LIETUVOS SVEIKATOS MOKSLŲ UNIVERSITETAS
Medicinos akademija
Visuomenės sveikatos fakultetas
Brigita Budriūtė
RYŠYS TARP SLAUGOS ADMINISTRATORIŲ LYDERYSTĖS
STILIAUS IR JIEMS PAVALDAUS SLAUGOS PERSONALO
PASITENKINIMO DARBU TELŠIŲ APSKRITIES LIGONINĖSE
Antros pakopos studijų baigiamasis darbas
(Visuomenės sveikatos vadyba)
Studentė ____________ Brigita Budriūtė ____________ Mokslinis vadovas ____________ Dr. Jurgita Buivydienė ____________ KAUNAS, 2017
SANTRAUKA
Visuomenės sveikatos vadyba
RYŠYS TARP SLAUGOS ADMINISTRATORIŲ LYDERYSTĖS STILIAUS IR JIEMS PAVALDAUS SLAUGOS PERSONALO PASITENKINIMO DARBU TELŠIŲ APSKRITIES LIGONINĖSE.
Brigita Budriūtė
Mokslinis vadovas dr. Jurgita Buivydienė
Lietuvos sveikatos mokslų universiteto Medicinos akademijos Visuomenės sveikatos fakultetas. Kaunas; 2017. 57 p.
Darbo tikslas. Nustatyti, koks slaugos administratorių taikomas lyderystės stilius lemia jiems pavaldţių slaugytojų didesnį pasitenkinimą darbu Telšių apskrities ligoninėse.
Uţdaviniai: 1. Nustatyti slaugos administratorių lyderystės stilių raišką jiems pavaldaus slaugos personalo atţvilgiu. 2. Įvertinti slaugos personalo pasitenkinimą darbu. 3. Nustatyti ryšį tarp slaugos administratorių taikomų lyderystės stilių ir jiems pavaldaus slaugos personalo pasitenkinimo darbu.
Metodika. Apklausa buvo vykdyta 2017 m. kovo mėnesį šešiose Telšių apskrities ligoninėse. Apklausai naudoti du standartizuoti klausymai – Daugiafaktorinis lyderystės ir Minesotos pasitenkinimo darbu. Statistinei duomenų analizei naudota SPSS 24.0 programa. Rezultatai buvo laikomi statistiškai reikšmingi, kai p<0,05. Duomenų grafiniam vaizdavimui naudota Microsoft Office Excel 2007 programa.
Rezultatai. Gautos 254 tinkamos analizei apklausos anketos (atsako daţnis – 70,86 proc.). Stipriausios buvo transformacinės lyderystės stilių raiškos (Individualus dėmesys (M=8,06, SN=2,84, Idealizuotoji įtaka (M=7,29, SN=2,78), Įkvepiantis motyvavimas (M=7,68, SN=2,30), Intelektualusis skatinimas (M=7,16, SN=2,71). Vidinis pasitenkinimas darbu (M=66,32, SN=10,55) buvo didesnis negu išorinis (M=50,42, SN=14,78). Aukštesnį vidinį pasitenkinimą darbu turėjo slaugytojos ir akušerės ir respondentai su aukštuoju išsilavinimu. Aukštesnį išorinį pasitenkinimą darbu turėjo tiriamieji su aukštuoju išsilavinimu. Nustatytas teigiamas statistinis ryšys tarp visų tirtų lyderystės stilių ir vidinio (p<0.01**) bei išorinio (p<0,01**) pasitenkinimo darbu. Vidinis pasitenkinimas stipriausiai koreliavo su Nesikišimu, o išorinis – su Idealizuotąja įtaka.
Išvados: 1.Telšių apskrities ligoninėse visi lyderystės stiliai buvo vidutinio stiprumo raiškos. 2. Slaugos personalas turėjo aukštesnį vidinį pasitenkinimą darbu negu išorinį pasitenkinimą darbu. Aukštesnį vidinį pasitenkinimą darbu turėjo slaugytojos ir akušerės bei respondentai su aukštuoju išsilavinimu. Aukštesnį išorinį pasitenkinimą darbu turėjo tiriamieji su aukštuoju išsilavinimu. 3. Slaugos administratorių lyderystės stilių raiška lėmė aukštesnį tiek išorinį, tiek vidinį slaugos
personalo pasitenkinimą darbu. Nesikišimo raiška labiausiai lėmė aukštesnį vidinį pasitenkinimą darbu, o Idealizuotosios įtakos raiška – išorinį pasitenkinimą darbu.
SUMMARY
RELATIONSHIP BETWEEN LEADERSHIP STYLES OF NURSE MANAGERS AND NURSES’ JOB SATISFACTION IN TELŠIAI DISTRICT HOSPITALS
Public Health Management Supervisor Dr Jurgita Buivydienė
Faculty of Public Health, Medical Academy, Lithuanian University of Health Sciences. Kaunas; 2017. p. 57.
Aim of the study. To investigate the relationship between leadership style of nurse managers and staff nurse job satisfaction in Telšiai district hospitals.
Objectives. 1. To determine the expression of nurse managers’ leadership styles based on staff nurse opinion. 2. To evaluate staff nurse job satisfaction. 3. To investigate the relationship between leadership style of nurse managers and staff nurse job satisfaction.
Methods. The study was conducted in six hospitals in Telšiai district hospitals during March 2017. The Multifactor Leadership Questionnaire and Minnesota Satisfaction Questionnaire were used to collect data. Data were entered and analysed using SPSS version 24.0 statistical software. Significance level was considered when p<0.05. For the graphical representation of the statistical data analysis Microsoft Office Excel 2007 was used.
Results. A total of 254 copies of the questionnaires were suitable for further analysis (response rate - 70,86%). Transformational leadership styles had the strongest expressions (Individualized Consideration (M=8,06, SN=2,84, Idealised Influence (M=7,29, SN=2,78), Inspirational Motivation (M=7,68, SN=2,30), Intellectual Stimulation (M=7,16, SN=2,71). Greater intrinsic job satisfaction was associated with higher education and nurse or midwife job position. Greater extrinsic job satisfaction was associated with higher education. All leadership styles were found to be statically significant and correlated with either extrinsic (p<0.01**) and intrinsic job satisfaction ( p<0.01**). Intrinsic job satisfaction was most associated with Passive leadership style, while extinct job satisfaction was most correlated with Idealised Influence leadership style. Conclusions. 1. All investigated leadership styles had moderate strength of expression in Telšiai district hospitals. Staff Nurse tends to have higher intrinsic job satisfaction compared to extrinsic job satisfaction. Greater intrinsic job satisfaction was associated with higher education and nurse or midwife job position. Greater extrinsic job satisfaction was associated with higher education. 3. All leadership styles were positively correlated with both extrinsic and intrinsic job satisfaction. Passive leadership style was most associated with intrinsic job satisfaction while Idealised Influence – with extrinsic job satisfaction.
TURINYS
SANTRUMPOS ... 6
SĄVOKOS IR TERMINAI ... 7
ĮVADAS ... 8
DARBO TIKSLAS IR UŢDAVINIAI ... 10
1. LITERATŪROS APŢVALGA ... 11
1.1. Lyderystės samprata ... 11
1.2. Transformacinės lyderystės teorija ir reikšmė ... 13
1.3. Transformacinės lyderystės svarba sveikatos prieţiūroje ... 14
1.4. Visa apimanti lyderystės teorija ... 16
1.5. Slaugytojų pasitenkinimas darbu ... 18
1.6. Ryšys tarp transformacinės lyderystės ir pasitenkinimo darbu... 20
2. TYRIMO METODIKA ... 22
3. REZULTATAI ... 25
3.1. Respondentų charakteristika ... 25
3.2. Slaugos administratorių lyderystės stilių raiška ... 26
3.3. Lyderystės stilių vertinimas priklausomai nuo respondentų turimo išsilavinimo, einamų pareigų ir turimo darbo staţo ... 29
3.3.1. Idealizuotoji įtaka ... 29
3.3.3. Intelektualioji stimuliacija ... 31
3.3.4. Individualusis dėmesys ... 31
3.3.5. Skatinimas pagal nuopelnus ... 32
3.3.6. Vadovavimas reaguojant į išimtis ... 33
3.3.7. Nesikišimas ... 34
3.4. Slaugos personalo pasitenkinimo darbu vertinimas ... 35
3.5. Respondentų pasitenkinimo darbu vertinimas ... 37
4. REZULTATŲ APTARIMAS ... 44
IŠVADOS ... 48
PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS ... 49
LITERATŪRA ... 50
6
SANTRUMPOS
JAV – Jungtinės Amerikos Valstijos lls – laisvės laipsnių skaičius
LSMU – Lietuvos sveikatos mokslų universitetas p – reikšmingumo lygmuo
SAM – Sveikatos apsaugos ministerija SN – standartinis nuokrypis
ρ - Spirmeno koreliacijos koeficientas χ 2 – Chi – kvadrato kriterijus
7
SĄVOKOS IR TERMINAI
Lyderystė – tai procesas, kurio metu vienas asmuo daro įtaką ţmonių grupei, kad būtų pasiektas bendras tikslas [68].
Transformacinė lyderystė – tai procesas, kuriame lyderiai ir pavaldiniai kelia vienas kitą į aukštesnius motyvacijos ir moralės lygmenis [78].
Transakcinė lyderystė – lyderio ir pasekėjų santykis, kuris remiasi įtaka, motyvacija ir kontrole, pabrėţiamos bausmės ir apdovanojimai [16].
Vadovavimas – tai procesas, uţtikrinantis tvarką ir nuoseklumą, kurie padeda išlaikyti darbo efektyvumą [46].
Slaugos personalas – šiame tyrime taip apibrėţiami visi tiriamieji, t.y., slaugytojai, slaugytojų padėjėjai ir akušerės.
Slaugos administratorius – tai tiesioginis slaugos personalo vadovas. Tirtose ligoninėse slaugos administratoriaus pareigos buvo įvardintos skirtingai (vyresnioji slaugytoja, slaugos administratorė arba vyresnioji slaugytoja – slaugos administratorė), tačiau jie atlieka tą pačią funkciją – organizuoja slaugos personalo darbą ir jam vadovauja, siekia, kad pacientams būtų teikiama visapusė ir kvalifikuota slauga.
8
ĮVADAS
Tiriama problema. Organizacijų sėkminga veikla jau seniai neįsivaizduojama be lyderystės. Jos svarba ir poreikis pabrėţiami ir Pasaulinės sveikatos organizacijos strateginiuose dokumentuose. Lyderystė įvardijama kaip gerai funkcionuojančios sveikatos sistemos komponentas [95]. Iki 1990-ųjų metų transakcinis lyderystės stilius daugumos slaugos administratorių buvo suprantamas, kaip efektyviausias stilius sveikatos prieţiūros organizacijose, tačiau nuo 1990-ųjų metų pradţios transformacinė lyderystė buvo iškelta aukščiau uţ transakcinę lyderystę, nes imta manyti, kad sveikatos prieţiūros aplinka reikalauja lyderių, kurie įkvėpia pasekėjus, iškeldami viziją, kurią galima pasiekti [32, 78, 41]. Teigiama, kad transformacinė lyderystė yra suteikiantis galios lyderystės stilius, kuris geriausiai atitinka šiandienos ligoninių ir slaugos namų aplinką [10, 21]. Darbuotojai sveikatos prieţiūros sektoriuje dirba aplinkoje, kurioje daug įtampos bei streso. Vadovų transformacinis elgesys gali padėti išugdyti savikontrolę, sumaţinti įtampą ir stresą ir taip padidinti pasitenkinimą darbu [48]. Efektyvi lyderystė stiprina profesinį savarankiškumą ir klinikinį valdymą, leidţiantį keisti valdymo veiksmus, todėl darbuotojai yra labiau orientuoti į pacientų ir bendruomenių poreikius [82].
Sveikatos prieţiūros srityje per pastaruosius dešimtmečius įvyko nemaţai pokyčių. Pokyčiai taip pat prisidėjo prie daugelio slaugytojų perskirstymo ir slaugos administratorių etatų sumaţinimo. Daugelyje naujų valdymo modelių slaugos administratoriai yra atsakingi uţ įvairias klinikines programas su didesniu darbuotojų skaičiumi [70]. Jie siekia uţtikrinti optimalias darbo sąlygas sveikatos prieţiūros specialistams ir kuo geresnę pacientų prieţiūrą, o po išrašymo iš gydymo įstaigos, pasirūpinti, kad jie būtų tinkamai informuoti apie sveikatos prieţiūros paslaugų tęstinumą [45]. Šiuo tyrimu siekiame nustatyti, koks slaugos administratorių taikomas lyderystės stilius yra efektyviausias, didinant slaugos personalo pasitenkinimą darbu, o kartu ir uţtikrinant geresnę paslaugų kokybę.
Temos aktualumas. Ţmogiškieji ištekliai – didţiausias organizacijos turtas, tačiau sveikatos prieţiūros sistemoje jie neretai laikomi ne sistemos strateginiu kapitalu, o išlaidų šaltiniu [Error! Reference source not found.]. Gebėjimas juos valdyti šiandienos sveikatos prieţiūros įstaigoje, siekiančioje uţtikrinti paslaugų kokybę, turi tapti svarbiausiu įrankiu vis didėjančioje sveikatos prieţiūros paslaugų konkurencinėje erdvėje. Lietuvoje slaugytojų skaičius, tenkantis 1000-iui gyventojų, yra nepakankamas ir nesiekia Europos Sąjungos šalių narių vidurkio [84]. Lietuva yra viena iš dviejų Europos sąjungos šalių, kurioje slaugytojų skaičius maţėja [50]. Taip pat stebima didelė slaugos specialistų emigracija [50]. Sveikatos vadybos literatūroje yra pabrėţiama, kad efektyvi lyderystė yra stipriai susijusi su slaugytojų pasitenkinimu darbu ir, kad patenkinti
9 slaugytojai yra labiau linkę likti ne tik šioje profesijoje, bet ir sveikatos prieţiūros organizacijoje, kurioje jie jaučia pasitenkinimą [34, 1].
Mokslinis naujumas. Lyderystė sveikatos prieţiūroje yra plačiai nagrinėjama tema, tačiau Lietuvoje nėra atliktų tyrimų, kurie analizuotų slaugos personalo pasitenkinimą darbu ir jo sąsajas su slaugos administratorių taikomu lyderystės stiliumi. Slaugytojų pasitenkinimą darbu Lietuvoje analizavo tik V. Gerikienė, tačiau autorė ieškojo ryšio su įvairias profesiniais veiksniais, ne vadovų taikomu lyderystės stiliumi.
Atlikto tyrimo praktinė reikšmė. Gauti rezultatai gali nurodyti gaires, kokius lyderystės stilius turėtų taikyti slaugos administratoriai savo darbe, norėdami padidinti slaugos personalo pasitenkinimą darbu. Taip pat šio tyrimo rezultatai bus pristatyti kasmetinėje Maţeikių ligoninės organizuojamoje konferencijoje.
Asmeninis autoriaus indėlis. Darbo autorė atliko literatūros apţvalgą ir parengė apklausos anketą. Apklausos anketą sudarė du standartizuoti klausimynai, leidţiantys nustatyti slaugos administratorių stilių (Daugiafaktorinis lyderystės klausimynas, sudarytasB. Bass ir B. J. Avolio) ir respondentų pasitenkinimą darbu (Minesotos pasitenkinimo darbu klausimynas, sudarytas Minesotos universiteto). Darbo autorė vyko į visas šešias tirtas Telšių apskrities ligonines ir susitiko su įstaigų vadovais bei visų ligoninės skyrių slaugos administratoriais. Pristatė atliekamo mokslinio tyrimo tikslą ir svarbą, surinko apklausos anketas. Taip pat aprašė tyrimo metodiką, statistiškai apdorojo gautus duomenis, išanalizavo ir aptarė tyrimo rezultatus. Galiausiai suformulavo darbo išvadas bei parengė praktinės rekomendacijos.
10
DARBO TIKSLAS IR UŢDAVINIAI
Tikslas – nustatyti, koks slaugos administratorių taikomas lyderystės stilius lemia jiems pavaldţių slaugytojų didesnį pasitenkinimą darbu Telšių apskrities ligoninėse.
Uţdaviniai:
1. Nustatyti slaugos administratorių lyderystės stilių raišką jiems pavaldaus slaugos personalo atţvilgiu.
2. Įvertinti slaugos personalo pasitenkinimą darbu.
3. Nustatyti ryšį tarp slaugos administratorių taikomų lyderystės stilių ir jiems pavaldaus slaugos personalo pasitenkinimo darbu.
11
1. LITERATŪROS APŢVALGA
1.1. Lyderystės samprata
Lyderystės terminas pradėtas vartoti maţdaug prieš 200 metų [64]. Ir iki šių dienų yra viena iš labiausiai analizuojamų sąvokų. R. M. Stogdilo teigimu „yra beveik tiek pat skirtingų lyderystės termino apibrėţimų, kiek ir ţmonių bandţiusių apibūdinti“ [12]. Moksliniai sisteminiai lyderystės tyrimai prasidėjo XX a. viduryje, todėl susiformavo daug įvairių apibrėţimų ir daug jos teorijų. Visas teorijas pagal lyderystės tyrinėjimo aspektus galima suskirstyti į grupes atspindinčias skirtingus poţiūrius.
Pirmasis lyderystės tyrimų etapas skirtas lyderio, kaip išsiskiriančios iš minios asmenybės, studijoms. Šiam tyrinėjimų laikotarpiui priskiriamos „didţiojo ţmogaus“ arba bruoţų teorijos siekiančios nustatyti asmenybės bruoţus, skiriančius lyderį nuo jo pasekėjų [89]. „Didţiojo ţmogaus“ teorijos atstovai teigė, kad lyderystė skirta „tik išrinktiesiems“ ir, kad lyderiais gimstama, o ne tampama [79, 89]. Išskiriami svarbiausi lyderių bruoţai: intelektas, pasitikėjimas savimi, ryţtingumas, garbingumas, socialumas [68].
Lyderystės sąvoka buvo ir vis dar daţnai tapatinama su vadovavimu, nors jų funkcijos skiriasi (1.1 lentelė).
1.1 lentelė. Vadovavimo ir lyderystės funkcijos [35] VADOVAVIMAS
Uţtikrina tvarką ir nuoseklumą
LYDERYSTĖ
Uţtikrina pokyčius ir judėjimą Planavimas ir biudţeto sudarymas:
Sudaryti darbotvarkes Nustatyti grafikus Paskirstyti išteklius
Krypties nustatymas: Sukurti viziją
Paaiškinti platesnį vaizdą Nustatyti strategiją Organizavimas ir personalo
parinkimas:
Pateikti struktūrą Paskirstyti darbą
Įdiegti taisykles ir procedūras
Ţmonių suvienijimas: Supaţindinti su tikslais Siekti atsidavimo
Suburti komandas ir koalicijas Kontrolė ir problemų sprendimas:
Sukurti skatinimo būdus Pateikti kūrybiškus sprendimus Imtis koreguojamųjų veiksmų
Motyvavimas ir įkvėpimas: Įkvėpti ir uţdegti
Suteikti pavaldiniams galią Patenkinti poreikius
Sąvokų reikšmei suvokti gali turėti įtakos tai, kad ţodis „leadership“ lietuvių kalboje gali būti verčiamas keliomis reikšmėmis: lyderiavimas arba vadovavimas [53]. Dar XX a. pabaigoje šios dvi sąvokos buvo atskirtos, lyderystė nebelaikoma tapati vadovavimui. Koterio 1990 m. išsakyti skirtumai tarp lyderystės ir vadovavimo, turėjo įtakos lyderystės sampratos pasikeitimui. Koterio
12 teigimu vadovavimas uţtikrina tvarką ir nuoseklumą, kurie padeda išlaikyti darbo efektyvumą, o lyderystė sukuria naudingus pokyčius, todėl reikia jų abiejų, kad organizacija sėkmingai klestėtų [35]. Pakitus poţiūriui pripaţįstama, kad vadovaujama negyviems objektams ir procesams, o lyderiaujama santykiuose su ţmonėmis. Teigiama, kad lyderio vaidmens gali imtis visi to siekiantys, taip pat atsiranda suvokimas, kad lyderystė nėra prigimtinis dalykas – lyderiais negimstama, jais tampama [81].
Galios ir įtakos teorija rėmėsi prielaida, kad lyderiavimas pagrįstas galiomis, kuriomis lyderis naudojasi. Pabrėţė lyderio galimas ir turimas galias, tokias kaip: pareigybės galios, asmeninės galios, politinės galios [68, 40].
Bihevioristinei arba elgesio teorijai svarbus elgesys, lyderio veiklos analizė [68].
Situacinės teorijos rėmėsi prielaida, kad skirtingoms situacijoms reikia skirtingo lyderystės stiliaus. Todėl lyderis turi mokėti pritaikyti savo lyderystės stilių prie skirtingų situacijų, būti lankstus ir prisitaikantis prie besikeičiančių aplinkybių [68]. Remiantis šia teorija lyderiai skirstomi į dvi grupes: orientuoti į santykius ir orientuoti į uţduotį.
Paskutiniojo lyderystės studijų etapo tyrimo objektas – lyderio ir jo pasekėjų tarpusavio santykiai, daţniausiai kuriami konkrečioje organizacijoje, vykstant socialinei sąveikai tarp vadovo ir pavaldinių [89]. Šiam studijų etapui priskiriamos transformacinė, transakcinė ir charizmatinė lyderystės teorijos. Transformacinė lyderystės teorija akcentavo lyderių charizmą ir įtaką, kuri skatina pokyčius – pasekėjų transformaciją. Transakcinė – grindţiama paslaugų mainais, darbuotojo paslaugos mainais į įvairius atlygius. Lyderio veiklos prioritetai skiriami ţmonėms, kuriems tarnaujama, jų ugdymui, bendruomenės kūrimui [68, 40]. Charizmatinės lyderystės teorijos esmė – pavaldiniai, stebėdami lyderį, priskiria jam herojiškas arba neordinarias lyderio savybes. Charizmatinis lyderis pasitiki savimi, dominuoja ir tvirtai tiki savo įsitikinimų teisingumu [41].
Toliau pateikiame kelių autorių lyderystės apibrėţimus:
– Lyderystė yra gebėjimas nukreipti reikiama linkme, motyvuoti ir vadovauti kitiems ţmonėms pasiekti įsivaizduojamą tikslą ir nuolatinis ieškojimas gero lyderiavimo stiliaus tarp pateikiamų literatūroje daugybės lyderystės teorijų [18].
– Lyderystė yra gebėjimas daryti įtaką ir siekti pasekėjų juos nukreipiant, motyvuojant ir nurodant siekti organizacinio efektyvumo [22].
– Lyderystė tai procesas, kurio metu vienas asmuo daro įtaką ţmonių grupei, kad būtų pasiektas bendras tikslas [68]. Remiantis šiuo apibrėţimu išskiriamos keturios svarbios išvados [61]:
13 1. Lyderystė įtraukia kitus: darbuotojus ar pasekėjus. Savo noru ir pasiryţimu paklusti lyderio nurodymams grupės nariai padeda įtvirtinti ir apibrėţti lyderio statusą ir sudaro sąlygas jo lyderiavimui.
2. Lyderystė reiškia nevienodą galios (jėgos) pasiskirstymą tarp lyderio ir grupės narių. Lyderis turi daugiau galios, kuri ir sąlygoja jo gebėjimą daryti įtaką.
3. Lyderio gebėjimas panaudoti skirtingas galios formas, įvairiais būdais darant įtaką savo pasekėjų elgesiui, kad būtų pasiekti bendri grupiniai tikslai.
4. Paskutinysis aspektas teigia, kad lyderystė yra susijusi su vertybėmis. Pasekėjams turi būti priimtini lyderio numatyti tikslai, kad jie nepamintų savo įsitikinimų ir su dar didesniu uţsidegimu stengtųsi dėl bendro tikslo.
Taigi praėjus keliems šimtmečiams nuo lyderystės sąvokos atsiradimo ir šiandien dar negalime pateikti vieningo bei visiems priimtino apibrėžimo. Lyderystės samprata gali būti įvardijama labai įvairiai, tačiau visi tyrėjai nusakantys lyderystės sampratą pabrėžia individo (lyderio) ir grupės (pasekėjų) tarpusavio sąveikos svarbą. Dabartiniu laikotarpiu priimtiniausia – transformacinės lyderystės teorija, kadangi ji sutampa su inovacine, technologijomis pagrįsta šių dienų valdymo aplinka, akcentuoja lyderio ir pasekėjų tobulėjimą, todėl ją paanalizuosime išsamiau [53].
1.2. Transformacinės lyderystės teorija ir reikšmė
Transformacinė lyderystė pirmiausia buvo įprasminta B. M. Burnso ir vėliau plėtojama B. M. Baso [15, 9]. Literatūroje transformacinės lyderystės sąvoka siejama su Baso transformacinės lyderystės teorija. Pasak Baso yra keturios transformacinių lyderių savybės [7]:
- Pirmoji savybė, individualus dėmesys, rodo, kad transformaciniai lyderiai remia darbuotojų gebėjimų vystymąsi ir padeda darbuotojams pasiekti norimų rezultatų. Tokie lyderiai ne tik moko ir pataria, bet taip pat suteikia darbuotojams dėmesio ir elgiasi su jais kaip su asmenybėmis.
- Antra, transformacinė lyderystė apima intelektinę stimuliaciją (skatinimą), kuria lyderiai skatina kultūrą, kurioje darbuotojai vystytų intelektą ir racionalų mąstymą. Intelektinė stimuliacija, skatina savarankišką darbuotojų problemų sprendimą.
- Trečiasis transformacinės lyderystės elementas yra įkvėpimas. Šiuo atţvilgiu lyderiai išreiškia didelius lūkesčius ir drąsina darbuotojus sutelkti pastangas siekiant nustatytų tikslų. Norėdami tai padaryti, transformaciniai lyderiai naudoja efektyvius komunikacijos metodus, pavyzdţiui, simbolių ir paprastą kalbą, siekiant uţtikrinti, kad darbuotojai suprastų pagrindinius paskirtų uţduočių tikslus.
14 - Galiausiai transformaciniai lyderiai laikomi charizmatiniais lyderiais, kurie darbuotojams siūlo viziją ir misiją. Tokie lyderiai bandys įteigti pasididţiavimą ir įgyti pagarbą bei darbuotojų pasitikėjimą, kad organizacija galėtų pasiekti reikiamų rezultatų.
Svarbiausia transformacinio lyderio savybė yra kitų ţmonių įgalinimas. Transformaciniai lyderiai paprastai būna geri pokyčių kūrėjai, intelektualai, herojai ir ideologai [7]. Daugelis lyderystės tyrėjų sutarė, kad transformacinė lyderystė vaidina svarbų vaidmenį didinant darbuotojų našumą, pasitikėjimą ir įsipareigojimą, organizacijose su hierarchine valdţios struktūra [54, 4, 71]. Transformacinė lyderystė gali būti suprantama kaip vizijos kūrimo procesas ir sutelktumo jausmo darbuotojams pristatymas [64]. Taip pat transformacinė lyderystė apibūdinama kaip procesas, kurio metu asmuo kartu su kitais sukuria ryšį, didinantį ir lyderio, ir sekėjo motyvaciją ir moralumą [68]. B. M. Basas paţymi, kad svarbiausia transformacinio lyderio savybė yra kitų ţmonių įgalinimas [9]. Transformaciniai lyderiai yra apibūdinami kaip lyderiai, kurie keičia darbuotojų vertybes, norus, troškimus ir prioritetus bei motyvuoja juos dirbti geriau nei iš jų tikimasi [11]. Transformacinė lyderystė priverčia darbuotojus suvokti, kad organizacija juos palaiko ir skatina prisirišimą prie kitų organizacijos narių. Toks lyderiavimas sukuria tvirtus santykius tarp darbuotojų ir organizacijos, kurie palaiko organizacijos tikslus. Trumpai tariant, transformacinė lyderystė stato į viziją orientuotą kultūrą organizacijos viduje per socialinį įtakos procesą tarp organizacijos narių [30]. Transformacinė lyderystė taip pat yra socializuota – jai rūpi kolektyvinė gerovė. Socializuoti transformaciniai lyderiai asmeninius tikslus aukoja dėl kitų ţmonių gerovės. Kaip jau minėta anksčiau, transformaciniam lyderiui yra būdinga kurti vizijas, kurios lyderiui ir organizacijai suteikia konceptualų ţemėlapį, rodantį kokiu keliu keliauja organizacija: suteikia organizacijos tapatumui prasmę ir jį paaiškina. Taip pat vizija sekėjams sukelia tapatumo su organizacija ir saviveiksmingumo pojūtį [68].
Lyderiai besivadovaujantys transformacinės lyderystės teorija yra labai palankūs organizacijai, kadangi jie kuria ryšius su kitais organizacijos nariais, kurie didina tiek lyderio, tiek pasekėjų motyvaciją siekti organizacijos tikslų. Mūsų amžiuje labai svarbu mokėti tinkamai motyvuoti darbuotojus, ne tik dėl to, jog būtų pasiektas didesnis našumas, išvengiama darbuotojų kaitos, bet kad darbas ir jo rezultatai teiktų pasitenkinimą ne tik vadovams, bet ir patiems darbuotojams. Toks modelis ypač svarbus sveikatos priežiūros sistemoje, kadangi lyderis turi sugebėti visus darbuotojus sutelkti bendro tikslo, t.y., paciento gerovės užtikrinimo, įvykdymui.
1.3. Transformacinės lyderystės svarba sveikatos prieţiūroje
Tokioje kompleksiškoje aplinkoje kaip sveikatos prieţiūros organizacija, lyderystė, pagrįsta vadovavimu ir kontrole, netinka. Kiekviena situacija yra savotiška, todėl neuţtenka turėti vieną
15 formalų lyderį, kuris iš organizacijos „viršaus“ pateikia nurodymus visiems darbuotojams, visais atvejais. Todėl sveikatos prieţiūros organizacijoje yra išskiriamos trys lyderių grupės: aukščiausias vadovas, vyresnieji vadovai ir administratoriai/slaugos administratoriai bei praktikuojantys medicinos specialistai [46]. Savo darbe plačiau paanalizuosime slaugos administratorių lyderystę.
Slaugos administratoriai naudoja įvairius lyderystės stilius vadovaudami slaugos personalui. Iki 1990-ųjų metų transakcinis lyderystės stilius daugumos slaugos administratorių buvo suprantamas, kaip efektyviausias stilius sveikatos prieţiūros organizacijose, tačiau nuo 1990-ųjų metų pradţios transformacinė lyderystė buvo iškelta aukščiau uţ transakcinę lyderystę, nes imta manyti, kad sveikatos prieţiūros aplinka reikalauja lyderių, kurie įkvėpia kitus iškeldami viziją, kurią galima pasiekti [32, 78, 41]. 2011 m. rugsėjo mėn. – 2012 m. vasario mėn. Italijoje buvo atliktas tyrimas, kurio metu buvo siekiama išsiaiškinti slaugytojų suvokimą apie lyderystės stilių, kurį taiko jų slaugos administratoriai ir nustatyti, kuris lyderystės stilius uţtikrina slaugytojų pasitenkinimą darbu [45]. Tyrimas buvo vykdomas dviem etapais. Pirmajame etape buvo naudojamas kompleksinis lyderystės klausimynas (ang. Multifactor Leadership Questionnaire) [10]. Šis klausimynas buvo pasirinktas siekiant nustatyti, kuris lyderystės stilius yra labiausiai susijęs su slaugytojų pasitenkinimu darbu. Antrasis etapas apėmė tris tikslines (focus) grupes, siekiant įgyti daugiau supratimo ir įţvalgų, kuris lyderystės stilius labiausiai susijęs su pasitenkinimu darbu ir identifikuoti, kokia slaugos administratorių elgsena lemia slaugytojų pasitenkinimo darbu didėjimą. Tyrimo rezultatai parodė, kad daţniausiai taikomas slaugos administratorių lyderystės stilius buvo transakcinis. Buvo nustatyta, kad tyrime dalyvavusios Italijos slaugytojos labiausiai demonstruojamą lyderystės stilių, laikė teikiančiu maţiausią pasitenkinimą darbu [45]. Tyrimo rezultatai patvirtino teiginį, kad transakcinės lyderystės stilius nesuteikia sveikatos prieţiūros specialistams pasitenkinimo darbu ir neskatina jų dirbi efektyviau.
Teigiama, kad transformacinė lyderystė yra suteikiantis galios lyderystės stilius, kuris geriausiai atitinka šiandienos ligoninių ir slaugos namų aplinką [10, 21]. Sveikatos prieţiūros srityje per pastaruosius dešimtmečius įvyko nemaţai pokyčių. Pokyčiai taip pat prisidėjo prie daugelio slaugytojų perskirstymo ir slaugos administratorių etatų sumaţinimo. Daugelyje naujų valdymo modelių slaugos administratoriai yra atsakingi uţ įvairias klinikines programas su didesniu darbuotojų skaičiumi [70]. Slaugos administratoriai rūpinasi administraciniais reikalais ir nesuteikia tiesioginės klinikinės prieţiūros. Jie dirba su organizacinėmis veiklomis ne tik siekdami uţtikrinti optimalias darbo sąlygas sveikatos prieţiūros specialistams, bet ir norėdami uţtikrinti, kad pacientai gautų geriausią įmanomą prieţiūrą, o po išrašymo iš gydymo įstaigos būtų tinkamai informuoti apie sveikatos prieţiūros paslaugų tęstinumą [45]. Todėl lyderystė sveikatos prieţiūros įstaigose negali būti sutelkta vien tik į rezultatą, būtina atkreipti dėmesį ir į darbuotojus, siekiančius geidţiamo rezultato. Tokiu būdu sumaţinant slaugytojų kaitą, kuriant sveiką darbo aplinką ir skatinant darbo
16 vietų įgalinimą. To pasiekti galėtų padėti transformacinės lyderystės stiliaus taikymas [20, 37]. Pakankama ir kompetentinga darbo jėga yra labai svarbi gerinant sveikatos prieţiūros paslaugų teikimą, maţinant medikų klaidų tikimybę ir gerinant paslaugų kokybę [4, 43].
Darbuotojai sveikatos prieţiūros sektoriuje dirba aplinkoje, kurioje daug įtampos bei streso. Vadovų transformacinis elgesys gali padėti išugdyti savikontrolę, sumaţinti įtampą ir stresą ir taip padidinti pasitenkinimą darbu [48]. Tyrėjai aiškina, kad vidurinysis medicinos personalas apskritai teikia pirmenybę vadovams su transformaciniu elgesiu, kuris atkreipia dėmesį į atskirų darbuotojų poreikius. Tokiu būdu, transformacinė lyderystė gali sumaţinti viduriniojo medicinos personalo darbuotojų kaitą ir nepasitenkinimą darbu [4]. Efektyvi lyderystė stiprina profesinį savarankiškumą ir klinikinį valdymą, leidţiantį keisti valdymo veiksmus, todėl darbuotojai yra labiau orientuoti į pacientų ir bendruomenių poreikius [82].
Taigi transformacinės lyderystės taikymas sveikatos priežiūros įstaigose užtikrina geresnius veiklos rezultatus, darbuotojai gerai jausdamiesi darbe, geriau atlieka savo darbą ir rečiau pagalvoja apie darbo vietos keitimą, taip užtikrinamas nuolatinės ir stiprios komandos susiformavimas. O geras komandinis darbas ypač svarbus sveikatos priežiūros įstaigose tam, kad būtų pasiekti geriausi rezultatai pacientų atžvilgiu.
1.4. Visa apimanti lyderystės teorija
Nuo XX a. devintojo dešimtmečio pradţios pradėtos tyrinėti socialinės įtakos teorijos: transformacinė, transakcinė ir charizmatinė. Jos priskiriamos prie moderniųjų lyderystės teorijų arba „naujosios lyderystės“ [52]. Tyrinėtojai „naująją lyderystę“ įvardijo kaip svarbią organizacijos darbams atlikti, tačiau menkai skatinančią organizaciją tobulėti [15, 9]. Remiantis įvairių mokslininkų darbais, B. M. Basas ir B. J. Avolio pateikė Visa apimančią lyderystės teoriją, kuri, jų manymu, skatina organizaciją tobulėti ir efektyviau siekti organizacijos tikslų [10]. Pamatinė visa apimančios lyderystės teorijos prielaida teigia, kad lyderiai privalo suprasti savo sekėjų poreikius, galimybes ir siekius, tam, kad mestų jiems iššūkį ir padėtų išsiugdyti lyderių savybes [26]. Teorija susideda iš trijų pagrindinių lyderystės stilių: transformacinės lyderystės, transakcinės lyderystės ir pasyvios/vengiančios lyderystės. Transformaciniai lyderiai motyvuoja ir įkvepia pasekėjus siekti ypatingų tikslų, yra orientuoti į procesą, ir sutelkia dėmesį į lyderiavimą [2]. Jie savo pasekėjus išugdo būti lyderiais ir paskatina nuo asmeninių interesų pereiti prie platesnių interesų, susijusių su organizacijos gerove [9]. Transakciniai lyderiai vertina problemos ir jos sprendimo identifikaciją, yra orientuoti į tikslą, ir sutelkia dėmesį į lyderystės uţduočių atlikimą [27]. Veikdami transakcinės lyderystės lygmeniu, asmenys jaučia ir suteikia kitiems pasitenkinimą, įgyja psichologinį bei materialųjį atlygį. Pasyvi/vengianti lyderystė praktiškai reiškia lyderystės
17 nebuvimą, lyderis vengia priimti sprendimus, nesinaudoja savo autoritetu ir vengia atsakomybės [68,10]. 1 paveiksle matome grafiškai pavaizduotą Visa apimančios lyderystės modelį.
1 pav. Visa apimantis lyderystės modelis [26, 50]
Kaip jau minėjome, visa apimanti lyderystės teorija susideda iš trijų dalių (transformacinė, transakcinė, pasyvi/vengianti lyderystė) ir taip pat apima septynis skirtingus veiksnius sudarytus iš keturių transformacinės, dviejų transakcinės ir dviejų pasyvios/vengiančios lyderystės veiksnių (2 lentelė) [7, 2].
2 lentelė. Lyderystės veiksniai [68, 26] Transformacinė
lyderystė
Transakcinė lyderystė Pasyvi/vengianti lyderystė 1. Idealizuotoji įtaka 2. Įkvepiantis motyvavimas 3. Intelektualusis skatinimas 4. Individualus dėmesys 5. Skatinimas pagal nuopelnus 6. Vadovavimas reaguojant į išimtis 7. Nesikišimas
Transformacinė lyderystė – tai procesas, kuriame lyderiai ir pavaldiniai kelia vienas kitą į aukštesnius motyvacijos ir moralės lygmenis [78]. B. M. Basas išskyrė keturis veiksnius, pagal kuriuos identifikuojamas transformacinis lyderis, kuriuos jau minėjome anksčiau, tai –
Efektyvi Transformacinė lyderystė Idealizuotoji įtaka Įkvepiantis motyvavimas Intelektualusis skatinimas Individualus dėmesys Transakcinė lyderystė
Skatinimas pagal nuopelnus
Vadovavimas reaguojant į išimtis Pasyvi Aktyvi Pasyvi/vengianti lyderystė Neefektyvi
18 idealizuotoji įtaka (charizma), įkvepiantis motyvavimas, intelektualusis skatinimas/stimuliacija ir individualusis dėmesys [7, 7].
Transakcinės lyderystės krypties atstovai remiasi bazinių ţmonių poreikių patenkinimu. Pagrindinis transakcinės lyderystės principas – mainai tarp lyderio ir jo pasekėjo, pagrįsti laisva valia, vykstantys geranoriškais pagrindais ir naudingi abiems pusėms. Pasekėjas suteikia savo paslaugas (darbą) lyderiui, o šis jam uţ tai tinkamai atsilygina. Transakcinės lyderystės modelis aiškina lyderio ir pasekėjų santykius remiantis įtaka, motyvacija ir kontrole. Transakcinis lyderis paprastai nustato, ką pavaldiniai turi padaryti, kad pasiektų savo asmeninius ir visos organizacijos tikslus, padeda jiems tobulėti ir siekti bendrai sutartų tikslų [56]. Transakcinėje lyderystėje išskiriami du faktoriai: skatinimas pagal nuopelnus, tai tam tikras sandėris paremtas pasekėjo paskatinimu uţ tam tikrus atliktus darbus ir įsipareigojimus ir aktyvus vadovavimas reaguojant į išimtį, kai lyderis seka pasekėjų veiksmus ir atlieka korekcijas [27].
Pasyviai/vengiančiai lyderystei taip pat priklauso du faktoriai: nesikišimas ir pasyvus vadovavimas reaguojant į išimtį, kai lyderis įsikiša tik tada, kai uţduotys neatitinka standartų ir klaidos jau yra padarytos (neigiamas atgalinis ryšys) [26]. Tokie vadovai reaguoja, kai nutinka kaţkas blogo, o kada reaguoti, kai kaţkas nutinka, priklauso nuo vadovo. Sekėjai gali išsiugdyti baimę daryti klaidas, o tai stabdo inovatyvumą ir vystymąsi. Pasyvūs lyderiai nesitaria ir nepadeda sekėjui surasti kelio link geidţiamų tikslų, vengia smulkiai aptarinėti susitarimus, išaiškinti lūkesčius, bei nurodyti tikslus ir standartus, kurių turėtų pasiekti pasekėjai. Jie netobulėja patys ir juo labiau nepadeda tobulėti savo sekėjams [21].
Apibendrinant, galime teigti, kad norint efektyviai vadovauti, prie konkrečios situacijos bei aplinkos ir jai keliamų reikalavimų, reikia pritaikyti tinkamiausią lyderystės stilių. Kiekvienu atveju gali būti efektyvus vis kitas lyderystės stilius, todėl geras vadovas turi sugebėti įvertinti kiekvieną situaciją ir pritaikyti tinkamiausią sprendimų modelį.
1.5. Slaugytojų pasitenkinimas darbu
Pasitenkinimas darbu atspindi darbuotojų supratimą apie darbo atlikimą. Darbuotojai su aukštu pasitenkinimo darbu lygiu jaučia, kad jie prisideda prie teigiamų organizacijos rezultatų kūrimo, taip pat turi aiškų supratimą apie savo darbo indėlį. Kiekvienas darbuotojas turi savo vertybes, todėl jeigu jo vertybės sutampa su organizacijos vertybėmis, jis tikslingai su uţsidegimu jų siekia ir tai darydamas jaučia pasitenkinimą darbu. Trumpai tariant, darbuotojų teigiamas poţiūris į jų darbo vietą ir organizaciją gali būti atskleistas per pasitenkinimą darbu [28]. Daugelis sveikatos vadybos literatūros pabrėţia, kad efektyvus lyderiavimas yra stipriai susiję su slaugytojų darbo pasitenkinimu ir, kad patenkinti slaugytojai yra labiau linkę likti ne tik šioje profesijoje, bet ir
19 sveikatos prieţiūros organizacijoje, kurioje jie jaučia pasitenkinimą [34, 1]. 2012 m. Dţima miesto universitetinėje ligoninėje buvo atliktas tyrimas, kurio tikslas buvo įvertinti ryšį, tarp slaugos administratorių lyderystės stiliaus ir slaugytojų pasitenkinimo darbu Dţima universitetinėje ligoninėje. Buvo apklausti 175 slaugytojai. Dauguma slaugytojų, kurie dirbo Dţima universitetinėje ligoninėje, teikė pirmenybę vadovams, kurie yra transformaciniai lyderiai ir buvo labiau patenkinti transformaciniu lyderystės stiliumi. Tyrimo rezultatai parodė, kad transformacinis lyderystės stilius skatina slaugytojų darbo pasitenkinimą, todėl leidţia pasiekti geresnių veiklos rezultatų ir sumaţinti slaugytojų kaitą. Nustatyta, kad slaugytojų darbo našumas didėja proporcingai su padidėjusiu pasitenkinimu darbu [64]. Todėl slaugos administratoriai turėtų naudoti transformacinį lyderystės stilių, siekdami padidinti slaugytojų pasitenkinimą darbu ir siekti geresnių darbo rezultatų [64].
Pasitenkinimas darbu yra vertingas rodiklis, kurį administracija gali naudoti siekdama įvertinti bendrą darbuotojų vystymąsi organizacijoje. Labiausiai patenkinti darbuotojai yra linkę turėti labai aukštą pasitikėjimą savimi, kuris didina jų darbo efektyvumą [13, 39]. Pasitenkinimas darbu yra susijęs su darbuotojų noru plėtoti darbinius įgūdţius ir asmenybę, nes jie gali pajusti, ar organizacija yra susirūpinusi jų gerove. Jei darbo atlikimo gerinimas yra administracijos prioritetas, pasitenkinimas darbu negali būti ignoruojamas. Magnet ligoninėje atlikto tyrimo rezultatai patvirtino, kad pagarba uţima svarbų vaidmenį uţtikrinant slaugytojų pasitenkinimą darbu [24]. Geriausias būdas perduoti įvertinimą ir pripaţinimą slaugytojoms, yra teikti neformalųjį ir nuoseklų atgalinį ryšį, pabrėţiant tai, kas daro jų darbą unikaliu. Tai gali būti komplektuojama su kitomis strategijomis, tokiomis kaip tyrimais grindţiamas mokymasis, kritinė incidentų analizė, konceptualūs ţemėlapiai, atvejų analizė ir pan. [29].
Kiekvienas darbuotojas yra unikalus, todėl ir jų lūkesčiai skiriasi, kaip tik dėl to individualus dėmesys yra svarbus motyvuojant darbuotojus siekti geresnio darbo efektyvumo [28]. Pasitenkinimas darbu taip pat glaudţiai susijęs su darbuotojų teigiama emocine būsena. Suvokiama būklė daţnai priklauso nuo to, ar darbuotojai jaučia, kad jie įgis asmeninį tobulėjimą per darbo patirtį. Tyrimų rezultatai rodo, kad darbuotojai, kurie jaučia, kad lyderiai su jais elgiasi teisingai, linkę teigiamai vertinti organizacinę struktūrą [63]. Todėl darbuotojai, kurių emocinė būsena bus teigiama, jaus stipresnį pasitikėjimą ir atsidavimą organizacijai, taip pat jaus didesnį pasitenkinimą darbu [28].
Buvo nustatyta, kad dauguma atliktų tyrimų paprastai apibūdina slaugos administratorių elgesį, kuris daro įtaką slaugytojų pasitenkinimui darbu tiktai teoriškai ir iš slaugos administratorių perspektyvos ir tik keliuose tyrimuose buvo tiriamas atskirų slaugytojų santykis tarp jų pasitenkinimo darbu ir slaugos administratorių lyderystės stiliaus [24]. Geresnis slaugos administratorių ir slaugytojų pasitenkinimo darbu supratimas galėtų padėti slaugos
20 administratoriams ir kitiems lyderiams taikyti tinkamesnes lyderystės strategijas, todėl svarbu vykdyti tolimesnius šio reiškinio tyrinėjimus [45].
1.6. Ryšys tarp transformacinės lyderystės ir pasitenkinimo darbu
Ryšys tarp transformacinės lyderystės ir pasitenkinimo darbu yra nustatytas literatūroje (2 pav.) [78, 68].
2 pav. Baso transformacinės ir transakcinės lyderystės stilių struktūra sveikatos prieţiūros įstaigose [64, 78]
Įvairūs mokslininkai pripaţįsta transformacinės lyderystės svarbą, stiprinant darbuotojų pasitenkinimą darbu sveikatos prieţiūros srityje [48, 69, 25, 4, 38]. 2014 m. Malaizijoje atliktas tyrimas „Transformacinė lyderystė, įgalinimas ir pasitenkinimas darbu: kintantis vaidmuo darbuotojo įgalinime“, kuriame dalyvavo privačios (99 darbuotojai) ir valstybinės (101 darbuotojas) ligoninės vidurinysis personalas. Tyrimo rezultatai parodė, kad transformacinė lyderystė teigiamai veikia slaugytojų ir medicinos padėjėjų pasitenkinimą darbu. Rezultatai parodė, kad suvokiama transformacinės lyderystės elgsena didina pasitenkinimą darbu. Transformacinė lyderystė leido slaugytojams ir medicinos padėjėjams pajusti stipresnį apsisprendimo ir kompetencijos jausmą, kuris turi reikšmingos įtakos jų darbui ir pasitenkinimui darbu [28].
Bogleris aiškina, kad transformacinio lyderio elgesys gali paveikti pasitenkinimą darbu per darbuotojų suvokimą apie transformacinę lyderystę. Tokie lyderiai kelia darbuotojų pasitenkinimą darbu transformacinei lyderystei būdingu elgesiu: individualiu dėmesiu, intelektualiu stimuliavimu ir motyvacija. Be to, transformaciniai lyderiai praktikuoja kolektyvinį sprendimų priėmimą taip suteikdami darbuotojams dalyvavimo jausmą. Tokiu būdu darbuotojai yra labiau įsipareigoję ir jaučia didesnį pasitenkinimą darbu [14]. Atliktų tyrimų rezultatai taip pat parodė, kad pasitenkinimas darbu atsiranda tada, kai darbuotojai yra vertinami per transformacinio lyderio
Transformacinė lyderystė Idealizuota įtaka
Įkvepiantis motyvavimas Intelektualus stimuliavimas
Individualus dėmesys Pasitenkinimas darbu
Išorinis Vidinis
+
–Transakcinė lyderystė Neapibrėţtas atlygis Veiklus valdymas Pasyvus valdymas Savieiga
21 elgesį, būtent per individualų dėmesį ir įkvėpimą. Šis ryšys gali būti suprantamas kaip abipusis keitimasis, kai darbuotojai yra vertinami organizacijos, jie įgyja didesnį pasitenkinimą darbu ir įsipareigoja siekti geresnių darbo rezultatų [48].
Individualus ir komandinis transformacinės lyderystės suvokimas taip pat yra teigiamai susijęs su pasitenkinimu darbu [15]. Transformaciniai lyderiai pripaţįsta komandos svarbą. Šis dvejopas dėmesys pasireiškia per transformacinį elgesį, motyvavimą ir įkvėpimą, kurie yra pritaikyti tiek asmeniui, tiek visai komandai. Pavyzdţiui, transformaciniai lyderiai pateikia viziją ir rodo dėmesį bei skatina visus komandos narius dirbti kartu siekiant organizacijos vizijos išpildymo, o toks elgesys ypač svarbus sveikatos prieţiūros sistemoje. Be to, kai kolegos dirba kartu kaip komanda, sumaţėja tarpasmeninių konfliktų, padidėja tiek individų, tiek visos komandos pasitenkinimas darbu [28].
Transformacinės lyderystės tiesioginis ryšys su darbuotojų pasitenkinimu darbu yra pastebimas ne tik vienos konkrečios organizacijos aplinkoje. Atliktais tyrimais nustatyta, kad transformacinis elgesys sustiprina darbuotojų pasitenkinimą darbu įvairiose organizacijose, įskaitant švietimo, pramonės, kariuomenės ir savanoriškose veiklose [15, 28, 67, 33, 59]. Pavyzdţiui, 2011 m. Yangas ir kiti nustatė, kad teigiamas transformacinių lyderių elgesio suvokimas privedė pasekėjus prie stipresnio tapatinimosi su organizacija, augančių organizacinių tikslų ir pagerino pasitenkinimo darbu lygį [33].
Svarbus ir transformacinės lyderystės vaidmuo stiprinant darbuotojų organizacinį įsipareigojimą ir pasitenkinimą darbu. Transformacinė lyderystė yra svarbi asmenims, kurie dirba greitai besikeičiančioje, inovatyvioje aplinkoje tam, kad sustiprintų jų organizacinį įsipareigojimą ir pasitenkinimą darbu [28]. Iš tiesų transformacinė lyderystė yra svarbi bet kokiai organizacijai, kuri patiria aplinkos pokyčius, apimdama ir visuomeninio sektoriaus organizacijas, kurios paprastai yra suprantamos kaip patiriančios minimalius organizacinius pasikeitimus. 2010 m. atlikto tyrimo rezultatai parodė, kad transformacinės lyderystės elgesys neapriboja procedūriniais suvarţymais ir taisyklėmis organizacijų su hierarchine valdymo struktūra. Tokios organizacijos gali nuspręsti pakeisti transformacinį lyderiavimo stilių, jei jie vienas kitą varţo [71].
Taigi atliktų tyrimų rezultatai parodė, kad transformacinės lyderystės taikymas organizacijoje lemia didesnį darbuotojų pasitenkinimą darbu, įvairiose organizacijose, nepriklausomai nuo jų veiklos krypties. Todėl labai svarbu, jog vadovai suprastų transformacinės lyderystės svarbą ir naudą jų organizacijai, ir siekdami geriausių veiklos rezultatų motyvuotų darbuotojus, skatintų juos skirdami individualų dėmesį ir naudotų kitas transformacinės lyderystės savybes, kad darbuotojai jaustų pasitenkinimą savo darbu.
22
2. TYRIMO METODIKA
Tyrimo tipas. Tyrimui atlikti buvo pasirinktas analitinis vienmomentinis tyrimas.
Tiriamasis kontingentas. Tiriamieji – Telšių apskrities ligoninėse dirbantys akušeriai, slaugytojai ir slaugytojų padėjėjai (toliau – slaugos personalas).
Tyrimo imtis ir imties sudarymo metodas. Pagrindiniai įtraukimo į tyrimą kriterijai buvo darbo vieta – Telšių regioninė ligoninė, Varnių palaikomojo gydymo ir slaugos ligoninė, Maţeikių ligoninė, Sedos palaikomojo gydymo ir slaugos ligoninė, Plungės rajono savivaldybės ligoninė, Rietavo palaikomojo gydymo ir slaugos ligoninė; uţimamos pareigos – stacionarias antrinio lygio paslaugas teikiantys slaugytojai, slaugytojų padėjėjai ir akušeriai. Tyrimo imtis sudaryta, remiantis tyrime dalyvavusių įstaigų personalo skyrių pateiktais duomenimis. Remiantis 2017 m. kovo mėn. pateikta informacija, ligoninėse dirbančio slaugos personalo skaičius buvo 600 (Telšių regioninėje ligoninėje - 213, Varnių palaikomojo gydymo ir slaugos ligoninėje - 22, Maţeikių ligoninėje - 176, Sedos palaikomojo gydymo ir slaugos ligoninėje - 14, Plungės rajono savivaldybės ligoninėje - 161, Rietavo palaikomojo gydymo ir slaugos ligoninėje - 14).
Imtis skaičiuota programa Sample Size Calculation for X-Sectional Surveys, kuri remiasi šia formule:
čia: N – populiacijos dydis;
reikšmė 1,96 atitinka standartizuoto normaliojo skirstinio 95 proc. pasikliovimo lygmenį; p yra numatoma įvykio baigties tikimybė, kad nagrinėjamas poţymis pasireikš tiriamoje populiacijoje (daţniausiai imama blogiausio varianto tikimybė – poţymis būdingas pusei, t. y. 50 proc. populiacijos, ir pasirenkama p=0,5);
q yra tikimybė, kad nagrinėjamas poţymis nepasireikš tiriamoje populiacijoje (q=1–p=0,5); ε yra pageidautinas tikslumas, daţniausiai ε=0,05.
Buvo siekiama, kad anketas uţpildytų 234 respondentai, tinkamai uţpildytos ir analizei tinkamos buvo 248 anketos. Apklausos atsako daţnis – 70,86 proc.
Tyrimo organizavimas ir tyrimo etika. 2017 metų kovo mėn. buvo gauti raštiški leidimai iš įstaigų vadovų vykdyti tyrimą. Įstaigų vadovai buvo supaţindinami su planuojamo atlikti tyrimo tema, tikslu bei tyrimo instrumentu – anketa (1 priedas). Su vadovų paskirtais atsakingais asmenimis buvo derinamas tyrimo laikas ir būdas, kaip geriau surinkti duomenis iš respondentų. Gavus visų tiriamų įstaigų vadovų leidimus bei suderinus tyrimo vykdymo detales, LSMU Bioetikos centrui buvo pateikti reikalingi dokumentai. Leidimas tyrimui atlikti buvo gautas (2 priedas).
23 Apklausa skirtingose ligoninėse buvo vykdoma skirtingai, ji buvo derinama su slaugos administratorėmis, atsiţvelgiant į tiriamųjų darbo uţimtumą. Esant galimybei, anketos buvo išdalintos tiriamiesiems ir laukiama, kol jos bus uţpildytos, į įstaigą vykstant kelis kartus. Kitais atvejais - slaugos administratorėms buvo patikėta išdalinti klausimynus. Uţpildytos anketos buvo pačių respondentų sudedamos į voką, uţklijuojamos ir grąţinamos slaugos administratorei per sutartą laiką. Vėliau vokai su viduje esančiomis anketomis, buvo surenkami tyrėjos. Anketų pildymui buvo skiriamos kelios dienos arba į įstaigą vykstama kelis kartus todėl, kad būtų galimybė surinkti kuo didesnį apklausos dalyvių skaičių dėl pamaininio slaugos personalo darbo grafiko bei norint išvengti įprastos darbo dienos sutrikdymo. Visais duomenų rinkimų atvejais apklausos dalyviams buvo paaiškintas tyrimo tikslas ir reikšmė, pakomentuojamas klausimynas, nurodoma, kad dalyvavimas apklausoje yra savanoriškas ir anonimiškas. Sutikimu dalyvauti tyrime buvo laikomas ţodinis respondento sutikimas pildyti anketą, atsisakymu dalyvauti tyrime buvo laikomas tiriamojo atsisakymas pildyti anketą. Buvo fiksuojamas atsisakiusiųjų dalyvauti tyrime skaičius, kuris buvo naudojamas atsako daţniui skaičiuoti.
Tyrimo instrumentai. Siekiant nustatyti, koks slaugos administratorių lyderystės stilius lemia jiems pavaldţių slaugytojų aukštesnį pasitenkinimo darbu lygį Telšių apskrities ligoninėse, buvo atlikta anoniminė anketinė apklausa. Tyrimo apklausos anketa buvo sudaryta iš dviejų standartizuotų klausimynų - Minesotos pasitenkinimo darbu ir Daugiafaktorinio lyderystės.
Vieną iš tyrimo klausimyno dalių sudarė standartizuota Daugiafaktorinio lyderystės klausimyno trumpoji forma (angl. Multifactor Leadership Questionnaire MLQ 5X short). Ji buvo naudojama tam , kad būtų nustatyta , kokiu lyderystės stiliumi pasiţymi slaugos administratorės jiems pavaldaus slaugos personalo nuomone . B. M. Bass ir B . J. Avolio (1996) visa apimantis lyderystės modelis susideda iš trijų dalių (transformacinė, transakcinė, pasyvi/vengianti lyderystė) ir apima septynis skirtingus veiksnius:
- Idealizuotoji įtaka, Įkvepiantis motyvavimas, Intelektualusis skatinimas, Individualusis dėmesys (priskiriama transformacinei lyderystei);
- Skatinimas pagal nuopelnus, Vadovavimas reaguojant į išimtis (priskiriama transakcinei lyderystei)
- Nesikišimas (priskiriama pasyviai/vengiančiai lyderystei).
Daugiafaktorinis lyderystės klausimynas buvo sudarytas iš 21 elemento ir respondentų buvo vertinimas pagal Likerto skalę (0 - niekada, 1 - retai, 2 - kartais, 3 - daţnai, 4 - labai daţnai/ visada).
Įvertinome Daugiafaktorinio lyderystės klausimyno skalės validumą . Nustatėme, kad
Chronbach alpha buvo 0,93. t.y., stipri vidinė skalės konsistencija.
Tyrimui atlikti pasirinktas instrumentas yra orientuotas į lyderio pasekėjų nuomonės nustatymą.
24 Pasitenkinimui darbu išmatuoti buvo naudojama standartizuota Minesotos pasitenkinimo klausimyno trumpoji forma (angl. Minnesota Satisfaction Questionnaire Short Form). Instrumentas matuoja dvi pasitenkinimo darbu dimencijas - vidinę (angl. intrinsic job satisfaction) ir išorinę (angl. extrinsic job satisfaction). Vidinio pasitenkinimo darbu subskalę sudaro 12 teiginių. Šia subskale matuojamas teigiamas žmogaus pož iūris į patį darbą , kurį jis daro , jo pobūdį , uţduotis, pvz., galimybė dirbti mėgiamą darbą savarankiškai , daryti ką nors naudingo žmonėms ir pan . Išorinio pasitenkinimo darbu subskalę sudaro 6 teiginiai. Šia subskale matuojamas teigiam as ţmogaus poţiūris į įvairias darbo sąlygas , pvz., darbo užmokestį , kolegas, vadovą ir pan . Įvertindami kiekvieno teigin io priimtinumą , respondentai rėmėsi 5 – ių balų Likerto skale , nuo „labai nepatenkintas“ iki „labai patenkintas“ (didesnis skaičius rodo didesnį pasitenkinimą ). Respondentų vidiniam, išoriniam ir bendram pasitenkinimui darbu įvertinti, buvo skaičiuojamas balas, kuris gautas vadovaujantis Minesotos pasitenkinimo darbu klausimyno vadovo rekomendacijomis [93], kiekvienas teiginio vertinimas turėjo svorį pagal kurį buvo skaičiuojamas balas.
Patikrinome Minesotos pasitenkinimo darbu klausimyno skalės validumą. Gavome, kad Chronbach alpha buvo 0,89. t.y., stipri vidinė skalės konsistencija.
Analizuojant mokslinę literatūrą, nustatyta, kad pasitenkinimas darbu gali priklausyti ir nuo tokių veiksnių kaip amţius, išsilavinimas ar darbo patirtis. Todėl klausimai apie šiuos duomenis taip pat buvo įtraukti į anketą.
Norint gauti tikslesnius tyrimo duomenis, klausimynai buvo iš anksto išbandyti 18 slaugytojų, kurie dirbo Plungės rajono ligoninėje. Remiantis balandţio mėn. vykdyto bandomojo tyrimo rezultatais ir komentarais, atitinkami pakeitimai buvo atlikti prieš faktinį duomenų rinkimą.
Duomenų analizės metodai. Atsakymai į anketos klausimus buvo koduojami ir suvedami į SPSS (24.0 versija) duomenų analizės sistemą. Duomenų analizei buvo naudojama aprašomoji statistika – daţnių lentelės, vidurkiai, standartinis nuokrypis (SN). Ryšiui tarp slaugos administratorių lyderystės stiliaus ir slaugos personalo pasitenkinimo darbu įvertinti buvo naudojamas Spirmeno ranginės koreliacijos koeficientas. Poţymių ryšiai laikyti statistiškai reikšmingi, kai p<0,05; kai p≤0,01 – labai reikšmingi.
Poţymių statistinis ryšys vertintas daţnių lentelėmis (Crosstabs). Skaičiuota chi kvadrato (χ²) reikšmė, jo laisvės laipsnių skaičius (lls) ir statistinis reikšmingumas (p), Spirmeno koreliacijos koeficientas (ρ) – dviejų kintamųjų priklausomybės vertinimui, klausimyno skalių validumui skaičiuota Chronbach alpha. Vidurkių palyginimui taikytas Stjudento t-kriterijus.
25
3. REZULTATAI
3.1. Respondentų charakteristika
Analizei buvo gautos 248 tinkamai uţpildytos apklausos anketos. Tai sudarė daugiau kaip 41 proc. tyrimo metu dirbusio slaugos personalo Telšių apskrities ligoninėse. Ši imtis yra pakankamai didelė, kad reprezentuotų visą Telšių apskrities slaugos personalo darbo jėgą.
3.1 lentelėje pateikta apibendrinta demografinė respondentų charakteristika iš visų šešių tirtų ligoninių.
3.1 lentelė. Demografiniai duomenys apie tiriamuosius
Kintamieji Daţnis Dalis (proc.)
Lytis Moteriška 248 100,0 Vyriška 0 0,0 Išsilavinimas Specialusis vidurinis 158 63,7 Aukštasis neuniversitetinis 80 32,3 Aukštasis universitetinis 10 4,0 Amţius 23 – 37 m. 22 8,9 38 – 51 m. 116 46,8 52 – 65 m. 110 44,4 Pareigos Slaugytojas 195 78,6 Slaugytojo padėjėjas 45 18,1 Akušeris 8 3,2 Darbo patirtis Iki 20 m. 67 27,0 21 – 30 m. 87 35,1 31 m. ir daugiau 94 37,9
Kaip matyti 3.1 lentelėje, moterys reprezentavo 100 proc. tiriamųjų. Šio skaičiaus buvo tikėtasi, nes Lietuvoje slaugytojų profesijoje dominuoja moterys. Pagal 2014 metų duomenimis, Lietuvoje maţiau negu vienas procentas slaugytojų buvo vyrai [70].
Tiriamųjų respondentų amţius svyravo nuo 23 iki 65 metų. Amţiaus vidurkis buvo 49,3 metai (SN=8,1), mediana – 50 metų. Darbuotojai iki 37 metų sudarė tik 8,9 proc. respondentų. Didţiausia respondentų dalis priklausė amţiaus grupėms nuo 38 iki 51 metų ir nuo 52 iki 65 metų (atitinkamai tai sudarė 46, 8 proc. ir 44,4 proc.).
Tiriamųjų darbo patirtis buvo nuo 1-erių iki 44 metų. Darbo patirties vidurkis buvo 25,99 metai (SN=10,80), mediana – 29 metai. Pagal darbo patirtį respondentai buvo suskirstyti į tris grupes: 1 grupė – dirbantys iki 20 metų; 2 grupė – nuo 21 iki 30 metų; 3 grupė – einantys pareigas 31 ir daugiau metų. Didţiausią dalį tiriamųjų sudarė darbuotojai, turintys 31 metų ir ilgesnę patirtį.
26 koreliacijos koeficientas (ρ) – 0,721, p<0,01**), todėl amţiaus grupės toliau atskirai nebuvo analizuojamos.
Pagal uţimamas pareigas, dagiausiai buvo slaugytojų (78,6 proc.), vėliau sekė slaugytojų padėjėjai (18,1 proc.) ir akušeriai (3,2 proc.). Kadangi akušerių skaičius buvo nereprezentatyvus (apklausoje dalyvavo tik 8 tiriamieji), respondentai pagal pareigas buvo suskirstyti į dvi grupes: 1 grupė – slaugytojai ir akušeriai; 2 grupė – slaugytojų padėjėjai.
Didţioji dalis respondentų buvo įgiję specialųjį vidurinį išsilavinimą (63,7 proc.), likę – aukštąjį neuniversitetinį (32,3 proc.) ir aukštąjį universitetinį (4,0 proc.). Kad lyginamų grupių dydţiai būtų kuo panašesni, tolesniame rezultatų nagrinėjime tiriamieji pagal išsilavinimą buvo suskirstyti į dvi grupes: 1 grupė – turintys vidurinį išsilavinimą; 2 grupė - turintys aukštąjį išsilavinimą (t.y., aukštąjį universitetinį arba aukštąjį neuniversitetinį).
Apibendrinus duomenis, galime teigti, kad apklausoje dalyvavo tik moterys, daugiausiai 38 – 51 metų amžiaus. Absoliuti dauguma (63,7 proc.) turėjo specialųjį vidurinį išsilavinimą. Tarp respondentų daugiausiai buvo slaugytojų pareigas užimančių dalyvių (78, 6 proc.).
3.2. Slaugos administratorių lyderystės stilių raiška
Slaugos administratorių lyderystės stilius buvo vertinamas, atsiţvelgus į jiems pavaldaus personalo (tiriamųjų) nuomonę. Jam nustatyti buvo naudojama Daugiafaktorinio lyderystės klausimyno trumpoji forma, sudaryta iš 21 teiginio. Patikrinus klausimyno skalės validumą, paaiškėjo, kad Chronbach alpha buvo 0,929, t.y., stipri vidinė skalės konsistencija [87].
Apklaustųjų buvo prašoma įvertinti kiekvieną teiginį balu nuo 0 iki 4, kai 0 - niekada, 1 – retai, 2 – kartais, 3 – dažnai, o 4 – labai dažnai arba visada. Grafiniam pateikimui atsakymai buvo pergrupuoti į tris grupes: 1 grupė – niekada (atitinka niekada); 2 grupė – kartais (atitinka retai ir kartais); 3 grupė – daţnai (atitinka dažnai ir labai dažnai arba visada). Kaip respondentai vertino kiekvieną teiginį, matyti 2 priede.
Detalesniam gautų atsakymų apdorojimui, buvo skaičiuojamas teiginių vidurkis keturių balų skalėje kiekvienam klausimyno teiginiui (3.2 lentelė). Didesnis gautas vidurkis rodo ir didesnį pritarimą konkrečiam teiginiui.
27 3.2 lentelė. Daugiafaktorinio lyderystės klausimyno teiginių vertinimas
Teiginys Vidurkis Standartinis
nuokrypis
1. Aš gerai jaučiuosi būdama(-as) greta vadovo 2,68 1,07
2. Aš būnu visiškai sąţininga(-as) su vadovu 3,25 0,80
3. Aš didţiuojuosi, dirbdama(-as) su savo vadovu 2,48 1,24
4. Vadovas aiškiai pasako, ką aš galėčiau ir turėčiau daryti 2,72 1,16 5. Vadovas kuria patrauklias vizijas apie tai, ką galime nuveikti 2,06 1,16
6. Vadovas man padeda rasti prasmę darbe 1,85 1,26
7. Vadovas skatina mane į įsisenėjusias problemas paţvelgti naujai 2,15 1,20 8. Vadovas skatina mane į sunkiai suprantamus dalykus paţvelgti kitaip 2,07 1,18 9. Vadovas mane skatina pergalvoti idėjas, kurioms anksčiau aš neskyriau
dėmesio 1,85 1,11
10. Vadovas padeda man tobulėti 2,14 1,26
11. Vadovas man išsako savo nuomonę apie mano darbą 2,42 1,10 12. Vadovas skiria dėmesio tiems, kurie kitų yra atstumti 1,75 1,30 13. Vadovas man pataria ko imtis, kad uţ darbą būčiau apdovanotas 0,79 1,16 14. Vadovas paskatina tuos darbuotojus, kurie pasiekia numatytų tikslų 1,29 1,26 15. Vadovas ţino, kokie bus rezultatai, tinkamai atlikus darbą 2,54 1,18 16. Vadovas yra patenkintas, kuomet aš pasiekiu numatytų standartų 2,59 1,16 17. Kol viskas sekasi, vadovas nesistengia nieko keisti 2,54 1,22 18. Vadovas supaţindina darbuotojus su darbo atlikimo standartais 2,92 1,21 19. Vadovas nieko prieš, jei aš ir toliau dirbu laiko patikrintais būdais ir
metodais
2,74 1,04
20. Viskas, ką aš noriu daryti, vadovui tinka 2,38 0,94
21. Vadovas neuţdavinėja klausimų kitiems apie savaime suprantamus dalykus 2,11 1,31 Paaiškėjo, kad tiriamieji labiausiai pritarė šiems teiginiams:
- „Aš visada būnu sąžiningas su savo vadovu“, vidurkis – 3,25, SN – 0,80;
- „Vadovas supažindina darbuotojus su darbo atlikimo standartais“, vidurkis – 2,92, SN – 1,21;
- „Vadovas yra nieko prieš, jei aš ir toliau dirbu laiko patikrintais būdais ir metodais“, vidurkis – 2,74, SN – 1,03.
Teiginių įvertinimo vidurkiai taip pat atskleidė, kad respondentai maţiausiai pritarė šiems teiginiams:
- „Vadovas pataria man, ko imtis, kad už darbą būčiau apdovanotas“, vidurkis – 0,79, SN – 1,16;
- „Vadovas paskatina tuos darbuotojus, kurie pasiekia numatytų tikslų“, vidurkis – 1,29, SN – 1,26;
- „Vadovas skiria dėmesio tiems, kurie kitų yra atstumti“, vidurkis – 1,75, SN – 1,30.
Kiekvienam lyderystės stiliui buvo priskirti trys teiginiai, kurių balų suma sudarė prielaidas nustatyti slaugos administratorių lyderystės stilių raišką Telšių apskrities ligoninėse. Kiekvienas lyderystės stilius galėjo minimaliai surinkti 0 balų, o maksimaliai – 12. Lyderystės stilių statistinės charakteristikos pateiktos 3.3 lentelėje.
28 3.3 lentelė. Lyderystės faktorių raiškos statistinės charakteristikos
Lyderystės stiliai Maţiausia reikšmė (balai) Didţiausia reikšmė (balai) Vidurkis (balai) Standartinis nuokrypis Idealizuotoji įtaka 0 12 7,29 2,78 Įkvepiantis motyvavimas 1 12 7,68 2,30 Intelektualusis skatinimas 0 12 7,16 2,71 Individualusis dėmesys 1 12 8,06 2,84
Skatinimas pagal nuopelnus 0 12 6,55 2,67
Vadovavimas reaguojant į
išimtis 0 12 5,02 2,53
Nesikišimas 0 12 5,56 2,75
Tyrimo rezultatai atskleidė, kad darbuotojų nuomone, Telšių apskrities ligoninėse stipriausia lyderystės raiška buvo Individualaus dėmesio (vidurkis – 8,06 balo). Taip pat aukštus balus surinko Idealizuotosios įtakos (vidurkis – 7,29 balo), Įkvepiančio motyvavimo (vidurkis – 7,68 balo) bei Intelektualiojo skatinimo (vidurkis – 7,16 balo) lyderystės stiliai. Nustatyta, jog šių lyderystės faktorių raiška yra silpniausia: Skatinimas pagal nuopelnus (vidurkis – 6,55 balo), Vadovavimas reaguojant į išimtis (vidurkis – 5,02 balo) bei Nesikišimas (vidurkis – 5,56 balo).
Siekiant įvertinti kiekvieno lyderystės stilių raiškos stiprumą, pagal balų sumas jie buvo suklasifikuoti į silpną, vidutinį bei stiprų (3.4 lentelė). Esant balui nuo 0 iki 4, lyderystės stiliaus raiška buvo vertinama kaip silpna, esant balui nuo 5 iki 8 – kaip vidutinė ir esant balui nuo 9 iki 12 – kaip stipri. Kaip respondentai pasiskirstė vertindami kiekvieno lyderystės stiliaus raiškos stiprumą matoma 3.4 lentelėje. Didţioji dalis respondentų kiekvieną lyderystės stiliaus raišką įvertino kaip vidutinio stiprumo.
3.4 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal lyderystės faktorių raiškos stiprumą procentais
Lyderystės stiliai
Lyderystės raiškos stiprumas
Suma (proc.) Silpnas
(proc.) Vidutinis (proc.) Stiprus (proc.)
Idealizuotoji įtaka 16,5 47,6 35,9 100
Įkvepiantis motyvavimas 12,1 48,0 39,9 100
Intelektualusis skatinimas 18,1 45,6 36,3 100
Individualusis dėmesys 13,3 32,3 32,3 100
Skatinimas pagal nuopelnus 25,8 44,8 29,4 100
Vadovavimas reaguojant į išimtis 44,4 44,8 10,9 100
29 3.3. Lyderystės stilių vertinimas priklausomai nuo respondentų turimo išsilavinimo,
einamų pareigų ir turimo darbo staţo
Taikydami porines daţnių lenteles ir chi kvadrato kriterijų, patikrinome, ar nuo kintamųjų (išsilavinimo, darbo patirties ir uţimamų pareigų) reikšmių priklausė lyderystės stilių raiškos stiprumo įvertinimas. Toliau esančiuose skyreliuose aptariame kiekvieną lyderystės stilių atskirai.
3.3.1. Idealizuotoji įtaka
Lyginant tiriamųjų grupes pagal turimą išsilavinimą ir darbo patirtį, statistiškai reikšmingų skirtumų nepastebėta. Tačiau vidurinį išsilavinimą turintys respondentai buvo labiau linkę Idealizuotosios įtakos raišką vertinti kaip vidutinės stiprumo raiškos, o aukštąjį išsilavinimą turintys – kaip stiprios raiškos lyderystės stilių. Nepriklausomai nuo turimos darbo patirties, didţioji dalis respondentų Idealizuotosios įtakos raišką vertino kaip vidutinio stiprumo.
Buvo nustatyta, kad nuo uţimamų pareigų priklausė lyderystės raiškos stiprumo įvertinimas (3.1 pav.). Didesnė dalis slaugytojų ir akušerių priskyrė savo tiesioginius vadovus stipriai Idealizuotosios įtakos raiškai (39,4 proc.) lyginant su slaugytojų padėjėjais (20,0 proc.). Tuo tarpu didesnė dalis slaugytojų padėjėjų Idealizuotosios lyderystės stilių laikė silpnu (31,1 proc.) lyginat su slaugytojais ir akušeriais (13,3 proc.).
χ2 =10, 954, lls =2, p<0,01**
3.1 pav. Idealizuotosios įtakos raiškos stiprumo įvertinimas atsiţvelgiant į uţimamas pareigas
3.3.2. Įkvepiantis motyvavimas
Respondentai, turintys specialųjį vidurinį išsilavinimą, labiau buvo linkę priskirti savo tiesioginį vadovą aukštai įkvepiančios motyvacijos raiškai (44, 9 proc.) lyginant su aukštąjį išsilavinimą turinčiais (31,1 proc.). Absoliuti dauguma respondentų, turinčių aukštąjį išsilavinimą,
31,1 48,9 20,0 13,3 47,3 39,4 0 10 20 30 40 50 60
Silpnas Vidutinis Stiprus
Proc.
Raiškos stiprumas
Slaugytojo padėjėjas Slaugytojas/akušeris
30 priskyrė slaugos administratorius vidutinei stiprumo raiškai (61,1 proc.) ir jų buvo didesnė dalis lyginant su vidurinį išsilavinimą turinčiais (40,5 proc.). Gauti rezultatai pateikti 3.2 pav.
χ2 =9, 997, lls =2, p<0,01**
3.2 pav. Įkvepiančio motyvavimo raiškos stiprumo įvertinimas atsiţvelgiant į išsilavinimą
Taip pat stebima, kad lyderystės stiliaus raiškos stiprumo vertinimas priklausė ir nuo uţimamų pareigų (3.3 pav.). Slaugytojai ir akušeriai buvo labiau linkę priskirti savo tiesioginius vadovus stipriai Įkvepiančios motyvacijos raiškai (44,3 proc.), kai tuo tarpu du kartus maţesnė dalis (20 proc.) slaugytojų padėjėjų jiems pritarė.
χ2 =18,391, lls =2, p<0,01**
3.3 pav. Įkvepiančio motyvavimo raiškos stiprumo įvertinimas pagal uţimamas pareigas
Statistiškai reikšmingų skirtumų, vertinat respondentų pasiskirstymą pagal turimą darbo patirtį, nepastebėta. Didţioji dalis respondentų, kurių darbo patirtis buvo iki 20 m., vertino
28,9 51,1 20,0 8,4 47,3 44,3 0 10 20 30 40 50 60
Silpnas Vidutinis Stiprus Proc. Raiškos stiprumas Slaugytojo padėjėjas Slaugytojas/akušeris 14,6 40,5 44,9 7,8 61,1 31,1 0 10 20 30 40 50 60 70
Silpnas Vidutinis Stiprus Proc.
Raiškos stiprumas
Vidurinis Aukštasis
