CURA
DELLA CAMERA DI COMMERCIO IND
USTRIA E AGR
ICOLTURA DI TORINO
~
~~
~iZL
E
'~II~~BROUNp~~
)
N 202 -
OTTOBRE 1959 -
L.
25
Olivetti
82
Diaspron
Il nuovo modello standard di macchina per ufficio a car-rello integrato: alla originale e rigorosa funzionalità del disegno unisce una qualità superiore di prestazionI. I meccanismi del cinematico ad accelerazione progressi. va, del sollevanastro e del sistema d'avanzamento del carrello garantiscono unaN.O
202 - ottobre 1959
M
ENSILE A CURA D
ELLA
CAMERA DI COMMERC
IO INDUSTRI
A E AGRICOLTURA DI TORINO
SOMMARIO
r.
1-1.'>010 -
lIove tecniche espenmentate dall'LP . .
O.A.
3
C. BATTISrELLI - La motOrilLaZlOnc dclle aziende agricole
9
(" F. MICIIELETTI - II calcolo automatico nella stona
13
G. FRA
'co
- VIaggio
InI
sraele - Gerusalemme, tu Cl l.! mia Patria
19
U.
BARO[ LLI - La conservazione del suolo C delle acque in Italia
24
G. PRIt-
I
ATESTA -
uova tccllica dI impiego degli automezzi mungiton, refrigeratOri e
traspor-ta tori del la lle
29
G. LEGA - L'industria tessile tedesca .
33
R.
FA'>,~
J -Il problema del decentramento urbano
e
indu~triale
InInghilterra
37
CongIUntura economlC-.1 del mese di sellembre
1959
.
39
oIe dI
Crol/aca Call/erale:
CommI
slone
Permanente per l'agricoltura, le foreste C l'economia montana _
Deter-minazione del valon indicatiVI delle scorte e degli affitti per I trapassi agran
a
S.
l\
l
artlnO
43
G.
C.
BIR!\GIII
-
UOVI provvedimentI per lo wiluppo industriale nel Sud
Rassegna del commercIO estero tonnese - mese dI ettclllbre
1959
ino SI dell'lmpart-Export
Borsa Valon
-
R
assegna mese di ottobre
1959
FIere, \10stre, EsposIzIOni e
ongre SI IIltcrnazionali nel
195960
-
Il
Mondo olTre e chiede
44
46
49
54
56
57
COMITATO DI
REDAZIONE:
On. DotI. GIUSEPPE ALPINO - Dott. AUGUSTO BARGONI Pro!. Doti ARRIGO BORDI N - Doti. CLEMENTE CELIDONIO Pro!. DotI. G'"'VANNI DALMASSO - Dott GIACOMO FRISETTI Prof. Doti F. ">ALAZZI-TRIVELLIDott. GIUSEPPE FRANCO - Direttore responsab
i
le
Nuove Tecniche
esperimentate
a))'IPSOA
F, FASOLO
\!olle lIotizie inleressanti sono
statl' portale
a
COlloscellza
del
pub-hlico
dal
dotto
Enl/(//lllOCl/l'go
Sali-cc
11(·1
discorso tenuto durante
la
cerimolli,1 inaugurale dell'a anno
<!ccLlckmit'o
dell'I P
S O
A
(IslitulO
Post- Uniwrsital"io per lo studio
dell'organizzazione aziendale); ma
1111
breye accenno ha aeuito
la
ell-rio~ità
dei più aggiornali specialisti
di questa materia
.•
\
lIueliamo al
pas-!iO
da lui dedicalo
,dI'impiego,
ormai
ill atto all'
l
P S
O
.
\
,
dei business
!.!.(//llC'S,il più modemo strumento
di addestramento azielldale,
dimo-stratosi utile negli istltuti
statuniten-si più progrediti, Il dr. Gurgo Salice
ha ricordilto come, per la prima \'olta
ili
It
alia, abbia
t
rovato impiego i
l
più per
f
ezionato e complesso di
t
ali
modelli, con l'uso della calcolatrice
t'll'tlronica, grazie alla
collabora-ziolle
d
el Ceutro
t
u
di Elettronici
della
S
oddil Oli\ etti Bull di
~!
ilano;
ba soggllllllo che
l'I
P
S
O
\
impi('g
b
e-r:l alllll'1I0
(1'lilttrn modelli di propria
l'!aboraziolle originale ileI prossimo
,111110
accademico.
Il
tema attualissimo
è di tale
na-tura da apparire interessante non
solo
agli
operatori economici e
a
cluanti si occupano di problemi
r
organizzativi nell'ambito
imprendi-toriale, ma anche al profano di
me-dia cultura. Si tratta infatti di un
argomento
che,
per la
sua
stessa
110\
ità e
P(,1"le prospettive di
svi-luppo che
gli
sono insite,
è
iudica-t
i
\
'o
della rapida, scientifica
evolu-zione delle tecniche aziendali. Ci
siamo proposti eli riassumere q
u
i i
punti salienti, coordinando dati e
informazioni attillte a fonti
autore-:
'\ella
l
e,
l
a
l
a
80pra a deslra; Duranle L"inaa·
~urazione
del/' 8° Anno Accademico del·
l"
1
.P
. .
O.A.
(,naspello della sala.
r
sollO asinislra:
Duranle
l"illall~urazione:
dplI'8° Anno AccademICO dell'J.P,.O,r1.
I
l
l
dr
,
Gllr~(),"'ahce
le~{!,ela rela'lOne.
lYella
fOia: da
sini.~lra.il prof, Allora Rettore
de/n niter.~illì:
/"011.Adriano Olivelli,
il
Jlinislro
.lJrdici e
il l'rof, Capeui, Di,et·
tore del Po/ileclllco.
.. • U
,1S'NESS GsU'ES
"
('osi 8'ono
s'a,i
de'ltlm Inoti iraA ... rlt· ••
i "n.o.'ell' dlnarni .. idi
sllIIu'a:lon('
di
gestlo .. e u:l .. nda-'e": "ono g ....lali
,,'run ... ntl ope -rati .. ; ,,'.e . . . on'·a .. silio di p ..
rfe-:,0 ... ,
"o' ..
o'a'or; .. , .. Uroni .. ;,B;
rl ... ano pre:;osl
sia ..
..
.
'a .. oro ad .. nda'" ad 0111",,10,,0IIl
'e
llo
, ..
io n,,"·od.r,,"'rallle .. 'o d; nuo .. e leI''' di d/.,.;g .. ntl d'a:; .. n.'",voli: chiarimenti
favoritici dal
diret-tore dell'IPSOA,
dr. Enrico De
Gen-naro
e
dal dr. Basilio Giardina
del-l'Istituto
stesso; spiegazioni avute
dall'ing. B. Casini della Olivetti
BulI; monograne
e articoli
pubbli-cati
in Italia
e
negli
Stati Uniti
sull' argomento,
Il clott. Basilio Giardina,
nel
lu-meggiarci cortesemente questa
ma-teria, ci faceva presente
che,
per
comprendere appieno l'importanza
e
la nahua
stessa
dei business
ga-!1les,
è utile rammentare
i
problemi
che stanno alla base della
forma-zione dei
b
udgets trimestrali,
vale
a dire quei bilanci di previsione in
cui si cerca di prospettare
l'anda-mento di tutta l'azienda. Si tratta di
creare un q
u
adro organico, tenendo
conto di due ordini di dati: da un
lato quelli che dipendono dalla
decisione dell'imprenditore
(prezzi,
campagne pubblicitarie, "
promozio-ne
lJ,politica clella qualità dei
pro-do
t
ti, gamma di produzione,
ecc.);
d'altra parte,
i
dati cbe non sono
to il
controllo
dell
'
imprenditore
, a
co-minciare dall'andamento
d
e
lla
con-giunturil. Gli elementi
da prendere in
considerazione sono numerosi e
com-plessi; per di più essi sono
suscet-tibili di inBuenzarsi a vicenda,
il
che
r
e
nd
e ancor
più difRcil
e
l'analisi
e
l
e
interpretazioni. Appunto
n
e
llo
int
e
nto
di superare codeste
difficoltà
gli
specia
li
s
ti hanno
e
laborato
ccmo
-d
e
lli dinamici))
,
di budget
-
pa-radigmi
in cui
so
no
inseriti
tutti i
fattori in
gioco e
l
e
loro inter-azioni.
Strettissima è
la
parentela
fra
questi
s
tudi
e
i
bu.sinn
ess
games,
la
cui
n
ascita
risale a
pochi
anni or
so
no.
La
loro
origine è stata
sug-gerita a
s
tudio
si
statunitensi
da IIna
argomentazione semplice come
l'uo-vo di Colombo
.
Essi ragionarono:
nell'ambito
d
e
lla
strategia e
della
tatti
ca
militari si compiono
ccgrandi
manovre" n
e
ll
'
intento di
control-lar
e,
m
ed
i
ante
l
e
varie
fasi di una
guerra
si
mulata
,
ciò che
presumi-bilmente accadrebbe
in
un'autentica
guerra guerreggiata, sviluppantesi
in determinate circostanze.
Perchè
,
essi s
i
chiesero, non
s
i potrebbe fare
altrettanto nel camfo
d
e
lla
strategia
e della
tathca imprenditoriali? E
si
convinsero che
per trovare una
ri-spos
ta
a codesto
interrogativo
occor-reva definire un organico sistema
di
regole
,
riflettenti la
politica di una
azienda, con
la massima
aderenza
alla
realtà
,
pur nei
limiti di una
fin-z
ion
e,
di
un
gioco.
Come i militari
idearono gli schemi
e
le norme
con
cui nelle
ccgrandi
manovre"
eser-citi
cont
rapposti
si
mi
s
urano
,
segna-no punti
a
favor
e
o a svantaggio,
movendo
così. verso
il
successo
o
l'insucc
esso
final
e,
alla
strssa
ma-ni
e
ra
gli
scie
nziati d
e
ll
e
t
ec
niche
aziendali, valendosi
eli tutti
gli
ausili
offerti dalla
stati~ti('a
e
clnlla
mate-matica
ai
fini cl
e
P
'a
nali
s
i
e
n
e
lla
interpretazipne
d
e
i fenom
en
i
,
cren-rono le regol
e
di
s
imulate
lotte
da
svolgersi
fra
un
ce
rto numero eli
società
(
da du
e
a quattro),
in
con-correnza
s
u un
prestahil
ito mercato.
Tale in
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è
il
business
games,
che,
tradotto dapprima
alla
lett
e
ra
in
ccg
ioco
aziendale ", viene ora
con
maggiore
esa
ttezza
concettllale
in-dicato
con
l'espressione
ccmodello
operativo di
s
imulazion
e
di
gestione
aziendale" .
B
en
presto si f'bbe
modo di acc
e
r-tare
che
l'utilità
dei
mo
c
ìelli
opera-tivi
risulta tanto
maggiore quanto
più estesa
è
la
gamma
delle
deci-sioni di cui possono disporre
i
par-4
I
CRONACHE ECONOMICHEtecipanti al gioco. Quando
si
dice
ccdecisione"
si allude
a
provvedi-menti
che
investono
la
politica di
un int
ero
settore aziendale,
il
che
spiega come
debbano
già
conside-rarsi
complessi
i mod
e
lli
compren-denti una quindicina di decisioni.
Se
si
pensa
che codeste
decisioni
influiscono
su
fenom
e
ni in
atto
nel
p
e
riodo di un intero trime
st
r
e
e che
il
comportamento
di
ciascun
parte-cipante al gioco influisce sui
risul
-tati finali di tutti
gli
altri
,
si
intrav-vede
quanto elevato possa risultar
e
il numero delle ipotesi da
calcolare,
e
perciò
s
i
capisce
il motivo per
cui
si
pmfìli
la
necessità di impiegare
calcolatori elettroni ci
per il disbrigo
di indagini di tanta mole. D'altra
parte
la
portentosa rapidità di
cal-colo consentita
dai
complessi
elet-tronici ha dato
agli studiosi
la
pos-sibilità
di id
ea
re
e
di mettere a
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e
lla didatt
,
ica e
del
lavoro
aziendale
modelli di ben
m
agg
iore
complessità.
Il più perf
e
tto
di tutti
è
attualm
ente q'
ueDo c1l
e
consente
78 decisioni
e che,
realiz-zato
dalla Compagnie des Machines
Bull in
collaborazione con
!SHtuti
U
ni~ersitari
francesi,
è stato
pre-sentato
per la prima
volta
al
con-gresso
del T.I.M.S.
(
The Institute of
Management Sci
e
nc
e),
tenutosi
a
Parigi dal 7
al
lO
settembre
dello
scorso settembre.
Un mese dopo
questo medesimo modello
(che,
co-me
vearemo
prestissìmo nel corso
di
quesbo articolo, costìtuisce
un
portentoso m
ezzo
di ricerca)
venne
impiegato dalla terza sessione del
Corso di aggiornamento sui Metoni
Quantitativi
apphcati
all'azienda,
con
la
collaborazione
del Centro
per
la
Ricerca Operativa dell'U ni
-versità
ccL. Bocconi" di Milano.
Riteniamo
che
il mezzo più
chiaro e
convincente
per lumeggiare le
pos-sibilità
dei
ccmodelli operativi di
simulazione
di
gestione aziendale"
consista
nello
spiegare
in qual
mo-do
si sia svolta codesta esercitazione,
svoltasi a
Milano pre
sso
il
C
e
ntro
di Calcolo Elettronico della Olivetti
Bull
,
con
la
partecipazione di
ven-ticinque dirigenti
e
tecn
ici
di
azien-de italiane di ogni
settore
di
attività.
Vediamo per prima
cosa
quali
siano
le
caratteris
tiche
del nuovo
modello
,
attraverso
le notizie
parti-colareggiate
forniteci dall'ing. Bruno
Casini. Esso
,
per il
grado
di
reali-smo
e
per il rigore
sClentifìco
con cui
riproduce i f
e
nomeni della
mutevole
realtà
economica,
costituisce un
vero strumento
di
studio delle leggi
economiche,
d
e
l
complesso
int
e-grarsi
dei fattori
che operano
nell
e
situazioni
reali
e
delle
conseguenze
delle variazioni di uno
o
più
di tal i
fattori
sulle situazioni stesse. Può
insomma riuscire pre
z
ioso nella
pra_
tica
aziendale ad altissimo
livell
o
(e
infatti un
grosso complesso
indu
-striale
franc
ese
per la
produzione
dell
'oss
igeno
se
ne
servirà
p
er
ana-lizzare
i problemi
connessi a un
suo
piano di
lavoro s'
ul ni
ercato
statuni-t
e
nse);
al
t
e
mpo
stesso può assolvere
alla
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e
nte
,
fl
ess
ibil
e,
efficacissimo
mezzo di istruzion
e e
di
addestramento
p
e
r
le
nuove l
eve
di Dirigenti di Azi
e
nda.
Si adatta
eg
ualmente bene
a svariatissime
politiche di produzion
e,
a mercati di
beni di
consumo o
di b
en
i
strumen-tali,
a
forme di
gestione
cenb-aliz-zata o
decentralizzata,
a
cli
ente
l
e
ripartite
geograficamente o
suddi-vise
per tipi con
comportamento
e
caratteristiche
diverse,
e permette
di impostare per
ciascuna delle
.
"
l
socIeta
Il1concorrenza c le vi
pren-dono parte una
situazione iniziale
di versa
(cioè
una
ccered
i tà
",
lin
ccpassato,,):
ogni Azienda può così
agevolmente
simulare la f01"l11a
di
ges
tione e
la
situazione
di fatto
che
più si avvicina
a quella
e
ff
e
ttiva.
sta-bilimento. La
vendita
del prodotto
finito può
esscre
fatta
sia su
scorte
di magazzino
,
sia su ordinazione
ccm consegna
dilazionata.
La simulazione
è eseguita
pren-dendo via via
decisioni
sequenzial-m
e
nt
e
p
e
r
«periodi dilazionati»
,
corrisponcTenti a
un
trimestre o a
un
semes
tr
e;
per
ciascun
p
e
riodo di
gestione, ogni gruppo
,
che simula la
dir
ez
ione di una
determinata
so-c
i
e
tà
,
può prendere,
co
me si
è
detto,
Dno a 78
div
e
r
se
decisioni
che si
riferi
sco
no:
-
alla
politica di
approvvigiona-mento della
mat
e
ria
prim~;a
lla politica
commerciale,
alla
even
tuale
costruzione
di
nuove
fabbriche,
-
alle
ricerche
e
sviluppo,
-
alla politica
di distribuzione dei
prodotti finiti
fra
i
vari settori
di
vendita.
alla gestione d
e
i magazzini e alle
vendite,
-
aìla gestione
finanziaria.
Le varie
decisioni prese
sono
ri-portat
e
da ciascuna
Società su
un
«
apposito
foglio d
e
lle decisioni»;
al
termine di
ciascun
«periodo di
gestione»
l
e
indicazioni
contenute
n
e
i fogli delle decisioni sono
perfo-rat
e
su schede e
introdotte nel
cal-colatore
e
l
e
ttronico
,
il
<:Iua~e
elabo
ra
automaticamente i nuovi
dati, ne
stabilisce
l
e
in tenelazioni
e
deter-mina
la nuova
situazione -
d
el
m
e
rcato
e
d
e
lle
singo
le Società
-ci
l
e
n
e
risulta.
Il
gr
un
;o
direttit
·
o
della" Società n.
1 .. com~/elale decisioni relative a un periodo
di
gestion e.
Ogni società viene a
conoscenza,
alla
fine di ciascun periodo, dei
ri-sultati ottenuti, per mezzo di un
ap-posito
«foglio dei risultati»
stam-pato
automaticamente
dal
ca
lcola
-tore
elettronico;
la
gestione
finan
-ziaria
è
rappresentata
s
u tale
fogl io
da un consuntivo d
el
p
er
iodo di
gestione appena ultimato
e
da
un
bilancio generale.
La disponibilità di mat
e
ria
pri-ma sul
mercato
è aleatoria,
in
quan-to regolata da una
legge gaussiana
di distribuzione,
«congiunturata »
in modo da r
e
nderne perf
e
ttam
e
nte
realistico l'andamento. Pure
aleato-rio
e
«congiunturato »
è
il numero
dei
«punti clienti»
offerto
dal m
e
r-cato da
ogni
p
e
riodo di
gestione;
inoltre
esso
è
influenzato dalle
ini-ziative commerciali combinate
di
tutte le Soci
e
tà
concorrenti, che pos
sono
così
aumentare
il
volume
d
e
lla
clien
tela.
Un momento della discussione
per
l'elaborazione delle decisioni da parte del gruppo
direttivo della
"Societa
n.
2 ".
Anche il succ
esso
della politica
di
studi e ricerch
e ha
carattere alea
-torio: la legge di probabilità
che
la
regola
è
in funzione degli inv
es
ti-menti fatti
(
e cumulati
n
e
l
corso
dei
vari
periodi di
gestione), e
di
nibilità di materia pr
ima nei du
e
S'Ucc
ess
ivi p
e
riodi.
I pochi
aspetti
sa
li
e
nti
,
fin
qui
elencati,
d
e
l mod
e
ll
o
(c
h
e co
n
s
id
era
tutte l
e
ipot
es
i eli politi
ca e
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ge-stione aziendale)
danno un
'i
d
ea
d
e
ll
a s
tra
o
rdinaria fl
ess
ibilità
con-sentita a
l
(( gioco».
Ed
ecco
un
a
ltro
aato
int
e
r
es-sante: i
l
calcolatore
e
l
e
tt
ro
ni
co
p
er-m
e
tt
e
alla simulazione
di
attuare
un
progr
a
mma
di circa 8
mila
istruzio-ni
,
che
occupa
32
mil
a
p
os
i
zion
i
di
m
e
moria.
La
"Soc
ietà
n.
3" stud
ia
i
grafici
di
gestione
per prendere le prossime decisioni.
I part
ec
ipanti
al
l
'es
p
e
rim
en
t
o
svol-to
s
i
a
Milano
si
sono s
uddi
vis
i in
tr
e
gruppi
di
8-10
co
mpon
enti
cia-scuno,
che simulavano
tr
e
Direzioni
di A
z
i
e
nda
,
produttri
c
i di m
acc
Ìlin
e
uten
s
ili
; nell'ambito
di
ciasc
un
grup-po
sono s
tat
e
di
s
tribuit
e
fr
a
i
s
in-go
li
co
mp
onen
ti l
e
più tipi
c
h
e
h11l-z
ioni direttiv
e
d
e
ll
a ges
tion
e
azien-dale
(
dir
ez
ion
e
commerciaie,
dire-zione
d
e
lla produ
z
ion
e,
elir
ezione
amministrativa,
dir
ez
ion
e
deTI
e
ven-dite
,
dir
ez
ion
e
d
e
ll
'D
fficio
s
tu
di
e
ric
e
r
c
he
,
dir
ez
ion
e
degli
approvigio-nam
e
nti
, ecc
.
).
Da
questo
m
omento
in poi
i
tr
e
gruppi
hanno
o
p
era
t
o
i
so
lati l'uno d
a
ll
'a
ltro
anche
mat
e-rialm
e
nt
e,
in modo
c
h
e ogn
i
soc
i
e
t
à
non
avesse,
s
ull'
a
tti
'V
ità d
e
ll
e
con-un fattor
e
di
casualità
automatica-m
e
nt
e
introdotto n
e
l
calcolatore
ele
ttr
o
ni
co
.
Codesto successo
ha p
e
r
effe
tto l'uscita di un prodotto nuovo
,
dello stesso
tipo di quello
fabbri-ca
to
e
venduto
fino allora. Ne
risul-tano: un
aumento
d
e
lla L'osidetta
«attrattività
ponderata»
, ela
cui
dip
e
nd
e
la percentuale di m
e
rcato
conqui
sta
ta da!1a Società interes
-sata;
e
una
diminuizione
d
e
i
costi
di produ
z
ion
e
.
P
e
r En
a
n
zia
r
e
una
nuova
op
e
ra-zione
co
mm
e
r
cia
l
e,
di produzion
e
o
di
s
tudi
e
ric
e
rch
e,
l
e
So
c
ietà
pos-sono so
tt
osc
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ve
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e
pr
es
titi pr
esso
una
(( banca»
c
h
e s
t
a
bilisce
l'ruTI-montare
d
e
l
prestito
e
fissa
il
tasso
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e
r
esse
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a
un
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e
l
bilancio
d
e
lla
Società
ri
c
hi
e
d
e
nte
.
In
t
a
l
caso,
c0I1
1
e
d
e
l r
es
to n
e
lla
even-tualità
c
h
e s
i
s
i
a
verincato
uno
sco-p
e
rto in b
anca,
compaiono nel
con-suntivo
a
n
c
h
e
l
e s
p
ese
finanziari
e
.
I
prestiti possono
esse
re rimbor
sa
ti
in
tutto o
in part
e;
analogamente gli
utili
r
ea
li
zza
ti possono
essere
par-z
i
a
lm
e
nt
e
o
int
eg
ralmente
distri-buiti
so
tto forma di dividendi agli
azionisti.
Ogni Soci
e
tà
che
partecipa
alla
« simulazione»può richi
e
d
e
r
e
in-form
az
ioni
s
ull
' a
ttività d
e
lle altre
So
c
i
e
t
à
e sull'andamento
del
mer-cato
(
il
che
com
porta
il
pag
a
mento
di una
spesa
prefissata); in tal
caso,
sul
afoglio dei risultati
Drelativo
6
I
CRONACHE ECONOMICHEa
l
p
e
riodo in
cui
è
stata
fatta la
richiesta
compaiono
an
c
h
e
l
e
p
e
r-centuali
di m
e
rcato
conquistate
dalle
Società concorrenti
n
e
i
v
ari
settori
di
ve
ndita
,
n
c
nchè notizie
sulla
t
e
nd
e
nza del
pr
ezzo e
sull'an-damento
co
ngiuntural
e
della di
s
po-I partecipanti
all'esercitazione osservano
la
stampa dei
risultati
elaborati
dal
Calcola·
tore
Elettronico Gamma
ET . .
In primo
piano, a
destra,
il
Prof.
Francesco
Brambilla
,
correnti, se
non
le
nof
i
z
i
e
even
t
ua
f
-m
e
nte richieste a pagamento,
pe-riodo
per periodo
.
La
s
imulazione ha
coperto
in
to-tale otto
ccp
e
riodi di
gestione ",
eq
uiv
a
lenti
a due anni
eli
gestione
e
fF
e
ttiva
.
A
I
term
i
n
e
di
ciascun
pe-riodo
la p
e
rfora
z
ione de
ll
e
decisioni
s
u
sc
h
e
de
c
la r
e
lat
iva verifìca
hanno
richicsto
c
ir
ca
di
cci
minuti. I
cal
-co
li
necessari per
1'
e
laborazione elei
dati
p
er
forati
sulle schede e
l'ag-g
iornam
e
nto d
e
lla
situazione
del
mercato
e
di
ciascuna socie
tà è stato
c:'
JT
e
ttuato
ogni volta
in
circa
100
seco
ndi
,
dal
ca
lcolator
e
elettronico
Gamma ET con
m
e
moria
a
tamburo
magnetico
dalla
capacità
di 100 mi
la
posizioni
d
ec
imali. Sl1f5ìto dopo i
l
termine
d
e
i
calcoli
,
il
calcolatore
s
tampava
automaticamente
i
ccfogli
dei
l"isultati ",
che venivano
distri-bu
iti
in
più
copie a ciascuna società,
per agevolare
la
consul
tazione da
parte
d
e
i
co
mpon
e
nti del gruppo
direttivo.
Il
ccgioco"
ha
assunto
presto
aspetti
di
es
tr
e
mo interesse
che
hanno appassionato
molto i
parteci-panti. Le
tr
e
società si
trovavano in
partenza
in una
s
ituazione
abba-stanza
div
e
rsa l'una da
ll'altra e,
d
i
co
n
seg
uenza, di
s
ponevano di una
diversa
potenza
economica:
la
pri-ma aveva
un
capitale
di 20 miliardi
e
un
solo stabilimento
di
produzio-ne; la
seconda,
un
capifa1e
di
30
mi-lim'di
e
due
stabil
imenti; la terza,
un
capitale
di
40
miliardi
e
due
stab
ilimenti. La
gestione era
tutta-via
inizialmente
attiva, sia
pure in
varia
misura, per tutte le tre
società.
Ma quasi
sùbito la terza
società,
facendo leva
s
'
u
lJ
a prop
r
ia maggior
pot
e
nza
economica,
tentava una
po-litica di
speculazione e
accappara-mento di mat
e
ria prima
(acc
iaio
),
allo scopo
di porre in posizione
dif-Rcile le due
società concorrenti.
Aveva cosÌ
inizio un
graduale
au-m
e
nto del prezzo della materia
pri-ma
sul
m
e
rcato
(
in
conseuuenza
ckl1'aumentato
rapporto fra la
do-manda
e
l'off
e
rta
,
accentuato
da
una fl
ess
ione
,
casu~lmente
conco-mitante
,
nella disponibilità
congiun-turale
della
materia prima): tale
prezzo
raggiungeva
alla
fine del
t
e
rzo
periodo
di
gestione valori
tali
da
m
e
tt
e
re
presto
in
gravi
difficoltà
110n
solo
le du
e
sOcletà
più deboli,
ma
ancl1e queIla che aveva
organiz-zato
la speculazione.
Di qui si svi
-lupparono ulteriori
comportamenti
di
politiche aziendali.
Un altro gruppo di partecipanti all'esercitazione.
Al
ce
ntro
il
Dott.
Enrico
D
e
Gennaro
,
Dir
etto
re
dell'I.P.S.O.A.
-,
1
Il
prof. Francesco Brambilla, di
-rettore del Cen
t
ro di ricerca
opera-tiva dell'D niversità Bocconi di Mi
-lano
p.direttore de
l
Corso di
ag-.siornamento
dell
'
IPSOA,
alla
fine
Jell'esperimento
,
chi
arendone il
si-jli.ficato con acute
considerazioni,
ha m
esso
in risalto come la
simula-zione sia stata
usata nell'intento di
riprodurr
e
l'azienda ne
lla sua
con-cezione
più
ampia, vale
a dire n
e
lla
sua
attività
di
coordinamento
di
operazioni verso
uno scopo:
opera-zioni che a
loro vo
l
ta
si
ottengono
mediante decisioni. Partendo da
questa definizione
si è cercato
di
mettere in risalto h'e
e
lementi:
a)
le
finalità d
e
ll'azienda
;
b)
l'importanza
d
e
lle decisioni;
c)
l'esistenza di s
·
che-mi
caratteristici
di organiz
zaz
ione
aziendale.
Per quanto riguarda la
finalità dell'azienda, il
gioco
ha
messo in
evidenza come
non sia più
possibile
attenersi all'obbiettivo
clas-sico
di
elevare
al massimo i
p
rofitti
a
breve scadenza. Questo obbiettivo
Jgg
i
appare
decisamente limitato di
fronte
alla
più ampia
esigenza
della
sopravvivenza a
l
ungo termine
del-l'azienda
.
Il
profitto div
e
nta
quindi
soltanto
una funzione
guida da
ccottimizz
a
r
e"
per
assicurare
lo
sviluppo;
per prima
cosa
Y
az
i
endJ
deve
concentrare i propri
sfo
r
z
i
su
di una politica di
sviluppo,
ba
sata
sul
potenziamento d
e
ll
'
organizza-zione
interna
e su
di
una visione
costante
del futuro
su cui la politica
aziendale deve
essere proiettata.
La
dinamica
d
e
lla
sim
ula
z
ione h
a
poi messo in risalto
come,
nell'am-b
i
to d
e
lle decisioni
azie
ndali
,
il pro
-b
lema
non verta tanto
sul
loro
nu-mero
,
quanto sulle
loro possibili
interdip
e
ndenz
e.
Poich
è
ogni
deci-sione
si
rifl
e
tte
su
tu tto
il sistema di
relazioni, occorre poss
e
d
e
re mod
e
lli
generali cui riferir
s
i p
e
r
conseguire
l'optimum
nei
risultati d
e
lla
gestione
aziendale
.
C'è
inRne un
altro aspetto
di
ecce-zionale importan
za
: la
sim
ulazione
consente di
analizzare
i
comporta-menti dei gruppi direzionali nel loro
procedere verso il raggiungimento
di decisioni. Codesta
analisi
è
essen-ziale nello
studio
d
e
lle
componenti
Micron lau
per grandi e medie sale
CINEMATOGRAFIA
Microndella
per grandissime sale
Micronsigma
per medie e piccole sale
PROIETTORI
SONORI
A
PASSO
NORMALE
La
motorizzazione
delle aziende agricole
E. BATTISTELLI
La fisionomia fondiaria d'ogni
Paese ha luci
e ombre.
Secondo
al-cuni
l
e
prime
s
imbole
ggiano
le
grandi e
medie aziende,
le
altre
le
piccole.
Chi non fosse mentalmente
legato a pregiudizi dovrebbe
tutta-via riconoscere che
dei tre tipi di
azienda,
potendo congiuntamente
sussistere e
operare, non ce n'è
uno
che sia asso
lut
amente migliore
del-l'altro,
ogni tipo di ampiezza
esse
n-do,
in
via relativa,
il
migliore nelle
particolari circostanze di
luogo
e
di
tempo
che
lo inquadrano
e
lo
giu-stificano
.
Evidentemente nell'attuale eco
no-mia di mercato, le aziende di media
e grande ampiezza hanno assai più
delle piccole diritto di
citta
dinan-za, essendo più idonee
e
qualificate
a
produrre a prezzi internazionali
di
costo.
Ma quando diciamo
am-piezza non alludiamo all'estensione
fisica,
bensÌ all'intensità
coltura
le
,
chè
un'azienda può essere di
esten
-sione
limitata, configurarsi
simbo-licamente nel fazzoletto, nel
franco-bollo, nel
coriandolo, e avere, nello
stesso
tempo, un'alta efficienza
eco-nomica, quante volte
sia
protesa a
produrre generi
ortofloro-frutticoli.
e abbiamo esemp
i
suggestivi nelle
aziende floreali della cimosa
ligure
,
in quelle imminenti ai grandi centri
cittadini,
la cui
unità
di misura è
più l'ara
che
l'ettaro,
l
e
cui
attrez-zature
fondiarie, piuttosto costose,
sono tuttavia rapportate all'alto
red-dito ricava bile. AI contrario ci sono
-
o quanto meno c'erano
-
azien-de di
grande estensione,
ma di
pic-co
l
a consistenza econom
ica
,
indivi-duabili nelle piaghe a
latifondo
pa-storale
o a
latifondo
cerealicolo.
Ma a prescindere da questi due
gruppi
di
casi estremi,
normalmen-te
l'azienda di
piccola ampiezza è
tale sia sotto il profilo fisico che
sotto
l'a
s
petto
economico.
Essa
quando
non è affiancata alla sede
di campagna
dei
reddituari o
dei
professionisti, in quelle ville con
ru-stico che popolano, tanto
per
fare
un
esempio,
la
collina
torinese
,
o
quando non sia
inserita nei
com-prensori di
riforma,
dei
quali
confi-gura
la
minuta scacchiera, è
presso-chè onnipresente nei territori
colli-nari a vocazione e coltivazione
viti-cola, e nelle pIaghe in cui
l'industria
prevalendo
sull'agricoltura
ne
as-sorbe
la mano d'opera. Peraltro la
piccola
azienda si
trova più
o
meno
diffusa
anche altrove, essendo figlia
per
lo
più
di incaute divisioni
e
sud-divisioni ereditarie o
di
parziali
alie-nazioni immobiliari.
In vista
del Mercato unico
euro-peo
le
piccole aziende familiari
po-tranno
vivere e durare?
Se
non
lo
potessero non
resterebbe loro
che
dar
forma e corpo a cooperative
di
coltivazione, o fondersi con aziende
o
in
aziende maggiori.
È
presumibile che
sopravvive-ranno quelle affiancate alle ville
pa-dronali,
di
cui rappresentano
l'int
e-grazione territoriale, e
quelle delle
pIaghe
popolate di
officine e
cantie-ri. Quivi
le piccole
aziende sono,
come è noto, ad economia
mista, in
quanto i
proprietari
hanno
un'occu-pazione agricola a tempo
perso,
coa-diuvati
peraltro in quest'ultima
da-gli elementi
liberi della
famiglia.
Coltivare bene aziende
del
genere
è un'impresa eroica, come
l'eserci-zio
dell'agricoltura
in terre
disa-datte.
La loro
coltura
prevalente
è,
purtroppo
,
il grano e ciò
dipende
da
un
complesso di circostanze
c
h
e
trovano origine nella
famig
lia
con-tadina,
la quale
-
afferma
il
Me-dici
-
sostiene da
seco
li
, con
inal-t
erab
il
e
impassibilità
e con serena
tenacia
l'ingrato
sforzo
produttivo.
La
ricerca quotidiana del pane, del
so
lo
pane, indipendentemente da
ragionamenti sul costo comparato
con altri
po
ss
ibili
alimenti offerti
dal mercato, spinge il piccolo con
ta-dino-operaio a
co
ltivar
e
ogni anno
almeno
il
grano
di
c
ui
abbisogna
la
s
ua
famiglia.
È
evidentemente il
s
uo un
errore
di gestione aziendale.
La
piccola azienda non
può,
nè
deve produrre generi
di uso
per sè,
ora che
impera
, e
più
imper
erà
do-mani
,
l'
economia
di
mercato. Essa
d
eve
piuttosto darsi un'altra
diver-sa organizzazione
economica,
che
tenga conto della vocazione del
ter-reno e della disponibilità
di
mano
d'op
era
e di capitali. La sua nuova
fisionomia non potrà perciò che
es-sere zootecnica,
per
ricavarne
latt
e
e carne
-
più carne che
latte
-onde soddisfare
l
e esigenze
del
con-sumo
interno
e
quello della
istituen-da
Comunità europea.
Va da
sè che ove
le
forze
disponi-bili della
famiglia
lo
consentissero
non sarebbe
diss
ennato
agganciare
all'ordinamento prativo-zootecnico
una qualche
coltura
di
gran
reddi-to,
o qualche zoocoltura
di
integra-zione economica e
di importanza
sociale come
l'avi
co
ltura,
visto e
considerato che
il Paese importa
annualmente
dall'estero
carne
di
pollame
per un
quantitativo di 180
mila
quintali
,
cui corrisponde
un
onere di 9 miliardi di
lire;
e
impor-ta uova per un
quantitativo
di
346
IO
I
c
Ro
N A C H E E C O N O M I C H Emila
quintali cui corrisponde un
sa-lasso di 14 miliardi.
Ora
,
quali
consigli
si
potrebbero
dare
per conferire alla gestione di
una piccola azienda a economia
fa-miliare il crisma d
e
lla
razionalità
e
della
convenienza
eco
nomi
ca?
Volendo
e
dovendo
rispondere
per grandi
linee dir
emo
che
biso-gnerebbe prima di tutto dar
e
un
av-vicendamento alle
co
ltur
e,
n
e
l
qua-le sia intercalato il prato poli
enna
l
e
di erba medica o
di trifoglio ladin
o
.
Se l'avvi
cenda
m
en
to
è
una
neces-sità funzionale
d
e
ll'azienda
,
l
a
mec-canizzazione delle operazioni
cam-pestri ne è
un'altra.
In assenza del
trattore
la
stessa impresa
zootec-nica diverrebbe passiva, dovendo
abdicare a
una funzione
bovina
da
reddito (latte o
ca
rn
e)
per una
fun-zione di
lav
oro.
Ma c'è di piì.l. Ogni
prodotto colturale recherebbe con
sè il p
esan
te
onere
di mano d'op
era
per
i
serv
i
z
i
più
ur
ge
nti
e
impe-gnativi.
È
