. Pertanto, possiamo ribadire che le prestazioni logistiche dovrebbero indicare la capacità dell'organizzazione di fornire beni e servizi quando richiesto, a costi accettabili e nelle quantità richieste dai clienti16. Di seguito vengono citati alcuni indicatori di performance logistica più frequentemente utilizzati:
- capacità di fornire le quantità desiderate; - flessibilità di modificare la misura dell’ordine
- flessibilità di modificare il volume dell’ordine durante l’operazione logistica; - lead time del cliente17;
- affidabilità delle prestazioni di consegna18; - visibilità del magazzino19;
15
Bergamaschi, M., Renoldi, A. (2015). Logistica e supply chain management: Pearson.
16
Kenneth W. Green Jr, Dwayne Whitten, R., Inman A., (2008), The impact of logistics performance on organizational performance in a supply chain context, Supply Chain Management:
An International Journal, Vol. 13 Issue: 4, pp.317-327
17
esprime il tempo totale di attesa del cliente per ricevere il prodotto dopo averlo ordinato
18
esprime la puntualità della consegna, espressa in termini di scostamento temporale tra la data di consegna prevista e quella effettiva
17 - costo totale della logistica20.
1.3.3 Visione tradizionale della Supply Chain
Tradizionalmente la catena di fornitura è costituita dalle 3 fasi che definiscono il flusso di materiali:
le materie prime arrivano in azienda attraverso il sistema di approvvigionamento, attraverso cui dai fornitori arrivano le materie necessarie e nel momento giusto; le materie prime vengono lavorate dall’azienda, che trasformandole le rende
semilavorati e poi prodotti finiti;
i prodotti finiti realizzati vengono consegnati attraverso un sistema di distribuzione fisica che raggiunge direttamente i clienti finali ed i mercati.21
La rappresentazione che segue in figura 1.1 esprime in maniera semplificata la catena di fornitura tradizionalmente intesa con un unico fornitore ed un solo cliente, i cui attori sono “Fornitori”, “Produttori”, “Sistema di distribuzione” e “Clienti”; la caratteristica di questa catena è data dall’utente finale: essa serve principalmente la fabbrica e non ancora l’utente finale.
Figura 1.1 La catena di fornitura tradizionale
19
è un indicatore che, fornendo visione delle informazioni necessarie alla produzione/vendita, permette di ridurre il rischio di rotture di stock
20
Lee H., Seo Y., Dinwoodie J., (2016), Supply chain integration and logistics performance: the role of supply chain dynamism, The International Journal of Logistics Management, Vol. 27 Issue: 3, pp.668-685
21
Bechtel, Jayaram J. , (1997) Supply Chain Management: A Strategic Perspective, The
International Journal of Logistics Management, Vol. 8 Issue: 1,pp.15-34
Fornitori Produttori Distributori
18
In questa prima visuale i manager mantengono una visione circoscritta alla propria azienda: considerano l’impatto che clienti, fornitori e distributori possono avere sulla propria realtà, ma considerano queste entità come dei sistemi tra loro disgiunti. Le stesse relazioni intrattenute con i fornitori erano intrattenute dai responsabili degli acquisti e viste in ottica di mera contrattazione per ottenere il prezzo più basso. Con il tempo questo genere di relazione ha avuto un’impronta orientata alla partnership, ciò consente anche di adottare una logica che punta al raggiungimento dei medesimi obiettivi e che permette la condivisione del rischio d’impresa, ottenendo come ulteriore vantaggio anche una azione di controllo meno invasiva.
Affrontando il tema delle criticità della catena di fornitura tradizionale, è rilevante sottolineare anche il concetto di “bullwhip effect”, ossia l’effetto frusta che si genera per le interruzioni a valle che vanno a creare incertezza della domanda a monte, con conseguenza di un possibile aumento dei livelli di magazzino e relativi danni economici all’azienda. Inoltre, se non si tiene conto del “fattore variabilità” si rischia di avere un tasso di errore dell’ordine elevato; l’effetto è maggiormente visibile nel caso di una rete con una produttività molto flessibile rispetto ad una in cui i tempi ciclo delle attività sono noti. Per sopperire a questo tipo di carenza, potrebbe essere efficiente utilizzare delle tecniche di ottimizzazione lineare.
19
1.3.4 Visione moderna della Supply Chain
La visione più moderna prevede un approccio di gestione più olistico per la filiera, puntando a raggiungere una visione integrale che accolga le materie fino al cliente finale. Perché si possano raggiungere delle elevate performance dal punto di vista della gestione dei costi, del livello di servizio, della soddisfazione dei clienti è necessario gestire tre principali flussi:
Flusso dei materiali Flusso delle informazioni Flusso di cassa
Negli ultimi anni, oltre a queste tre principali tipologie di flusso, si è sviluppata la tendenza di gestire anche i flussi di materiali e di informazioni necessari al riciclo, riparazioni e riutilizzo dei prodotti. Questo è il concetto di base della Reverse Logistics che mantiene una direzione opposta rispetto al tradizionale flusso dei materiali poiché risale la supply chain partendo dai clienti finali fino ad arrivare ai produttori.
Ragionando in questa ottica, le informazioni ed i soggetti coinvolti diventano numerosi e difficili da gestire, se non si considera ogni azienda parte della supply chain come una estensione della propria; dunque in questo caso l’approccio prevede di pianificare il flusso di informazioni, materiali e monetari lungo tutto il flusso massimizzando efficienza, efficacia e flessibilità.
20
In passato le funzioni di fornitura, produzione e distribuzione erano sotto il controllo di dipartimenti differenti, e ciò comportava la tendenza a perseguire obiettivi specifici, senza considerare che queste pratiche avevano degli effetti che ricadevano sull’intero sistema. Per spiegare meglio in che modo questi conflitti possono generarsi, partiamo con l’analizzare alcuni obiettivi che l’azienda deve realizzare per poter essere remunerativa:
Elevato livello di servizio ai clienti Bassi costi di :
o Produzione o Magazzino o Distribuzione
Questi obiettivi sono contrastanti tra loro e possono generare conflitti il cui unico metodo per ridurli è fornito da un maggiore coordinamento individuando delle finalità di sistema generali, anziché singoli obiettivi di funzione. La criticità più grande in questo tipo di approccio risiede nella capacità di creare un trade-off in grado di generare i massimi guadagni a livello complessivo.
Il concetto di SC inteso in questa logica più ampia ha sollevato l’esigenza di misurare le prestazioni raggiunte al suo interno, con la finalità di ottenere una più chiara visione degli eventi, in ragione anche della flessibilità degli andamenti che caratterizzano l’ambiente all’interno del quale le imprese si posizionano. Gli strumenti di misurazione che vengono forniti ai manager permettono di valutare le prestazioni operative della realtà aziendale, e per tali ragioni si collocano tra gli strumenti fonte di successo per l’azienda e fonte di vantaggio competitivo: da un lato è possibile ottenere un insieme di indicatori che forniscono una visuale degli andamenti avuti in passato, dall’altro si ha a disposizione uno strumento che permette di definire target migliori per il futuro.
La valutazione dei fornitori e il supporto per il loro miglioramento, sono diventati fondamentali per la gestione delle prestazioni della supply chain (SC). Poiché le prestazioni di un'organizzazione in una SC dipendono dalle prestazioni dei suoi fornitori, è auspicabile che la valutazione di un fornitore possa essere integrata alla valutazione della SC. Tuttavia gli studi che propongono dei modelli decisionali per aiutare la valutazione non sono così frequenti.
21 Esistono tre approcci ai modelli22:
l’approccio informativo descrive i dati e le informazioni scambiate all’interno del sistema. Per monitorare un’azione completa, la circolazione delle informazioni necessarie deve formare un circuito chiuso, permettendo in questo modo alle organizzazioni di valutare gli effetti delle azioni. Collegato a questo approccio vi è il concetto di “ciclo di feedback”;
l’approccio dinamico, il quale descrive quanto è adatto il sistema rispetto all’obiettivo finale definito, e nello specifico:
o descrive il circuito di controllo, che garantisce la raccolta di informazioni; o misura il divario tra lo stato corrente ed il risultato richiesto;
o regola nuovi parametri.
l’approccio funzionale descrive le funzioni che il sistema soddisfa, è essenzialmente una descrizione statica del sistema ottenuta attraverso la scomposizione in elementi e processi in genere in maniera gerarchica. Pertanto questo approccio descrive le organizzazioni in ordine decrescente, in termini di processi ed interazioni, e può essere descritto da un paradigma sistemico:
o l’obiettivo finale, specificando il motivo dell’esistenza del sistema; o l’ambiente;
o i valori di sistema; o la visione organizzativa;
o gli elementi operativi nelle catene del valore;
o gli elementi delle risorse strutturali necessarie per la catena del valore. Il metodo che segue questo approccio, ed il più frequentemente utilizzato per valutare le prestazioni nell’ambito della SC, è il Supply Chain Operation Reference (SCOR).
Il modello SCOR si riferisce al processo di gestione della catena di fornitura ed è stato implementato dal Supply-Chain Council perché venisse utilizzato come strumento standard per la descrizione dei processi gestionali della catena di fornitori; attraverso tale strumento
22
Estampe D., (2014). Supply Chain Performance and Evaluation Models. Hoboken, USA. John Wiley & Sons, Inc.
22
è possibile per tutti gli attori della catena descrivere e migliorare le metodologie ed i processi sviluppati23.
Nella figura 1.3 è illustrata in maniera schematica l’infrastruttura del SC basata sul modello SCOR.
Figura 1.3 L’infrastruttura della Supply-Chain basata sul modello SCOR
Il modello SCOR integra i noti concetti di reingegnerizzazione dei processi di business, benchmarking e misurazione dei processi; i 4 processi distinti del modello sono: source, make, deliver e plan.24
La particolarità del modello risiede nella doppia focalizzazione sui processi logistici intra-aziendali e inter-intra-aziendali, in modo da descrive, analizzare e misurare le interazioni di tipo informativo tra l’azienda ed i propri clienti, i flussi logistici e le relazioni di mercato. La
23
APICS, Supply Chain Operations Reference Model, 2014, Revision 11.0.
24
Huan S., Sheoran S., Wang G., (2004), A review and analysis of supply chain operations reference (SCOR) model, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 9 Issue: 1, pp.23-29
23
finalità del modello non è quella di curare l’assistenza post-vendita o il marketing, ma si focalizza sull’analisi della supply chain a più livelli.
Un altro modello che frequentemente viene utilizzato per la misurazione delle prestazioni in ambito logistico è la Supply Chain Balanced Scorecard (SCBSC), proposta da Brewer e Spech. La metodologia Balanced Scorecard di Kaplan e Norton (1993, 1996), basata sul loro lavoro del 1993, è ancora al centro dell'attuale sistema di gestione delle prestazioni. 25 La SCBSC è un sistema che, integrando la struttura a score card nelle sue quattro prospettive e gli indicatori chiave di alto livello proposti dal modello SCOR, permette di creare un sistema ibrido in grado di misurare le prestazioni logistiche. La ragione di questa sua natura ibrida risiede nella possibilità di rendere lo strumento applicabile a più livelli, sia operativi che strategici.
Figura 1.4 Supply Chain Balanced Scorecard
Per ognuna delle quattro prospettive della BSC –economico finanziaria, dei clienti, dei processi interni e dell’educazione ed apprendimento-, rappresentate nella figura 1.4, vengono individuate le priorità strategiche nel processo di logistica e supply chain e di queste viene valutata la coerenza con la strategia aziendale. Successivamente si
25
Arzu Akyuz G., Erman Erkan T., (2010), Supply chain performance measurement: a literature review, International Journal of Production Research, 48:17, 5137-5155
24
individuano i fattori critici di successo che permettono il raggiungimento degli obiettivi nel lungo termine e vengono valutate le azioni strategiche da applicare. Il ruolo giocato dalla SCBSC è di supporto ai manager per orientare le proprie azioni al raggiungimento degli obiettivi, attraverso un continuo confronto tra quanto effettivamente raggiunto e quanto stabilito a livello strategico. Attraverso la misurazione delle performance logistiche si sviluppa un sistema di informazioni in grado di fornire al management il supporto nella attività decisionale.
Attraverso questi strumenti il management ha la possibilità di orientare la propria operatività verso gli obiettivi strategici, ma viene consentita anche una valutazione della strategia nel più ampio quadro globale del mercato, il quale nella sua continua evoluzione richiede degli adattamenti e delle modifiche continue. La crescente varietà e personalizzazione dei prodotti richiesta, ha comportato l’esigenza di maggiore qualità ed innovazione dei prodotti, livelli di servizio maggiori e tempi di consegna ridotti. Tali necessità sono state affrontate dalle aziende attraverso un’azione a valle, ovvero una segmentazione del mercato per poter servire gruppi di clienti differenti sulla base delle diverse esigenze, ma in tempi più recenti si è affermata una nuova, e complementare linea strategica: un’azione che coinvolga anche a monte gli attori della catena produttiva. L’esame delle relazioni che si instaurano tra gli attori della catena del valore sono stati condotti sia a monte, tra le imprese manifatturiere, che tra le imprese collocate a valle, lì dove risiedono i maggiori contatti con i produttori e gli intermediari commerciali.
I fattori che hanno contribuito e rendere sempre più necessari gli studi sulla supply chain e sulla sua evoluzione, risiedono nei cambiamenti del mercato, delle esigenze del cliente, nel progresso dei sistemi informatici, in tutto ciò che è stato definito “Industria 4.0”.
25
1.4 Industria 4.0
Nell’ambito della produzione, i progressi della scienza e della tecnologia supportano continuamente lo sviluppo dell'industrializzazione mondiale. Nonostante non esista ancora un accordo universale su ciò che costituisce una rivoluzione industriale, dal punto di vista dell'evoluzione tecnologica, ci sono quattro fasi comunemente descritte come “rivoluzioni industriali”, le quali in circa due secoli si sono susseguite in:
1- introduzione di impianti di produzione meccanica ad acqua e vapore, con
un’introduzione della divisione del lavoro;
2- applicazione di tecnologie di produzione di massa ad alimentazione elettrica
attraverso divisione del lavoro;
3- uso dell'elettronica e dell'information technology (IT) per supportare un'ulteriore
automazione della produzione.
Negli ultimi anni, insieme all'aumento della ricerca sull'Internet of Things (IoT)26 e sui sistemi Cyber-Physical (CPS)27, l’attenzione mondiale si è spostata su questa tendenza e sulla possibilità che tale orientamento alla tecnologia possa generare una nuova rivoluzione industriale, da cui sono scaturite diverse discussioni a livello internazionale:
dal 2011 il governo degli Stati Uniti ha avviato una serie di discussioni, azioni e raccomandazioni a livello nazionale, intitolate "Advanced Manufacturing Partnership (AMP)", per assicurare che gli Stati Uniti siano i pionieri nella prossima generazione di produzione28;
nel 2012, il governo tedesco ha approvato il piano d'azione "Strategia High-Tech 2020", che annualmente mette da parte miliardi di euro per lo sviluppo di tecnologie d'avanguardia. Essendo uno dei dieci progetti futuri in questo piano, "Industrie 4.0" rappresenta le ambizioni tedesche nel settore manifatturiero29;
26
Atzori L., Iera A., Morabito G., (2010), The Internet of Things: A survey, Computer Networks, Volume 54, Issue 15, 28 October 2010, Pages 2787-2805
27
Khaitan, Kumar S., McCalley J. D., (2015), Design Techniques and Applications of Cyberphysical Systems: A Survey, IEEE Systems Journal, 9 (2): 350–365.
28
Rafael, Reif, Shirley A., Liveris A. 2014. Report To The President Accelerating U.S. Advanced
Manufacturing. Washington, DC: The President’s Council of Advisors on Science and Technology
29
Kagermann, Henning, Wahlster W., Helbig J. 2013. Recommendations for Implementing the
26
il governo francese ha avviato una revisione strategica nel 2013, denominata "La Nouvelle France Industrielle", in cui sono state individuate 34 iniziative settoriali come priorità della politica industriale della Francia (Conseil national de l'industrie 2013)30;
nel 2013, il governo del Regno Unito ha presentato un quadro a lungo termine per il suo settore manifatturiero fino all'anno 2050, chiamato "Future of Manufacturing". L’obiettivo del piano è fornire una politica riorientata e ribilanciata per sostenere la crescita e la resilienza della produzione britannica nei decenni futuri31;
la Commissione europea ha avanzato il nuovo partenariato pubblico-privato (PPP) contrattuale su "Fabbriche del futuro (FoF)" nel 2014. Tale azione di muove nell’ambito del programma Horizon 2020 che prevede di fornire circa 80 miliardi di euro di finanziamenti disponibili su 7 anni (dal 2014 al 2020)32;
la strategia messa in atto dal governo cinese è "Made in China 2025" insieme al piano "Internet Plus" nel 2015. Mette in primo piano dieci settori nell’ambito manifatturiero per accelerare l'informatizzazione e l'industrializzazione in Cina33; nel 2016 l’azione del governo di Singapore ha portato ad impiegare 19 miliardi di
dollari nel piano di ricerca-innovazione-impresa (RIE). Attraverso il piano sono stati individuati otto settori verticali, cruciali nel sistema della produzione e dell'ingegneria avanzata34;
nel 2014, il governo della Corea del Sud ha annunciato l' "Innovation in Manufacturing 3.0" che ha sottolineato quattro strategie di propulsione e incarichi per un nuovo salto della produzione coreana (Kang et al., 2016);
nel 2015, il governo giapponese ha adottato il quinto piano di base per la scienza e la tecnologia, in cui è stata prestata particolare attenzione al settore manifatturiero per la realizzazione della "Super Smart Society" leader a livello mondiale;
30
Conseil national de l’industrie. 2013. The New Face of Industry in France. Paris: French National Industry Council.
31
Foresight. 2013. The Future of Manufacturing: A New Era of Opportunity and Challenge for the
UK. London: UK Government Office for Science
32
European Commission. 2016. Factories of the Future PPP: Towards Competitive EU
Manufacturing. Bruxelles: European Commission.
33
Li, Keqiang. 2015. Made in China 2025. Beijing: State Council of China
34
National Research Foundation. 2016. Research, Innovation and Enterprise (RIE) 2015 Plan. Singapore: Prime Minister’s Office of Singapore
27
il governo di Singapore ha impegnato 19 miliardi di dollari nel suo piano RIE 2020 (Ricerca, innovazione e impresa) nel 2016. Otto settori industriali chiave sono stati identificati nell'ambito del settore della produzione e dell'ingegneria avanzata.35 Questo elenco di azioni politiche, esemplificativo e non esaustivo, fa emergere quanto la spinta delle innovazioni tecnologiche abbia investito anche l’ambito produttivo, comportando un orientamento verso l’innovazione. Questa nuova era di interconnessione tra le risorse umane e le macchine nell’ambito della produzione, è definito come Industria
4.0, in cui viene offerta la possibilità di collaborare, condividere informazioni-conoscenze,
in maniera istantanea. Tali innovazioni inserite nell’ambiente manifatturiero permettono la relazione tra fornitori, produttori e clienti per dare maggiore stabilità e trasparenza al ciclo di vita del prodotto36.
Figura 1.5 Le tecnologie dell’Industria 4.0 Fonte: Astone e Merolle, Industria italiana
La possibilità di avere a disposizione in tempo reale le informazioni per gestione operativa e strategica, contribuisce a diffondere la Logistica 4.0: possono essere introdotte
35
Liao Y., Deschamps F., De Freitas E., Loures R., Ramos L.F.,(2017) Past, present and future of Industry 4.0 - a systematic literature review and research agenda proposal, International Journal of
Production Research, 55:12, 3609-3629,
36
Tjahjono, B., Esplugues, C., Ares, E., & Pelaez, G. (2017). What does Industry 4.0 mean to Supply Chain?. Procedia Manufacturing, 13, 1175-1182.
28
tecnologie per ridurre le incertezze di fornitura e produzione usando le informazioni in tempo reale37.
Negli ultimi anni, anche il settore della logistica è cambiato in modo significativo a seguito dell'elevata quantità di innovazioni tecnologiche. Nell'ingegneria della produzione sono stati introdotti sistemi cyber-fisici (CPS) come concetto di integrazione per migliorare il flusso di informazioni bidirezionali tra i sistemi di esecuzione e di decisione; tali sistemi entrano a far parte anche della logistica. In modo particolare l'innovazione tecnologica a supporto dei processi logistici fisici porta a sistemi con maggiori capacità computazionali e di comunicazione, poiché molte risorse e le componenti rilevanti di un prodotto sono in grado di comunicare tra loro per lo scambio delle informazioni necessarie. In analogia con il concetto Industry 4.0 noto dall'ingegneria di produzione, Logistics 4.0 descrive la trasformazione dalla logistica orientata all'hardware alla logistica orientata al software, cioè al mondo dei servizi intelligenti.38
Sulla stessa linea del ragionamento utilizzato per descrivere i “prodotti intelligenti” ed i “servizi intelligenti”39, viene anche definita la “Smart Logistics”. Attraverso questi sistemi è possibile delegare le attività in modo che i dipendenti si focalizzino solo su quelle attività che necessitano di più intelligenza rispetto a quanta i processi automatici possano offrire. “Smart Logistics" è un sistema logistico in grado di migliorare la flessibilità, l'adeguamento ai cambiamenti del mercato e rendere l'azienda più vicina alle esigenze del cliente. Ciò consente di migliorare il livello del servizio clienti, l'ottimizzazione della produzione e abbassare i prezzi di stoccaggio e produzione.40
37
Mogre, R., Wong, C. Y., & Lalwani, C. S. (2014). Mitigating supply and production uncertainties with dynamic scheduling using real-time transport information. International Journal
of Production Research, 52(17), 5223-5235.
38
Timm I. J., Lorig F., "Logistics 4.0 - A challenge for simulattion," (2015) Winter Simulation
Conference (WSC), Huntington Beach, CA.
39
Prodotti e servizi intelligenti sono in grado di eseguire attività che normalmente vengono eseguite dalle persone
40
Uckelmann, D. (2008, September). A definition approach to smart logistics. In International
Conference on Next Generation Wired/Wireless Networking (pp. 273-284). Springer Berlin
29
Gli studi recenti focalizzano molto l’attenzione sul nuovo concetto di “smart factory”, di tecnologia applicate alle imprese, e tutto ciò che ruota attorno alla “Industry 4.0”.41 Il contributo offerto da internet gioca un ruolo cruciale all’interno di questi concetti attraverso la condivisione istantanea delle informazioni.
Nell’ottica 4.0 le direttrici di sviluppo –big data, open data, IOT42, M2M43, cloud computing44, interazione tra uomo e macchina- sono strumenti grazie ai quali l’azienda può competere con maggiore incisività nei mercati di riferimento, fermo restando la capacità dell’impresa di creare legami di filiera in grado di rendere forte il rapporto con gli attori della SC. È chiaro come in questo senso l’industria 4.0 ha la possibilità di rendere le aziende in grado di cavalcare l’onda dell’innovazione, più competitive sul mercato.
La logistica ha subito una grande evoluzione nel corso dei secoli, così come si può vedere alla figura 1.6, e di seguito verranno illustrati alcuni strumenti simbolo della nuova frontiera 4.0.
41Wang S., Wan J., Zhang D., Li D., Zhang C., (2016), Towards smart factory for industry 4.0: a self-organized multi-agent system with big data based feedback and coordination, Elsevier, Vol. 101, pp. 158-168
42
Internet of Things, è un neologismo che si riferisce all’estensione di internet al mondo degli oggetti e dei luoghi concreti
43
Machine to machine, si riferisce in generale a tecnologie ed applicazioni di telemetria e telematica che utilizzano le reti wireless.
44
È una tecnologia che consente di usufruire, tramite server remoto, di risorse software e hardware (come memoria di massa per l’archiviazione di massa), il cui utilizzo è offerto come servizio da un provider.
30 Figura 1.6 Evoluzione della logistica
Fonte: www.yourceo.it –Industry 4.0 & IOT-
Raccolta e analisi dei dati (Big Data e Data Mining)
Con l’avvento della industria e della logistica 4.0 il volume di dati, varietà e velocità nella loro creazione è cresciuto esponenzialmente, ciò a causa dei progressi della tecnologia. Big Data è il termine che viene utilizzato per indicare questo grande set di dati che comporta una grande difficoltà nella sua gestione sia in termini di data base da utilizzare per contenerli che di strumenti per l’elaborazione. I cambiamenti registrati con i Big data riguardano:
volume, i sistemi infatti si muovono verso l’elaborazione di petabyte provenienti anche da fonti differenti;
velocità, data dalla necessità di elaborare i dati in tempo reale mediante l’utilizzo di internet;
31
varietà, dovuta dalla molteplicità di fonti e di informazioni a disposizione. I dati a disposti nel database sono accompagnati da immagini, testi, suoni, video, e tutto ciò comporta una sfida notevole per la loro elaborazione.45
Figura 1.7 Le 3 ‘V’ dei Big Data
Fonte: Big Data in complex Systems (Springer)
Per le imprese operanti nell’attuale contesto economico, l’apporto fornito dai Big data risulta essere fondamentale per meglio competere all’interno del mercato; tuttavia una corretta applicazione dei dati presuppone l’utilizzo di strumenti informatici adeguati, e ciò comporta una spinta innovativa da parte delle imprese stesse.
Associando le informazioni relative alla merce in movimento ai milioni di data points nel mondo, che generano a loro volta una mole enorme di dati, sarà possibile ottenere la tracciatura completa del processo logistico distributivo, non solo a livello di percorso ma anche di comportamento della merce (si pensi per esempio alla catena del freddo), oltre che schemi di comportamento utili a creare modelli predittivi sempre più affidabili.
45
Hassanien A. E., Azar A.T., Snaseal V., Kacprzyk J. & Abawajy J.H., (2015), Big Data in
32
Un’esperienza condotta da SAP, la multinazionale europea per la produzione di software gestionali, ha mostrato un miglioramento nei processi logistici grazie all’utilizzo di un’analisi approfondita dei dati. Il progetto si è concentrato su una importante azienda di spedizioni che si è posta come obiettivo la rivisitazione del processo logistico di gestione e consegna dei pacchi e della corrispondenza. La Altevie Technologies, una società informatica che progetta soluzioni informatiche basandosi su piattaforma SAP, ha implementato il sistema per l’elaborazione dei dati che venivano raccolti lungo tutta la catena di spedizione e consegna, monitorando il processo logistico. Il risultato di tale progetto ha portato ad un più rapido aggiornamento dei dati di tracciamento delle spedizioni; in secondo luogo si è registrata una migliore valutazione dell’efficienza dei diversi segmenti del processo logistico grazie alla possibilità di ottenere più informazioni e di conseguenza garantendo un intervento di precisione in caso di errori.46
Networking, Internet of Things (IoT), Internet of Service (IoS)
Attraverso i sistemi di Internet of Things (IoT) le aziende hanno la possibilità di supervisionare i prodotti in tempo reale e di gestire l’architettura logistica; tali sistemi consentono il controllo nella catena di approvvigionamento e la condivisione delle informazioni e analizzano i dati generati da ogni fase e procedura. Attraverso questi sistemi, è possibile raccogliere i dati e analizzare gli andamenti precedenti, ipotizzando situazioni future e prevenendo in questo modo possibili errori. Tutto ciò consente di rispondere meglio e più rapidamente alle esigenze del mercato. “L’internet delle cose e dei servizi” rende possibile la creazione di reti che incorporano l’intero processo della catena di approvvigionamento che in questo modo raggiungono una logistica intelligente. Il CPS comprende sistemi di magazzino intelligenti, macchine ed impianti di produzione sviluppati digitalmente che vanno dalla logistica inbound alla produzione, al marketing, ai servizi e alla logistica outbound. L'IoT può essere definito come una rete di sistemi cyber-fisici identificati in modo univoco e in grado di interagire per raggiungere obiettivi comuni, pertanto l'IoT è inteso come una delle parti principali del CPS. Le "cose" nell'IoT sono sensori, attuatori (che formano il CPS), moduli di comunicazione, dispositivi che possono cooperare insieme a componenti intelligenti per raggiungere obiettivi che non potrebbero essere raggiunti senza questa cooperazione. Pertanto, IoT è una rete in cui i CPS possono comunicare e collaborare tra loro attraverso un obiettivo
33
comune, ed i suoi effetti sono tangibili su tutta la supply chain. In primo luogo la gestione della supply chain viene ottimizzata; si rende visibile l’intera catena di approvvigionamento in modo che vi sia un passaggio di informazioni più trasparente; la gestione della catena di approvvigionamento avverrà in tempo reale e infine sarà garantita una completa integrazione.47
Attraverso il concetto di Internet of Service (IoS) si fa riferimento alla possibilità di offrire servizi su internet che possano essere combinati con altri servizi offerti da altri fornitori, il tutto finalizzato a creare un valore aggiunto. I servizi che si formano sono accessibili ai clienti.48
Il caso del Gruppo Goglio rappresenta un esempio concreto di applicazione delle IoT in campo logistico: la logistica intelligente in questo contesto è stata utilizzata a supporto della tracciatura del granulo in resina desaccato nel reparto di filmatura, in cui si producono i film plastici. Attraverso un ERP SAP che si occupa della distinta dei materiali e del consumo dei componenti, dei supervisori di macchina che sono deputati alla gestione delle ricette di produzione e dell’utilizzo dei sistemi RFID, il Gruppo Goglio ha puntato ad introdurre un sistema di tracciabilità e rintracciabilità in una particolare fase della propria produzione, che fino a quel momento veniva invece condotta manualmente. Un prodotto della produzione veniva manualmente posizionato in contenitori, con il rischio che questi rimanessero in magazzino per diverso tempo e con il rischio del deterioramento dell’etichetta cartacea che ne rappresentava il contenuto. L’introduzione di questi sistemi di tracciabilità ha permesso di garantire che il componente caricato nei contenitori fosse effettivamente quello richiesto e che arrivasse nel luogo esatto in cui era stato richiesto.49
Radio-frequency identification” (RFID)
Tra gli aspetti che caratterizzano la Logistica 4.0, in primo luogo vi è la necessità di identificare il “processing good”, il bene da lavorare. Poiché il mondo virtuale e quello reale devono muoversi insieme, gli elementi logistici devono essere individuati e
47
Tu M., Lim M. K., Yang M., (2018), IoT-based production logistics and supply chain system – Part 2: IoT-based cyber-physical system: a framework and evaluation, Industrial Management &
Data Systems, Vol. 118 Issue: 1, pp.96-125
48
Tao F., Cheng Y., Xu L. D., Zhang L. and Li B. H., "CCIoT-CMfg: Cloud Computing and Internet of Things-Based Cloud Manufacturing Service System," in IEEE Transactions on
Industrial Informatics, vol. 10, no. 2, pp. 1435-1442, May 2014.
49
34
riconosciuti dagli strumenti informatici e tecnologici; finché questo non accade, tali elementi non sono definiti e di conseguenza qualunque azione non può essere controllata. Per sopperire a questa mancanza, possono essere utilizzati dei sistemi “Radio-frequency identification” (RFID)50 per identificare gli oggetti logistici, potendo sfruttare il beneficio di costi inferiori e maggiore funzionalità fornita dai tag RFID. All’oggetto avrà allegato un tag RFID che, identificato dal lettore, permetterà di individuare l’oggetto e ricevere le informazioni; una volta che il tag ha inviato le informazioni sul prodotto tramite onde radio, il lettore può inviare queste informazioni al computer che elabora i dati. La tecnologia RFID è rivoluzionaria anche nell’ambito della gestione della supply chain, consentendo di identificare il “giusto oggetto” nel “giusto momento” nel “giusto posto”. I benefici offerti da questi sistemi ricadono non solo nel sulla riduzione dei costi, ma anche nella migliore gestione del magazzino.51
Cyber-physical system (CPS)
In molti campi è necessario conoscere la giusta condizione delle merci (come ad esempio per i beni facilmente deperibili). I CPS sono sistemi automatizzati che consentono la connessione delle operazioni della realtà fisica con strutture di calcolo e di comunicazione. Questi sistemi consistono in un'unità di verifica, solitamente uno o più microcontroller, che supervisionano i sensori e gli attuatori che interagiscono con l'ambiente e da cui vengono prelevati i dati di processo. Dovendo scambiare dati con altri CPS, è richiesta un'interfaccia di comunicazione, pertanto il CPS è un sistema integrato che è in grado di ricevere e inviare dati su una rete. Le due componenti principali dei CPS sono:
la connettività avanzata che garantisce l’acquisizione dei dati in tempo reale dal mondo fisico ed il feedback dal mondo computazionale (sistema RFID)
la gestione intelligente dei dati, l’analisi e la capacità computazionale che costruiscono il mondo cibernetico (software).
50
Per sistemi di identificazione a radiofrequenza si intende una tecnologia per l'identificazione e/o memorizzazione automatica di informazioni inerenti ad oggetti, animali o persone (automatic identifying and data capture, AIDC) basata sulla capacità di memorizzazione di dati da parte di particolari etichette elettroniche, chiamate tag (o anche transponder o chiavi elettroniche e di prossimità), e sulla capacità di queste di rispondere all'interrogazione a distanza da parte di appositi apparati fissi o portatili, chiamati reader (o anche interrogatori).
51
Irani Z., Gunasekaran A., Dwivedi Y. K., (2010) Radio frequency identification (RFID): research trends and framework, International Journal of Production Research, 48:9, 2485-2511,
