VADOVAVIMO STILIAUS IR KONFLIKTŲ VALDYMO SĄSAJOS RESPUBLIKINĖJE PANEVĖŽIO LIGONINĖJE

LIETUVOS SVEIKATOS MOKSLŲ UNIVERSITETAS

SLAUGOS FAKULTETAS SLAUGOS IR RŪPYBOS KATEDRA

KAMILĖ SELVESTRAVIČIENĖ

VADOVAVIMO STILIAUS IR KONFLIKTŲ VALDYMO SĄSAJOS

RESPUBLIKINĖJE PANEVĖŽIO LIGONINĖJE

Magistro studijų programos „Slaugos lyderystė“ (valst. kodas 6211GX009) baigiamasis darbas

Darbo vadovė

Prof. dr. Aurelija Blaževičienė

TURINYS

TYRIMO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI ... 13

1. LITERATŪROS ANALIZĖ ... 14

1.1. Vadovavimo stiliai ir idealaus lyderio paveikslas ... 14

1.2. Tyrimai, analizuojantys vadovavimo stilius sveikatos priežiūros įstaigose ... 19

1.3. Konfliktų tipai, priežastys, prevencija ir valdymas ... 21

1.4. Tyrimai, analizuojantys konfliktų valdymą sveikatos priežiūros įstaigose ... 24

1.5. Vadovavimo stilių ir konfliktų valdymo sąsajos ... 26

2. TYRIMO METODOLOGIJA ... 28

2.1. Tyrimo eiga ... 28

2.2. Tyrimo organizavimas ... 28

2.3. Tyrimo instrumentai ... 29

2.4. Tyrimo etika ... 30

2.5. Socialinės - demografinės respondentų charakteristikos ... 30

2.6. Duomenų analizės metodai ... 32

3. REZULTATAI ... 34

3.1. Vadovavimo stiliaus išraiškos slaugytojų požiūriu analizė ... 34

3.2. Konfliktų valdymo išraiška slaugytojų požiūriu ... 41

3.3. Vadovavimo stilių ir konfliktų valdymo sąsajos ... 45

4. REZULTATŲ APTARIMAS ... 49

IŠVADOS ... 53

PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS ... 54

MOKSLO PRANEŠIMŲ, PUBLIKACIJŲ SĄRAŠAS ... 55

LITERATŪROS SĄRAŠAS ... 56

SANTRAUKA

Kamilė Selvestravičienė. Vadovavimo stiliaus ir konfliktų valdymo sąsajos respublikinėje

Panevėžio ligoninėje. Magistro baigiamasis darbas. Darbo vadovė prof. dr. Aurelija Blaževičienė. Lietuvos sveikatos mokslų universitetas, Medicinos akademija, Slaugos fakultetas, Slaugos ir rūpybos katedra. Kaunas, 2021.

Tyrimo tikslas – įvertinti antrinio lygio paslaugas teikiančios ligoninės slaugos personalo

vadovavimo stilių ir konfliktų valdymą jų pačių požiūriu.

Tyrimo uždaviniai:

1. Išanalizuoti vadovavimo stilių Respublikinėje Panevėžio ligoninėje slaugytojų požiūriu. 2. Išanalizuoti konfliktų valdymą Respublikinėje Panevėžio ligoninėje slaugytojų požiūriu. 3. Įvertinti sąsajas tarp vadovavimo stiliaus ir konfliktų valdymo.

Metodika. Tyrimas atliktas 2019 m. lapkričio - 2020 m. sausio mėnesiais. Atliktas kiekybinis

tyrimas, pasirinkta anoniminė anketinė apklausa. Tyrime dalyvavo slaugytojai, dirbantys Respublikinėje Panevėžio ligoninėje (n = 254; atsako dažnis - 95,58 proc.) Anketos buvo išplatintos slaugytojoms, dirbusioms dieninėje pamainoje, joms papasakojus apie anketos pildymo taisykles, o naktinėje pamainoje dirbančioms slaugytojoms anketos buvo paliktos vokuose. Tyrimo metu duomenims surinkti buvo naudojamas klausimynas, sudarytas iš trijų klausimų blokų: STELLAR vadovavimo stilių anketos, konfliktų sprendimų skalės (ECTDS) ir klausimai socialiniams – demografiniams duomenims surinkti. Tyrimui atlikti buvo gautas LSMU Bioetikos centro leidimas. Tyrimo duomenys buvo užkoduoti ir suvesti į SPSS 23.0 duomenų analizės sistemą.

Rezultatai. Slaugytojų požiūriu, jų darbo vietose statistiškai reikšmingai labiausiai paplitęs

demokratinis vadovavimo stilius (34,03 balo), šiek tiek mažiau paplitęs autokratinis vadovavimo stilius (33,41 balo), ir mažiausiai pasireiškęs vadovavimo stilius – delegacinis (32,31 balo). Vertinant vadovavimo stilius tarpusavyje, rasti statistiškai reikšmingi skirtumai tarp demokratinio – autokratinio, demokratinio – delegacinio, autokratinio – delegacinio vadovavimo stilių. Didžioji dalis respondentų (70,47 proc.) teigia, kad konfliktų sprendimo lygis organizacijoje yra aukštas. Likusi dalis (29,53 proc.) teigia, kad konfliktų valdymas organizacijoje yra žemas. Skyriuose, kuriuose vyravo demokratinis vadovavimo stilius, beveik 80 proc. apklaustųjų nurodė, kad dominuoja aukštas konfliktų valdymo lygis. Šiuose skyriuose statistiškai reikšmingai buvo geriau valdomi konfliktai.

Išvados. Organizacijoje, kurioje vyko tyrimas, vyravo demokratinis vadovavimo stilius.

ABSTRACT

Kamilė Selvestravičienė. Links between leadership style and conflict management at the Panevėžys

Republican hospital. Master’s thesis. Supervisor prof. dr. Aurelija Blaževičienė. Lithuanian University of Health Sciences, Medical Academy, Faculty of Nursing, Department of Nursing and Care. Kaunas, 2021.

The aim - to assess the leadership style and conflicts of the Panevėžys Republican Hospital

management from the point of view of nurses.

The objectives of this research.

1. Analyse leadership style to nurses approach in Panevėžys Republican Hospital. 2. Analyse conflict management to nurses approach in Panevėžys Republican Hospital. 3. Evaluate connection between leadership style and conflict management.

Methodology. The study was conducted in November 2019 - January 2020. Quantitative

research was performed, an anonymous questionnaire was selected. The study involved nurses working at the Republican Panevėžys Hospital (n = 254; response rate - 95.58%). Questionnaires were distributed to nurses who were working at day shift, they were told about the rules for completing the questionnaire, and for nurses working night shifts, questionnaires were left in envelopes. The research used a questionnaire consisting of three question blocks to collect data: the STELLAR Leadership Style Questionnaire, the Conflict Resolution Scales (ECTDS), and questions to collect socio-demographic data. The permission of the Lithuanian University of Health Sciences Bioethics Center was received for the research. The study data were encoded and fed into the SPSS 23.0 data analysis system.

Results. According to nurses, democratic leadership style was statistically the most common in

their workplaces (34.03 points), autocratic leadership style was slightly less common (33.41 points), and delegation leadership style was the least common (32.31 points). Assessing the leadership styles among themselves, statistically, significant differences were found between the democratic - autocratic, democratic - delegation, autocratic - delegation leadership styles. The majority of respondents (70.47%) state that the level of conflict resolution in the organization is high. The rest (29.53%) say that conflict management in the organization is low. In departments where the democratic leadership style prevailed, almost 80 percent. respondents indicated that a high level of conflict management predominates. In departments dominated by democratic leadership styles, there was a statistically significant improvement in conflict management.

Conclusions. The organization in which the study took place was dominated by a democratic

The research data revealed that the statistically significant more frequent use of democratic leadership style resolves conflicts more effectively in the organization.

LENTELIŲ SĄRAŠAS

1 lentelė. Vadovavimo stilių bruožai (www.stellarleadership.com) ... 14

2 lentelė. Klausimynų vidinio patikimumo vertinimas ... 30

3 lentelė. Respublikinėje Panevėžio ligoninėje dirbančių slaugytojų sociodemografinės charakteristikos ... 31

4 lentelė. Autokratinio vadovavimo stiliaus veiksnių svoriai... 38

5 lentelė. Demokratinio vadovavimo stiliaus veiksnių svoriai ... 39

6 lentelė. Delegacinio vadovavimo stiliaus veiksnių svoriai ... 40

7 lentelė. Vadovavimo stilių pasiskirstymas slaugytojų požiūriu pagal turimą išsilavinimą ... 40

8 lentelė. Vadovavimo stilių pasiskirstymas slaugytojų požiūriu pagal vaikų turėjimą ... 41

9 lentelė. Konfliktų valdymo lygis slaugytojų požiūriu pagal turimą išsilavinimą ... 44

10 lentelė. Konfliktų valdymo lygis slaugytojų požiūriu pagal amžiaus grupes ... 44

11 lentelė. Konfliktų valdymo lygių skirstinys priklausomai nuo vadovavimo stiliaus ... 45

12 lentelė. Vadovavimo stilių ir konfliktų valdymo sąsajos (Spearman koreliacija) ... 45

13 lentelė. Autokratinį vadovavimo stilių apibūdinančių teiginių ir konfliktų valdymo sąsajos ... 46

14 lentelė. Demokratinį vadovavimo stilių apibūdinančių teiginių ir konfliktų valdymo sąsajos .... 47

PAVEIKSLŲ SĄRAŠAS

1 paveikslas. Transformacinės lyderystės modelis (16) ... 17

2 paveikslas. Vadovavimo stilių raiška. *p<0,05 lyginant su visais vadovavimo stiliais ... 34

3 paveikslas. Autokratinio vadovavimo stiliaus teiginių pasiskirstymas ... 35

4 paveikslas. Demokratinio vadovavimo stiliaus teiginių pasiskirstymas ... 36

5 paveikslas. Delegacinio vadovavimo stiliaus teiginių pasiskirstymas ... 37

6 paveikslas. Konfliktų valdymo lygis organizacijoje respondentų požiūriu ... 40

7 paveikslas. Teiginių, apie respondentų informuotumą apie kiekvieno sprendimo riziką, šalutinį poveikį, pasiskirstymas ... 40

8 paveikslas. Teiginių apie palaikymą priimant sprendimą, pasiskirstymas ... 41

ŽODYNĖLIS

Vadovavimas – tai darbuotojų nukreipimas ir jų motyvavimas siekti organizacijos tikslų, naudojantis turimomis formaliomis organizacijos suteiktomis galiomis, laikantis atitinkamo vadovavimo stiliaus, taikant įvairius valdymo metodus, būdus.

Konfliktas (lot. conflictus) – priešingų nuomonių, tikslų ar norų susidūrimas, ginčas, susiformavęs tarp individų, kaip kito žmogaus ar grupės nuomonė yra atmetama. Konfliktas laikomas normalia ir neišvengiama socialinio ir organizacinio gyvenimo pasekme ir yra traktuojamas kaip disfunkcijos požymis.

Konfliktų valdymas – tai veikla, kurios metu norime pakeisti konflikto dalyvių elgesį ir kontroliuoti konfliktą sukėlusias priežastis.

SANTRUMPOS

LSMU – Lietuvos sveikatos mokslų universitetas N – generalinė visuma

RPL – Respublikinė Panevėžio ligoninė SPĮ – Sveikatos priežiūros įstaiga

ĮVADAS

Šiais laikais tiek įrodymais pagrįsta medicina, tiek slauga yra plačiai pripažįstamos kaip priemonės veiksmingoms sveikatos priežiūros organizacijoms, turinčioms aukštą produktyvumą ir priežiūros kokybę, įsteigti. Sveikatos priežiūros specialistų valdymas ir lyderystė yra labai svarbūs veiksniai norint sustiprinti sveikatos priežiūros kokybę ir integraciją. Žmonės visuose paslaugų teikėjų organizacijų lygmenyse patiria stresą, yra sumišę dėl vykstančių pokyčių pliūpsnio, ir daugelis - galbūt dauguma - yra netinkami absorbuoti šiuos pokyčius ir įvyksta organizacinė disfunkcija, kuri juos greičiausiai lydės lengvai ar maloniai. Rezultatas - didėjantis šių darbuotojų nesaugumas, nerimas ir atviras pasipriešinimas, dėl kurio demoralizuota darbo jėga ir pakenkta atitikčiai.

Šiandienos nuolat kintančioje ir vis daugiau reikalaujančioje sveikatos priežiūros aplinkoje ligoninių vadovams tampa iššūkiu atrasti lyderystės stilių, kuris būtų efektyvus sprendžiant iššūkius organizacijoje, kurie atsiranda dėl besikeičiančio požiūrio į darbuotojus (iš hierarchinio – autokratinio - tampa lanksčiu ir darbuotojui palankiu - transformaciniu), taip pat keičiasi pacientų poreikiai, jie nori vis daugiau įsitraukti į gydymo procesą, reikšmingos įtakos turi ir biudžeto trūkumas (1, 2, 3). Sveikatos priežiūros vadovai turi suprasti emocinio ir elgesio požiūriu protingo vadovavimo stiliaus vertę ir kritinę svarbą, kad užtikrintų, jog jų darbuotojai jaučiasi įgalioti ir psichologiškai palaikomi dirbdami ir įgyvendindami didžiausias sveikatos priežiūros teikimo pokyčius (4). Siekdami sustiprinti teigiamus organizacinius pokyčius, šios organizacijos vadovai turi turėti kompetencijų, reikalingų koordinuoti ir plėtoti šią sudėtingą iniciatyvą bei gebėti užmegzti vidinę ir išorinę partnerystes, nes slaugoje neįmanoma šio darbo atlikti dirbant vienam. Vadovai turi būti atviresni, įtikinamai perduoti naująją viziją ir pasirengę būti atsakingi už didesnės organizacijos gerovę veikdamas komandoje, o ne kontrolėje.

Daugelis mokslininkų pripažįsta, kad vadovavimo stilius tapo svarbia tema, jis ypač svarbus, siekiant paveikti organizacijos narių darbo produktyvumą. Todėl galima teigti, kad vadovavimas ir vadovavimo stiliai yra neišsenkantys mokslinių tyrimų šaltiniai.

Norint užtikrinti kokybišką sveikatos priežiūrą, būtini pozityvūs, bendradarbiavimu pagrįsti sveikatos priežiūros komandos narių darbo santykiai. Šiandieninėje darbo aplinkoje, kurioje nepaprastai daug streso, tokiems santykiams gali kilti grėsmė įvykti tarpasmeniniams konfliktams. Pagrindinių konfliktų priežasčių nustatymas ir konflikto valdymo stiliaus pasirinkimas padės darbuotojams ir lyderiams sukurti organizacinę kultūrą, kuri puoselėja kolegialumą ir sukuria geriausią įmanomą aplinką veiksmingam konfliktų valdymui. Neišspręstas konfliktas gali pakenkti ligoninės darbuotojų pastangoms užtikrinti saugią, aukštos kokybės pacientų priežiūrą (5).

TYRIMO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI

Tyrimo tikslas – įvertinti Respublikinės Panevėžio ligoninės vadovavimo stilių ir konfliktų

valdymą slaugytojų požiūriu.

Tyrimo uždaviniai:

1. LITERATŪROS ANALIZĖ

1.1. Vadovavimo stiliai ir idealaus lyderio paveikslas

Skirtingi darbiniai kontekstai reikalauja skirtingų vadovavimo stilių. Slaugos srityje vadovavimo stiliaus pasirinkimas ne visados gali būti pasirinktas teisingai dėl didelio specialistų patiriamo streso ir dėl jo kylančių konfliktinių situacijų, kurias ne visad pavyksta suvaldyti. Į tikslą orientuoti lyderiai kuria skirtingus darbo su savo pavaldiniais būdus, atsižvelgiant į situaciją ir darbuotojų poreikius bei asmenines savybes. Vadovai savo vadovavimo stilių ištobulina per tam tikrą laikotarpį, įgydami patirties, nuolat gilindami žinias ir tobulindami jų panaudojimą (6). Dauguma geriausiai žinomų teorijų apibūdina vadovus ar lyderius pagal vieną ar du parametrus ir padeda juos į vienmatę arba dvimatę matricą. Svarbiausi parametrai apima:

1. Rūpestis žmonėmis ar santykiais; 2. Rūpestis darbo rezultatais; 3. Valdžios naudojimas;

4. Komandos įtraukimas į sprendimų priėmimą (formuluojant sprendimus); 5. Komandos dalyvavimas priimant sprendimus (pasirenkant variantus); 6. Lankstumas, palyginti su taisyklių taikymu (7).

Sveikatos priežiūros sistemas sudaro daugybė profesionalių grupių, skyrių ir specialybių, kurių tarpusavio sąveika yra sudėtinga dėl daugialypių tikslų ir personalo įvairovės. Lyderio pasirinktas vadovavimo stilius turi išnaudoti visos organizacijos įvairovę ir efektyviai naudoti išteklius kurdamas valdymo procesus, kartu skatindamas personalą siekti bendrų tikslų. Norint optimizuoti valdymą šioje labai sudėtingoje aplinkoje, sveikatos priežiūros srityje galima pritaikyti daugybę lyderystės metodų (10). Iki šiol nėra priimtos vienos vieningos vadovavimo stilių klasifikacijos, tad mokslinėje literatūroje randama aprašytų įvairių įstaigose vyraujančių vadovavimo stilių.

STELLAR kaip pagrindinius egzistuojančius vadovavimo stilius pateikia autokratinį, demokratinį ir delegacinį. Pagrindiniai šių stilių bruožai pateikiami 1 lentelėje. (1 lentelė) (9)

1 lentelė. Vadovavimo stilių bruožai (www.stellarleadership.com)

Vadovavimo

stilius Valdymas Vadovavimas

Sprendimų priėmimas

Autokratinis

1 lentelė. Vadovavimo stilių bruožai (www.stellarleadership.com) Demokratinis Netiesioginė darbo kontrolė, skiriamas dėmesys idėjoms Procesų ir sistemų gerinimas, santykių kūrimas Bendras sprendimų priėmimas Delegacinis

Laisva darbo kontrolė suteikiant reikiamas priemones ir išteklius Pasitikėjimas darbuotojų kompetencija, skatinama kūrybinė aplinka. Leidžiama priimti sprendimus darbuotojams

Valiulė ir Vaikšnoras (10) išskyrė autokratinį vadovavimo stilių, kaip vienašališką santykiuose su darbuotojais: visi sprendimai yra vadovo rankose nesvarstant apie darbuotojų indėlį, iniciatyva pavaldiniams suteikiama itin retai, paskatinimo darbuotojai sulaukia taip pat retai, vadovo požiūris į darbuotojus dažniausiai yra griežtas ir formalus. Gali būti taikomos nuobaudos. Kadangi žinios laikomos galia, kritinė informacija gali būti nesuteikiama komandai. Klaidos nėra toleruojamos ir kaltos lieka asmenybės, o ne klaidingi procesai. Teigiama šio stiliaus pusė yra ta, kad jis puikiai veikia kritinėse situacijose ar chaotiškose situacijose, kur mažai laiko diskusijoms. Tai naudinga vykdant politiką ir procedūras, apsaugančias gyventojų sveikatą ir saugą, tačiau ji neskatina pasitikėjimo, bendravimo ir komandinio darbo, kai naudojama kasdienėms operacijoms (11).

Visiškai atvirkščias autokratiniam vadovavimo stiliui yra delegacinis, arba dar dažnai literatūroje sutinkamas kaip „Laissez-faire“ (liet. nesikišimo): tai vadovavimo stilius, kai vadovas teikia mažai nurodymų, nėra griežtos pavaldinių priežiūros, lyderis labiau pasirenka „laisvų rankų“ požiūrį. Sprendimai nepriimami, pokyčių pasitaiko retai, o kokybės gerinimas paprastai būna reaktyvus, o ne iniciatyvus. Dažniausiai ja naudojasi nauji nepatyrę lyderiai arba tie, kurie baigia karjerą ir nusprendžia nenagrinėti klausimų, nes netrukus viskas pasikeis juos pakeitusiu vadovu (11, 12).

patvirtinimą ir komunikavimą bei praktikos modifikacijų, kurių gali prireikti reaguojant į kintančius poreikius, nustatymą. Bendradarbiavimui sveikatos priežiūros srityje reikalinga sinergetinė darbo aplinka, kurioje kelios šalys yra skatinamos dirbti kartu, siekiant įgyvendinti veiksmingą praktiką ir procesus. Toks bendradarbiavimas skatina skirtingų kultūrų supratimą ir palengvina įvairių suinteresuotųjų šalių integraciją ir priklausomybę (8).

Vienas dažniausiai sutinkamų mokslinėje literatūroje vadovavimo stilių – transakcionalusis. Transakcionalus (dalykinis - pagrįstas mainais) vadovavimo stilius - tai kada vadovas darbuotojui pateikia kokius individualius ir organizacijai reikalingus tikslus jis turi pasiekti, bei motyvuoja darbuotoją atlygiu (žodinis pagyrimas, premija), kad šis juos tikslus pasiektų (6). Dažniausiai šis stilius apibūdinamas kaip noras išsaugoti esamą organizacijos kultūrą, politiką ir procedūras. Sveikatos priežiūros įstaigose šis stilius vis dar plačiai praktikuojamas dėl įsisenėjusio hierarchinio profesinių santykių pobūdžio sveikatos priežiūros įstaigose, nes transankcionalusis vadovas siekia stabilumo, yra linkęs laikytis jau nusistovėjusių normų, vengia pokyčių, taip pat jis naudojasi valdžia, pagrįsta statusu ir asmeniniu lojalumu, sukurtu per ugdymo procesą (13).

Tranformacinis vadovavimas – procesas, kurio metu vadovai ir pavaldiniai pakelia vienas kitą į aukštesnį motyvacijos ir moralės lygį (14). Pagal Al-Sawai (8), tranformacijos teorija peržengia tradicinį transakcinio vadovavimo stilių (jis pagrįstas santykių užmezgimu ir darbuotojų motyvacija per bendrą viziją ir misiją) pabrėžia, kad žmonės dirba efektyviau, jei turi aiškią misiją. Vadovas yra atsidavęs personalui ir savo darbui, turintis viziją ir galintis įgalinti kitus vadovas gali būti apibūdinamas kaip pertvarkos lyderis. Lyderiai paprastai turi charizmą perduoti viziją, pasitikėjimą savimi taip, kad įkvėptų kitus, jis gerbia savo personalą ir teigia savo komandai, kad jie yra svarbūs, suteikia padrąsinimus ir pagyrimus (8, 11). Transformaciniai lyderiai sugeba motyvuoti pasiekti aukščiausius rezultatus, kurie viršija lūkesčius. Transformacinis vadovavimas apima:

a) priskiriamą idealizuotą įtaką, apibūdinančią elgesį, skatinantį personalą galvoti apie savo vadovus;

b) elgesio idealizuotą įtaką, kuri reiškia veiksmus, kurių vadovai imasi norėdami parodyti vertybes, įsitikinimus ir organizacijos misiją;

c) įkvepianti motyvacija, apibūdinanti vadovus, kurie optimistiškai vertina organizacijos ateities viziją;

d) intelektinė stimuliacija, kurios metu lyderis suformuluoja naujas idėjas, paskatinančias pasekėjus pergalvoti įprastinę praktiką ir mąstymą;

e) individualus svarstymas, kurį parodo mentoriaujant ir atpažįstant unikalius personalo narių poreikius ir gebėjimus (14).

pamatyti kitas organizacijas kaip geruosius pavyzdžius ir rasti galimybių bendradarbiauti su jomis, nauju požiūriu pamatyti ir suburti stiprią komandą bei surasti naują, efektyvią vadovavimo strategiją (15).

Blouin ir Buturusis (16) schematiškai pateikė transformacinės lyderystės modelį (žr. 1 pav).

TRANSFORMACINĖ LYDERYSTĖ

Nuolatinis procesų tobulinimas

Saugos kultūra

Lyderio įsipareigojimai

1 paveikslas. Transformacinės lyderystės modelis (16)

Labai panašiomis savybėmis, tik daugiau pabrėžiantis vadovo gebėjimą sužavėti, yra charizmatinis (patrauklus) vadovavimo stilius. Jis remiasi asmeninės įtaigos galia, t.y. pabrėžia vadovo asmenybę, jo individualias savybes. Tai gali būti išoriniai požymiai: traukianti akį išvaizda, skvarbus žvilgsnis, įtikinama balso intonacija; bei psichologiniai: aktyvumas, veržlumas, drąsa ir pasitikėjimas savo įgūdžiais, įsitikinimais bei idealais, tikslios įžvalgos, plati ateities vizualizacija ir geri bendravimo įgūdžiai. Teigiama, kad charizmatiškų vadovų demonstruojamas pasitikėjimas savimi sukuria pavaldinių gerą nuomonę apie jį, bei įkvepia pasitikėjimo patiems pavaldiniams (17) Apibūdinant charizmatišką vadovavimo stilių dauguma šiandieninių autorių pabrėžia, kad vadovas savo gebėjimus turi kreipti pavaldinių ir visuomenės labui, nes lyderis gali savo asmeninėmis

Saugi, aukštos kokybės priežiūra Proceso tobulinimo įgyvendini mas Proceso gerinimo mokymas Proceso gerinimo etapai Nesaugių sąlygų nustatymas + sistemos stiprinimas

Saugos ir kokybės strategijos ir priemonės

Vadovas + Organizacijos valdymo sistema + Pacientų priežiūros

savybėmis panaudoti asmeniniams poreikiams tenkinti, kurie gali būti žalingi pavaldiniams ar visuomenei.

Giltinane (18) teigia, kad padėties/situacijos lyderystė pastaruoju metu išpopuliarėjo, nes skirtingoms situacijoms reikia skirtingų vadovavimo stilių. Situacijos lyderystės teorija pasisako už lyderio atitikimą situacijai, jei įmanoma, arba lyderio orientacijos (užduoties ir santykio) suderinimą su pasekėjo branda. Nepaisant to, taip buvo kritikuojamas dėl to, kad per daug dėmesio skiriama lyderiams, o nepakankamai - grupės sąveikai, tuo tarpu transakcijų ir transformacijos teorijos grindžiamos lyderių ir pasekėjų sąveika. Žmonės ir lyderystės situacijos yra sudėtingos, todėl adaptacija yra svarbiausia situacijos lyderystės metodui. Šis požiūris skatina vadovus pripažinti darbo situacijų sudėtingumą ir apsvarstyti daugelį veiksnių, kai reikia nuspręsti, kokių veiksmų imtis (18). Šiam autoriui pritaria ir Kumar (6) - padėties teorija yra naudinga sveikatos priežiūros srityje tuo, kad joje visiškai pripažįstamas pasekėjų vaidmuo gerinant kokybę. Darbuotojai parodo daugiau supratingumo ir patiems vadovams, jog jiems tenka prisitaikyti prie įvairių situacijų ir sugalvoti išeitis iš jų (6).

Arčiausiai tobulo vadovavimo stiliaus yra priskiriama autentiška vadovavimo forma. Autentiškas lyderis pasitikėjimą ir sveikesnę darbo aplinką kuria per keturis komponentus: savimonę, subalansuotą apdorojimą, vidinę moralinę perspektyvą ir santykių skaidrumą. Autentiški lyderiai veikia naudodamiesi „subalansuotu apdorojimu“, prieš priimdami svarbius sprendimus, išklauso kitų darbuotojų nuomonę ir požiūrį. Jie sustiprina atvirumo tarpusavyje lygį, suteikiantį pavaldiniams galimybę išreikšti savo idėjas, iššūkius ir nuomones. Autentiškas lyderis nustato ir rodo aukštą etinio ir moralinio elgesio standartą ir galiausiai demonstruoja savimonę suprasdamas ne tik savo stipriąsias ir silpnąsias puses, bet ir tai, kaip jos veikia kitus. Manoma, kad autentiški vadovai, įkūnijantys tokį elgesį, kuria pasitikėjimo ir pagarbos kultūrą bei prisideda prie sveikesnės darbo aplinkos (19).

Sveikatos priežiūros darbuotojai išreiškė nepasitenkinimą, jei iš vadovo patiria nuolatinius drausminimus bei neprieinamumą (nesudaro galimybės bendrauti) (20).

1.2. Tyrimai, analizuojantys vadovavimo stilius sveikatos priežiūros įstaigose

Nagrinėjant užsienyje atliktus tyrimus, nagrinėjančių įvairius vadovavimo stilius sveikatos priežiūros organizacijose, Omane atliktas tyrimas sudėliojo akcentus, kuriuos turi turėti idealus sveikatos priežiūros lyderis: jam turi būti svarbiausia užduotys, komanda ir pacientai. Lyderis turi labiau pabrėžti pacientų priežiūros rezultatus, o ne procesus ir struktūras, naudojamus teikiant tokią priežiūrą; jis naudoja personalo talentus (individualius), jų komandinio darbo potencialą (komandą) ir institucijų misiją ar įgaliojimus, pavyzdžiui, subalansuotai teikti veiksmingas ir efektyvias sveikatos priežiūros paslaugas (užduotis) ir visa tai skirta puikių pacientų pasiekimams. rezultatai (rezultatai), turi asmeninių įgūdžių bendradarbiaujant ir bendraujant (21, 22).

Alloubani ir kt. (23) tyrimo rezultatai parodė kad slaugos vadovai dažnai naudojo transformacinę lyderystę, ir tai buvo itin veiksminga jų organizacijoje. Iš darbuotojų šią vadovavimo formą labiau vertino asmenys, ir efektyvesnė būdavo tuose skyriuose, kuriuose esantys asmenys turi aukštesnį išsilavinimą ir labiau įsitraukiantys į organizacijos veiklą. Darbuotojai teigė, kad vadovams vykdė pertvarkymą iš transakcionaliojo vadovavimo stiliaus į transformacinį, pagerėjo tarpasmeniniai santykiai, sumažėjo konfliktų ir išsivystė stipresnis savarankiškumo jausmas (23). Almost ir kt. (5) tyrimas parodė, kad vadovai, kurie vadovavosi transformacine lyderyste, anot darbuotojų elgėsi kaip sektini pavyzdžiai ir turėjo aiškių lūkesčių, kurie buvo veiksmingi švelninant ir valdant konfliktus. Ryškiausias komunikacijos vaidmuo buvo akivaizdus - geras bendravimas pagerino problemų sprendimo įgūdžius. Bendravimas reikalauja, kad asmenys prisiimtų atsakomybę už indėlį į konfliktus ir norą ieškoti sprendimų. Be to, tarpasmeniniai santykiai yra labai svarbūs

Aiškumas

• Lūkesčiai nuo pat pradžių; • Mokymai;

• Paaiškinimas kas ir kodėl.

Nepriklauso mybė

• Gebėjimas dirbti savarankiškai; • Atsiliepimai, jei reikia;

• Pripažinimas kaip asmenybės.

Pripažinimas

siekiant darnios komandos ir šios darnos stabilumas priklauso nuo pasitikėjimo. Kolegos, kurie pasitiki vienas kitu, mažiau linkę neteisingai interpretuoti savo elgesį ir labiau linkę suteikti kitam asmeniui abejonių, o ne pereiti prie išvadų apie motyvus ir ketinimus, o tai padidina jų galimybes bendrauti ir efektyviai dirbti (5).

Wang ir Guan (24) tyrimas apie autoritarinę lyderystę atskleidė ir gerąją šio vadovavimo stiliaus pusę. Paaiškėjo, kad ši lyderystės forma Kinijoje yra vertinama labai palankiai, nes, pasak respondentų, ji yra teigiamai susijusi su darbuotojų veikla, nes orientuojamasi į mokymosi procesą, kai darbuotojai yra nauji ir jiems trūksta patirties. Kuo didesnė buvo rodoma vadovo įtaka darbuotojui, tuo geresni rezultatai mokymosi proceso atžvilgiu (24). Tai yra privalumas lyginant su delegaciniu vadovavimo stiliumi. McClain (25) nustatė, kad komandos nariai, kurių vadovai taiko „laissez-faire“ vadovavimo stilių, yra mažiau susikoncentravę į komandos užduoties atlikimą dėl taikomo neformalaus bendravimo su komandos nariais (25). Norvegijoje 2018 metais atliktas tyrimas parodė dar vieną neigiamą šio vadovavimo stiliaus pusę: vadovams taikant nesikišimo strategija, organizacijoje klesti tarpasmeniniai konfliktai, kurie vėliau perauga į patyčias tarp darbuotojų. Nustojus taikyti šį vadovavimo stilių, patyčių skaičius darbe sumažėjo (26).

Bamford ir kt. (27) tyrimo dalyviai teigė, kad autentiški lyderiai turi įtakos sukuriant tokią darbo aplinką, kuri skatina planuoti veiklą, įsitraukti į sprendimų priėmimą, lengvesnę prieigą prie išteklių, tarpusavio pripažinimą, komandinį darbą bei pagarbą ir teigiamai vertina slaugytojus. Autentiški lyderiai sukuria pozityvų darbo klimatą, kuris yra etiškas, viską apimantis ir globėjiškas (27). Panašias išvadas pateikė ir Lyubovnikova (28). Autentiška lyderystė buvo apibrėžta kaip tokia, kuri skatina teigiamus psichologinius pojūčius ir fizinius gebėjimus, teigiamą etinį klimatą, skatina didesnę savimonę, vidinę moralinę perspektyvą, subalansuotą informacijos apdorojimą ir santykinį skaidrumą (28).

Vesterinan ir kt. tyrimas parodė, kad demokratinis vadovavimo stilius yra priimtiniausias Suomijos slaugytojoms (29). Tokius rezultatus lėmė tai, kad pasak respondentų, demokratiniai lyderiai daug dėmesio skiria žmonėms ir jų pasirodymams. Jie bendrauja, motyvuoja ir profesionaliai padeda ugdyti žmogiškuosius išteklius geresniems pasirodymams (30). Norvegijoje atliktas tyrimas parodė, kad ligoninėse, kuriose vadovaujamasi demokratiniu vadovavimu, vyrauja teigiamas socialinis klimatas, kuris motyvuoja ir įkvepia slaugytojus jų darbe. Labai palaikoma organizacinė kultūra, kai darbuotojai stengiasi padėti vieni kitiems susidoroti su sunkia darbo diena. Demokratinis vadovavimo stilius sukėlė mažiau stresorių darbuotojams, o rezultatas – retesnės nedarbingumo dėl ligos atostogos. Taip pat šis vadovavimas didino pasitenkinimą darbu, darbuotojų pastangas ir darbo efektyvumą (31).

vadovai turi atsižvelgti, kad nustatytų teisingą lyderio ir pasekėjo atitikimą. Tyrimas atskleidė, kad jeigu tokį vadovavimo stilių pasirinkdavo vadovas, turintis mažai praktinės patirties, jis negebėdavo susidoroti su sudėtingesnėmis arba susidoroti prireikdavo daugiau laiko (32, 33).

Kaip matoma iš atliktų tyrimų rezultatų apie visas lyderystės teorijas, nėra vieno geriausio vadovavimo stiliaus, kurį būtų galima pritaikyti visose įstaigose ar skyriuose. Negalima sakyti, kad vadovai yra visiškai orientuoti į žmones ar į užduotis. Lyderystės efektyvumui turi įtakos lyderis, pasekėjai ir situacija, lyderiai turėtų žinoti apie savo elgesį ir įtaką pasekėjams, individualius skirtumus, grupės ypatybes, motyvaciją, užduoties ir situacijos kintamuosius. Vadovai gali pakoreguoti savo stilių pagal situaciją ir reikalauti adaptyvaus elgesio (34)

1.3. Konfliktų tipai, priežastys, prevencija ir valdymas

Interesų konfliktai medicinoje yra paplitę ir neatsiejami nuo tam tikrų praktikos aplinkybių ar specialybių. Mokslinėje literatūroje išskiriami šie konfliktų tipai, kurie skirstomi pagal formą į tris tipus:

1. asmeniniai – kylantys žmogaus viduje (žmogus konfliktuoja pats su savimi). Jiems įvykti gali turėti įtakos stresas, nepasitenkinimas darbu, nepasitikėjimas savimi, nepasisekusia savirealizacija darbinėje, turimų vertybinių nuostatų ar įsitikinimų prieštara turimiems atlikti veiksmams.

*Vaidmens konfliktas - šis konfliktas kyla tada, kai vaidmenį užimantis asmuo turi atlikti du ar daugiau vaidmenų, kurie tarpusavyje nesuderinami, prieštaringi ar net vienas kitą paneigia (35).

2. Tarpasmeniniai – tai reiškia dviejų ar daugiau bendraujančių asmenų charakterio, vertybių ar požiūrio nesuderinamumo, nesutarimo ar skirtumo pasireiškimą (2). Organizacijose galimi šie tarpasmeniniai konfliktų tipai:

• Tarp darbuotojų;

• Tarp vadovo ir darbuotojų; • Tarp vieno rango vadovų.

Verta paminėti, kad tarpasmeniniai konfliktai darbe įvardijami kaip vienas didžiausių profesinį stresą sukeliančių veiksnių, glaudžiai susijusių su darbuotojų psichologinės ir fizinės sveikatos pablogėjimu (36).

3. Tarpgrupiniai konfliktai yra skiriami:

patirti.

• Išoriniai: tai yra kolektyvinis nesuderinamumas ar nesutarimas tarp dviejų ar daugiau padalinių, departamentų ar posistemių, susijusių su užduotimis, ištekliais, informacija ir pan. Grupių konfliktas neišvengiamas sudėtingose organizacijose. Pagal konfliktų baigtį konfliktai skirstomi į:

• Konstruktyvius – kurie skatina produktyvumą, naujas idėjas bei kūrybingumą; • Destruktyvius – kurie yra neproduktyvūs, jie nėra nukreipti į problemos sprengimą,

jų metu kyla neigiamos emocijos (37).

Adekunle (38) savo atlikto tyrimo metu išskyrė šias konfliktų priežastis:

1. Tikslų skirtumai: jie atsiranda, kai susidaro konflikto galimybei iš esmės padidėti dėl nesuderinamų skirtingų tikslų organizacijoje dirbantiems asmenis.

2. Asmenybių konfliktai: neišvengiami asmenybės susidūrimai darbo vietoje, nes du žmonės negali elgtis, mąstyti vienodai, nes vienas darbuotojas gali būti intravertas, o kitas - ekstravertas, šios savybės sąlygos konfliktą, nes jie negebės suprasti vienas kito vidinę prigimtį. Gali nesutapti interesai dėl savo požiūrio, vertybių, įgūdžių ir tikslų.

3. Vaidmenys ir lūkesčiai: gali įvyki, kai darbuotojo vaidmuo nėra aiškus ar turi skirtingą to vaidmens reikšmę.

4. Prastas bendravimas: kai trūksta bendravimo tarp komandos narių, tai gali sukelti nesantaiką ir nesusipratimus tarp darbuotojų ir organizacijos vadovybės. Neteisinga informacija perduodama personalo nariams, dėl to nurodymai gali būti netinkamai įvykdyti, kas sąlygoja klaidų tikimybę, pajamų praradimą.

5. Tarpusavio priklausomybė: darbuotojai yra vienas nuo kito priklausomi atliekant funkcijas ar veiklą.

6. Asmeninės problemos: kai darbuotojui kyla, pavyzdžiui, santuokinės ar tėvystės problemos ne darbo vietoje, toks asmuo gali perduoti agresiją bendradarbiams ir, jei jie nežino priežasties, gali sukelti konfliktą, dėl kurio paveikiama organizacijos veikla ir produktyvumas (38).

Sakoma, kad nesutarimas yra konflikto pirmtakas, todėl konflikto prevencija yra privaloma. Norint užkirsti kelią konfliktui ar jį apriboti, reikia sutelkti dėmesį į tinkamą ir nešališką profesinio elgesio kodekso, pagrindinių taisyklių, drausminės struktūros ir mechanizmo įgyvendinimą bei jų supratimą. Mullins (39) siūlo šias konfliktų prevencijos galimybes, kurias galima pritaikyti ir sveikatos priežiūros įstaigose:

• Skatinti personalą nematerialiomis priemonėmis pagal asmeninius poreikius (pvz. žodinis paskatinimas, laisva diena, slenkantis grafikas);

• Skatinti komandinį darbą;

• Tobulinti bendravimo įgūdžius tiek vadovams (gebėti suprasti, duoti aiškius nurodymus), tiek personalui (dalintis informacija tarpusavyje);

• Įvertinti naudojamą vadovavimo stilių: pasirinktas vadovavimo stilius turi įtakos konfliktų valdymui. Vadovas turi kurti pasitikėjimu ir pagarba grįstą aplinką, bei skatinti tarpusavio supratimą (39).

Sveikatos priežiūros konfliktų valdymas dažnai būna neįtikėtinai sudėtingas, o dauguma gydytojų ir kitų sveikatos priežiūros paslaugų teikėjų turi mažai mokymų konfliktų valdymo srityje arba jų neturi visai. Įdarbintoje sveikatos priežiūros darbo aplinkoje daugelis asmenų gali pasirinkti „kovoti su tuo“ vengdami, o ne išleisdami reikalingus išteklius tam, kad padidintų ar padarytų kompromisą. Organizacijoje naudojamas konfliktų valdymo stilius priklauso nuo organizacijos lyderio vadovavimo stiliaus, nes tik nuo jo gebėjimo valdyti konfliktines situacijas ir priimti sprendimus priklauso, kokį poveikį konfliktas turės organizacijos veiklai (40). Konflikto valdymo metodo pasirinkimas priklauso nuo konflikto tipo, priežasties bei konflikto dalyvių (jų lyties, išsilavinimo, asmeninių bruožų) (41).

Kudrevičiūtė (42), Lahana (43) savo darbuose išskyrė tokius organizacijose naudojamus konfliktų valdymo sprendimus:

• Vengimas: šio metodo tikslas yra atidėlioti arba nueiti toli. Vengimas yra strategija, naudojama neigiant, kad egzistuoja problema ir nėra aktyvaus konflikto sprendimo, kuris ilgainiui gali būti nefunkcionalus, tačiau trumpalaikiu laikotarpiu tai gali suteikti reikiamą laiką ir informaciją, reikalingą tinkamam problemų sprendimui.

• Prisitaikymas: paprastai tai yra nepaisymas savo paties lūkesčių, kad būtų patenkinti kitų lūkesčiai (padėtis, kuri naudinga visiems). Tai gali būti patogu sprendžiant nesvarbius klausimus arba kuriant gerą valią bei pademonstruojant praktiškumą. Jei piktnaudžiauja kiti, tada bloga rezultatas.

• Kompromisinis: šis metodas yra bendradarbiaujantis. Tai reiškia, kad reikia derėtis arba išskaidyti bet kokį nuomonių skirtumą. Tikslas yra rasti tam tikrą vidurinį kelią keistis nuolaidomis dėl riboto laiko.

• Bendradarbiavimas: tai metodai, kuriuos reikia pritaikyti, kai tik įmanoma, ir iš esmės abi pusės laimi (abipusiai naudinga situacija). Šio metodo tikslas yra sujungti perspektyvas ir turėti integruotą sprendimą, dėl kurio padidėja įsipareigojimas ir pagerėja santykiai (37, 42, 43).

Konflikto valdymas yra svarbus įgūdis, nes konstruktyvus konflikto valdymas reikalauja parinkti tinkamą stilių atsižvelgiant į konflikto ypatybes. Nors bendradarbiavimas dažniausiai yra idealus konfliktų valdymo būdas sveikatos priežiūros darbo vietoje, kompromisas taip pat gali būti svarbus komponentas. Derybos yra neatsiejama kompromiso ir bendradarbiavimo dalis ir susideda iš pastangų valdyti duoti ir priimti tarp dviejų konfliktuojančių pusių, kad būtų iš dalies patenkintas (t.y. kompromituojantis) arba visiškai tenkinantis (t.y. bendradarbiaujantis) sprendimas (44).

Taigi, kiekvieno stiliaus pasirinkimas ir naudojimas gali būti laikomas abipusiai naudingu stiliumi, jei jis naudojamas siekiant padidinti individualų, grupinį ir organizacinį efektyvumą. Sėkmingas konflikto išsprendimas priklauso nuo vadovo patirties konfliktų valdyme.

1.4. Tyrimai, analizuojantys konfliktų valdymą sveikatos priežiūros įstaigose

Užsienyje atlikti tyrimai rodo, kad bendradarbiavimo konfliktų sprendimo būdą renkasi darbuotojai, turintys didesnį darbo stažą, ir/arba aukštesnį išsilavinimą (37, 43). Chatterjee ir kt. (44) atlikto tyrimo rezultatai parodė, kad sveikatos priežiūros darbuotojai, kurie turėjo mažesnę nei 10 metų darbo patirtį, nustatė, kad vengimas yra dažniausiai pasirenkamas konfliktų sprendimas, o konkurencija buvo mažiausiai pasirenkamas būdas. Sveikatos priežiūros darbuotojai, išdirbę įstaigoje 10 - 20 metų, dažniausiai konfliktams spręsti naudojosi konkurencijos būdu, o rečiau – vengdami. Bendradarbiavimas buvo pats priimtiniausias konflikto sprendimo būdas, o vengimas mažiausiai buvo naudojamas sveikatos priežiūros darbuotojų, daugiau nei 21 metus išdirbusių sveikatos priežiūros srityje (44).

Kudrevičiūtės (42) Lietuvoje atlikto tyrimo rezultatai parodė, kad pusė apklaustųjų medicinos personalo darbuotojų dažniausiai naudojasi vengimo konflikto sprendimo būdu, kiek daugiau nei ketvirtis – bando ieškoti kompromiso, o tik 2 proc. apklaustųjų taiko bendradarbiavimą. Kompromiso dažniausiai ieško vyriškos lyties respondentai (beveik dvigubai dažniau), ir respondentai, jaunesni nei 30 metų, o vengimą daugiausiai taiko 30-50 metų amžiaus grupėje esantys respondentai, ir šią taktiką dažniau naudoja moterys lyginant su vyrais (daugiau nei dukart). Pagal užimamas pareigas, vengimą taip pat dažniau taiko vadovai (palyginti dvigubai dažniau nei pagalbinis personalas, gydytojai ar slaugytojai), o kompromiso dažniausiai ieško gydytojai (palyginti su slaugytojais 3 kartus dažniau) (42).

populiarumą buvo konkurencijos strategija. Taip pat šiame tyrime buvo matomos sąsajos tarp konflikto valdymo sprendimo ir darbo patirties bei įgyto išsilavinimo. 1-5 metų patirtį turintys slaugytojai dažniau taikė prisitaikymo būdą, 6-10 metų – konkurencinį. Taipogi, kompromiso dažniau ieškojo slaugytojai, turintys bakalauro ir magistro laipsnius (45).

Al-Hamdan (46) atliktas tyrimas Jordanijoje atskleidė, kad slaugytojoms moterims priimtiniausias konfliktų sprendimo būdas yra prisitaikymas, o vyrams – vengimas. Šį rezultatą autoriai pagrindžia tuo, kad Jordanija yra musulmoniška šalis, ir ten moterys yra pripratusios prie autokratinės lyderystės. Taip pat prisitaikymo būdą statistiškai reikšmingai dažniau rinkosi slaugytojai, dirbantys privačiose gydymo įstaigose lyginant su viešosiose dirbančiais slaugytojais (46).

Irane, Teherano ligoninėje 2015 metais atliktas tyrimas parodė, slaugytojų vadovai, valdydami konfliktus, dažniausiai naudojo bendradarbiavimą ir kompromisų ieškojimą. Buvo didelis ryšys tarp bendradarbiavimo stiliaus ir slaugytojų darbo patirties, konfliktų valdymo mokymo kursų. Tie vadovai, kurie turėjo didesnę darbo patirtį ir dalyvavo konfliktų valdymo mokymo kursuose, dažniausiai naudojo bendradarbiavimo stilių (47).

Kipre atliktas tyrimas atskleidė, kad 64% respondentų (didesnė dalis jų – gydytojai, tada slaugytojai) teigė neturintys pakankamai informacijos apie konfliktų sprendimo strategijas, nemoka pritaikyti šių strategijų realiai. Žinių trūkumas lemia, kad beveik 40 proc. slaugytojų, ir beveik 35 proc. gydytojų naudoja vengimo strategiją, antra pagal populiarumą buvo – bendradarbiavimas. Konkurencinį konfliktų valdymo stilių dažniausiai rinkosi gydytojai (15 proc.), lyginant su kitomis respondentų grupėmis. Kompromisas buvo dažniau pasirenkamas slaugytojų (14 proc.). [48] 2018 metais pakartotame tyrime septyniose Kipro sveikatos priežiūros įstaigose, paaiškėjo, kad situacija nepasikeitė - vengimas yra dažniausiai naudojamas atsakas (naudoja 73,2 proc. respondentų), kuris, kaip pripažįsta dauguma dalyvių, nesprendžia realios problemos, kuri sukėlė konfliktą (49).

Grubaugh ir kt. (50) tyrime buvo kalbama apie konfliktų strategijų mokymų svarbą komandos formavime, sprendimų priėmime slaugos vadovams. Buvo taikomas „TeamSTEPPS“ mokymo metodas, skirtas slaugos vadovus mokyti pritaikyti bendradarbiavimo, kaip konfliktų sprendimo metodą darbe. Slaugytojų vadovai palaikė veiksmingas komandos konfliktų valdymo strategijas modeliuodami atviro ir sąžiningo bendravimo elgseną, įtraukdami personalą į skyriaus reikalų sprendimų priėmimą, ir pasisakant dėl išteklių, reikalingų teikiant kokybišką priežiūrą. Tyrimo išvados patvirtino slaugos vadovo, demonstruojančio kvalifikuotą vadovavimą svarbą gebėti valdyti konfliktus kaip lyderystės kompetenciją ir formuoti komandą (50).

teigti, kad personalui itin trūksta mokymų apie konfliktų valdymų strategijas, tad atsižvelgiant į poreikį bendrauti ir bendradarbiauti, rūpinantis pacientais bei žinant, kad tarpprofesiniai ir tarpprofesiniai konfliktai išliks, slaugos vadovams, slaugytojams ir kitiems sveikatos priežiūros komandos nariams reikalingi mokymai apie sustiprintą komunikaciją komandoje ir efektyvius konfliktų valdymo metodus.

1.5. Vadovavimo stilių ir konfliktų valdymo sąsajos

Lyderiai neišvengiamai susiduria su konfliktais savo darbovietėse. Svarbu, kad vadovai tam tikroje situacijoje naudotų tai situacijai tinkamą vadovavimo ir konfliktų valdymo stilių. Nors nėra griežtos ir greitos taisyklės, kuris stilius geriausiai tinka vadovavimui ar konfliktų valdymui, vadovai vis tiek turėtų būti plačiai supažindinti su šiais stilių ypatumais, kad esant reikiamybei jie galėtų tinkamai pasirinkti susidūrus su problemomis. Ebrahimi teigia, kad 83 procentai lyderių sutinka, kad „jų darbas yra greitai išspręsti darbuotojų konfliktą“ (51). Konfliktas turi būti valdomas taip, kad netrukdytų sėkmingai dirbti kartu ir palaikyti naudingus santykius iš visų perspektyvų.

Įrodyta, kad sveikatos priežiūros specialistai, suprantantys vieni kitų vaidmenis ir galintys efektyviai dirbti kartu, teikia aukštesnės kokybės priežiūrą, todėl norint viršyti pacientų lūkesčius, būtina palaikyti gerus tarpusavio santykius, kalbant apie bendradarbiavimą, klausyti ir gerbti vienas kito vertybes ar pozicijas. Tvirti ir veiksmingi pasirinkti vadovavimo stiliai yra pagrindiniai sveikatos priežiūros sėkmės komponentai (34).

Odetunde (52) atliktas tyrimas parodo, kad nors ir transformacinis, ir transakcinis vadovavimo stiliai numato efektyvų organizacijos konfliktų valdymą, transformacinė lyderystė šiuo atžvilgiu yra geresnė iš dviejų lyderystės stilių. Padaryta išvada, kad transformaciniai vadovai turintys socialinį artumą ir teigiamus tarpasmeninius ryšius su pavaldiniais, padeda geriau suprasti pavaldinių poreikius ir vertę ir taip palengvina pavienių pavaldinių poreikių ir tikslų įgyvendinimą, išnagrinėja naujas problemų sprendimo ir užduočių atlikimo perspektyvas, ir sutelkia dėmesį į pasekėjų ugdymą bei kuravimą ir jų individualių poreikių patenkinimą. Šie vadovai sugeba išspręsti konfliktus tarp vadovo ir pavaldinių dar prieš jiems užgimstant (52).

Rubio ir kt. tyrime dalyvavo slaugytojai ir vyresniosios slaugytojos. Buvo nustatyta, kad virš 83 proc. vadovų yra demokratiniai lyderiai, o virš 8 proc. buvo delegaciniai lyderiai. Demokratiniai lyderiai dažniausiai naudojosi bendradarbiavimo (31,5 proc.) ir prisitaikymo (17,5 proc.) konfliktų valdymo stiliais, rečiausiai – konkurencinį (1,75 proc.). Delegaciniai lyderiai taikė bendradarbiavimo (66,6 proc.), ir prisitaikymo-konkurencinio mišrųjį stilių (16,6 proc.) ir bendradarbiavimo-prisitaikymo-kompromisinio mišrųjį stilių. Autokratiniai lyderiai beveik neišsiskyrė iš kitų grupių – jie taip pat dažniausiai naudojosi bendradarbiavimo taktika (60 proc.), kitos pagal populiarumą buvo konkurencinė-prisitaikymo (20 proc.) ir konkurencinė-kompromiso mišrieji stiliai (54).

Limbare Indijoje atliktame tyrime, paaiškėjo, kad autokratinis vadovavimo stilius turėjo teigiamų koreliacijų su vengimu, atsitraukimu ir prisitaikymu, o kūrybingasis (delegacinis) – su vengimu, bendravimu, prisitaikymu. Demokratinis vadovavimo stilius turėjo teigiamų sąsajų su atsitraukimu, bendravimu, prisitaikymu (55). Taigi, nebuvo žymių skirtumų tarp vadovavimo stilių ir konfliktų sprendimų pasirinkimo.

2. TYRIMO METODOLOGIJA

2.1. Tyrimo eiga

2.2. Tyrimo organizavimas

Tyrimas atliktas Respublikinėje Panevėžio ligoninėje 2019 m. lapkričio - 2020 m. sausio mėnesiais. Atliktas kiekybinis tyrimas, pasirinkta anoniminė anketinė apklausa.

Ligoninėje dirba 320 slaugytojų. Tyrimo metu išdalintos 294 anketos, iš kurių grįžo 281 (atsako dažnis – 95,58 proc.). Iš šių anketų, 254 (90,39 proc.) buvo užpildytos teisingai, 5 (1,78 proc.) užpildytos nepilnai, o likusios 22 (7,83 proc.) – neužpildytos. Buvo vykdytos dvi apklausos:

2. 2019 m. lapkričio – 2020 m. sausio mėnesiais įvyko antroji apklausa. Prieš išdalinant anketas tiriamiesiems, slaugos administratorė ir kiekvieno skyriaus vyresnioji slaugytoja buvo supažindinta su tyrimo tikslu ir uždaviniais. Vėliau, anketos buvo išplatintos slaugytojoms, dirbusioms dieninėje pamainoje, joms papasakojus apie anketos pildymo taisykles, o naktinėje pamainoje dirbančioms slaugytojoms anketos buvo paliktos vokuose. Užpildytos anketos buvo surinktos tyrėjo.

Remiantis V. Jadov imties nustatymo lentele su 5 proc. paklaida ir 95 proc. tikimybe (57), nustatytas respondentų skaičius. Respublikinėje Panevėžio ligoninėje dirba iš viso 320 slaugytojų. Esant populiacijos dydžiui 320 su 5 proc. imties paklaida ir norint, kad rezultatai būtų reprezentatyvūs, respondentų turėjo būti 175. Šiame tyrime dalyvavo 254 slaugytojos.

Į tyrimą įtrauktos slaugytojos, kurios:

• dirba Respublikinėje Panevėžio ligoninėje; • turėjo budėjimų trijų savaičių bėgyje; • kalba ir skaito lietuviškai;

• sutiko dalyvauti tyrime.

Į tyrimą neįtrauktos slaugytojos, kurios: • sirgo;

• atostogavo arba buvo išvykusios; • buvo motinystės atostogose; • nesutiko dalyvauti tyrime.

2.3. Tyrimo instrumentai

Tyrimo metu duomenims surinkti buvo naudojamas klausimynas (žr. 1 priedą), sudarytas iš trijų klausimų blokų:

● „STELLAR leadership“ vadovavimo stiliaus anketa: ši anketa yra laisvai prieinama www.stellarleadership.com svetainėje. Anketą sudaro 30 teiginių, kurie skirti nustatyti vyraujantį vadovavimo stilių (autokratinis, demokratinis arba delegacinis).

● Konflikto sprendimų skalė (Scale of Conflicts in Decision-Making in Health- ECTDS) sudaryta iš 16 elementų. Buvo vertinama:

1) žinios ir vertybės, kuriomis vadovaujamasi priimant sprendimus konfliktinėje situacijoje (1-7 teiginiai);

2) palaikymas priimant sprendimą (8-10 klausimai);

3) efektyvus faktinis sprendimas, suvokiamas remiantis 11-16 klausimais.

• Trečioji klausimyno dalis buvo skirta surinkti slaugytojų socialiniams – demografiniams duomenims.

Pirmuose dviejuose klausimų blokuose buvo naudojama Likerto tipo struktūros atitikties skalė (5 variantai), pradedant nuo visiško sutikimo (5) iki visiško nesutikimo (1). Abi anketos verstos iš anglų kalbos dviem etapais:

1. Tyrėjo ir vadovo anketos vertimas iš anglų kalbos į lietuvių kalbą. 2. Anglų kalbos specialisto vertimas iš anglų kalbos į lietuvių kalbą. 3. Anketų vertimo tikrinimas.

Kiekvienas iš šių blokų buvo įvertintas Cronbach alfa koeficientu, kuris parodo anketos klausimų vidinį patikimumą ir suderinamumą. Tiek vadovavimo stiliaus klausimyno, tiek konflikto sprendimų skalės gautos Cronbach α koeficiento reikšmės yra p>0,7. (2 lentelė)

2 lentelė. Klausimynų vidinio patikimumo vertinimas

Klausimynas Teiginių skaičius Cronbach alfa koeficientas

Vadovavimo stiliaus 30 0,701

Konflikto sprendimų 16 0,872

2.4. Tyrimo etika

Tyrimui atlikti išduotas Lietuvos sveikatos mokslų universiteto Bioetikos centro leidimas Nr. BEC-SL(M)-02 (2 priedas), taip pat gautas leidimas iš Respublikinės Panevėžio ligoninės Bioetikos komiteto ir įstaigos vadovo. Tyrimo dalyviai buvo kviečiami dalyvauti tyrime prieš tai suteikus informaciją apie tyrimo tikslą, buvo akcentuojama, kad tiriamųjų konfidencialumas – garantuojamas, ir visi gauti duomenys bus pateikti apibendrinti ir panaudoti mokslo tikslais.

Tyrime sutikę dalyvauti dalyviai pasirašė prie anketų pridėtas tiriamųjų sutikimo dalyvauti tyrime formas.

2.5. Socialinės - demografinės respondentų charakteristikos

Tyrime dalyvavo 254 slaugytojai, dirbantys Respublikinėje Panevėžio ligoninėje, kurios dirbo įvairaus profilio skyriuose (chirurgijos, terapijos, intensyvios terapijos). Tyrime dalyvavo 251 moteris ir 3 vyrai. Jauniausias respondentas buvo 23 metų, vyriausias – 69 metų, amžiaus vidurkis 42±10,47 metai. Dauguma respondentų yra susituokę (60,24 proc.) ir turi vaikų (79,13 proc.)

Daugiausiai slaugytojų dirbo 1 etato krūviu (76,38 proc.), turėjo darbo stažą didesnį nei 21 metai (45,27 proc.) ir dirbo dieninėje pamainoje (38,58 proc.).

Trumpiausias įstaigoje dirbančio slaugytojo darbo stažas buvo 9 mėnesiai, ilgiausias – 50 metų. Pagal darbo stažą slaugytojai buvo suskirstyti į tris grupes: dirbantys iki 10 metų, dirbantys nuo 10 iki 20 metų ir dirbantys 21 metus ir daugiau.

Detalios respondentų socialinės-demografinės charakteristikos pateiktos 3 lentelėje.

3 lentelė. Respublikinėje Panevėžio ligoninėje dirbančių slaugytojų sociodemografinės charakteristikos LYTIS N Proc. Moteris 251 98,82 Vyras 3 1,18 Iš viso 254 (100,0%) AMŽIUS N Proc. Iki 40 m. 93 36,61 40 - 49 m. 93 36,61 50 metų ir daugiau 68 26,78 Iš viso 254 (100,0%)

ŠEIMINĖ PADĖTIS N Proc.

Ištekėjusi/vedęs 153 60,24 Vieniša(-s) 35 13,78 Išsiskyrusi(-ęs) 47 18,50 Našlė(-ys) 19 7,48 Iš viso 254 (100,0%) IŠSILAVINIMAS N Proc. Aukštesnysis 121 47,64 Aukštasis universitetinis 43 16,93 Aukštasis neuniversitetinis 90 35,43 Iš viso 254 (100,0%)

DARBO KRŪVIS (ETATAS) N Proc.

0,5 etato 19 7,48

3 lentelė. Respublikinėje Panevėžio ligoninėje dirbančių slaugytojų sociodemografinės charakteristikos

Daugiau nei 1 etatu 41 16,14

Iš viso 254 (100,0%)

DARBO STAŽAS N Proc.

Iki 10 metų 56 22,05

Nuo 10 iki 20 metų 83 32,68

21 metai ir daugiau 115 45,27 Iš viso 254 (100,0%) PAMAINA N Proc. Dieninė 98 38,58 Naktinė 79 31,10 Parinė 77 30,32 Iš viso 254 (100,0%)

VAIKŲ TURĖJIMAS N Proc.

Turi 202 79,53

Neturi 52 20,47

Iš viso 254 (100,0%)

2.6. Duomenų analizės metodai

Kiekybinio tyrimo duomenys apdoroti naudojant statistinių duomenų apdorojimo paketo SPSS 23.0 versiją. Duomenys buvo analizuojami tokia eiga:

1. nagrinėjamų požymių pasiskirstymui pasirinktoje imtyje įvertinti taikyta aprašomoji duomenų statistika (absoliučių (n) ir procentinių (proc.) dažnių apdorojimas);

2. kiekybinių kintamųjų pasiskirstymui pagal normalųjį dėsnį įvertinti buvo taikytas Kolmogorovo-Smirnovo testas;

4. Kokybinių požymių statistiniam reikšmingumui įvertinti taikytas Chi-kvadrato (χ2) kriterijus (pasikliautinumo ir suderinamumo).

3. REZULTATAI

3.1. Vadovavimo stiliaus išraiškos slaugytojų požiūriu analizė

Išanalizavus gautus tyrimo duomenis, paaiškėjo, kad slaugytojų požiūriu, jų darbo vietose statistiškai reikšmingai labiausiai paplitęs demokratinis vadovavimo stilius (34,03 balo), šiek tiek mažiau paplitęs autokratinis vadovavimo stilius (33,41 balo), ir mažiausiai pasireiškęs vadovavimo stilius – delegacinis (32,31 balo). Vertinant vadovavimo stilius tarpusavyje, rasti statistiškai reikšmingi skirtumai tarp demokratinio – autokratinio, demokratinio – delegacinio, autokratinio – delegacinio vadovavimo stilių. Nustatyta, kad respondentai statistiškai reikšmingai skirtingai vertino visus vadovavimo stilius tarpusavyje. (žr. 2 pav.)

2 paveikslas. Vadovavimo stilių raiška. *p<0,05 lyginant su visais vadovavimo stiliais

3 paveikslas. Autokratinio vadovavimo stiliaus teiginių pasiskirstymas

4 paveikslas. Demokratinio vadovavimo stiliaus teiginių pasiskirstymas

Aptariant šiuos gautus įvertinimus, galima daryti prielaidą, kad darbuotojai yra kūrybiški ir geba kontroliuoti savo darbą, tačiau vadovams yra svarbu išlaikyti kontrolę, yra linkę prisiimti atsakomybę už sprendimų priėmimą, todėl nesudaro galimybių atskleisti darbuotojams jų kūrybiškumo sprendimų priėmime.

5 paveikslas. Delegacinio vadovavimo stiliaus teiginių pasiskirstymas

Aptariant šiuos gautus rezultatus galima daryti prielaidą, jog darbuotojams netrūksta atsakomybės jausmo, jie mano, kad sprendimų priėmime kartu su vadovu turėtų dalyvauti visi komandos nariai, tačiau darbuotojai nesijaučia pakankamai kompetentingi, o vadovai yra linkę prisiimti atsakomybę už priimamus sprendimus.

Siekiant išsiaiškinti vadovavimo stilių tarpusavio elementus, ir remiantis šiais ryšiais, klasifikuoti pagal požymius, buvo atlikta faktorinė duomenų analizė. Buvo gauti statistiškai reikšmingi ryšiai (p=0,000), tada buvo išskirti 3 veiksnių svoriai. Sudarytos trijų temų kategorijos, atspindinčios faktoriaus veiksnių klasifikaciją:

1. Vadovavimas; 2. Atsakomybė; 3. Kompetencija.

Analizuojant autokratinio stiliaus veiksnių svorių pasiskirstymą, matoma, kad pirmasis faktorius „vadovavimas“ turėjo didžiausią svorį, ir daugiausiai koreliuoja su kintamaisiais, kurie apibūdino vadovavimo strategiją, kurioje dominuoja vienašaliai vadovo sprendimai ir vadovo kontrolė.

4 lentelė. Autokratinio vadovavimo stiliaus veiksnių svoriai

AUTOKRATINIS STILIUS

1 2 3

Galutinius sprendimus priima vadovas neklausia neklausdamas

darbuotojų nuomonės 0,764

Naujiems darbuotojams nėra leidžiama priimti sprendimų,

nebent tai patvirtina vadovas 0,717

Vadovas nesvarsto darbuotojų pasiūlymų, neturi jiems laiko 0,651 Vadovas nurodo savo darbuotojams kas ir kaip turi atlikti darbus 0,575 Vadovas atidžiai stebi darbuotojų darbą, kad jis būtų atliktas

teisingai 0,765

Kai darbe iškyla problemų, vadovas priima sprendimą problemai

spręsti 0,749

Darbuotojai daugiausia siekia savo saugumo 0,606

Kad būtų pasiekti organizaciniai tikslai, darbuotojai yra

kontroliuojami įvardinant gręsiančias bausmes 0,746

Vadovai prašo savo darbuotojų užsirašyti savo klaidas, jei kas

nors suklysta ir kad jų nebekartoti 0,689

Mūsų vadovui patinka kontroliuoti savo darbuotojus 0,586

Vertinant demokratinio vadovavimo stiliaus veiksnių svorių pasiskirstymą, trečiasis faktorius „kompetencija“ turėjo didžiausią svorį ir koreliuoja su kintamaisiais, kurie parodo vadovo suteikiamą privilegiją darbuotojams dalyvauti susirinkimuose bei sprendimų priėmimo procesuose bei sukuriama aplinka, kurioje darbuotojai gali reikšti laisvai savo idėjas.

Antrasis pagal svorį yra pirmasis faktorius „vadovavimas“, kuris reikšmingai koreliavo su kintamaisiais, apibūdinančiais vadovo norą įtraukti darbuotojus į sprendimų priėmimą, organizacinę veiklą, darbo kokybės gerinimą.

5 lentelė. Demokratinio vadovavimo stiliaus veiksnių svoriai

DEMOKRATINIS STILIUS VEIKSNIŲ SVORIAI

1 2 3

Vadovas kuria aplinką, kurioje darbuotojai turi teisę išsakyti

idėjas ir dalyvauti sprendimų priėmime 0,851

Vadovas klausia savo darbuotojų apie jų darbo viziją ir kaip tą

viziją įgyvendinti 0,802

Vadovas prašo savo darbuotojų pateikti idėjų, kurias įtraukia į

artimiausius planus ir projektus 0,776

Kai darbe iškyla problemų ir reikia jas spręsti, vadovas daro

susirinkimą, kuriame klausia darbuotojų pritarimo 0,735 Atsiradus skirtingam požiūriui tarp darbuotojų, vadovas ieško

bendro priimto sprendimo 0,725

Mūsų vadovas padeda darbuotojams profesiškai augti 0,721 Vadovas leidžia darbuotojams nustatyti prioritetus, juos

patikslindamas 0,707

Darbuotojai kontroliuoja patys savo darbą, kad būtų pasiekiamas

tikslas 0,800

Darbuotojai moka naudotis kūrybiškumu ir išradingumu

sprendžiant organizacines problemas 0,736

Sprendimų priėmime vadovas prašo dalyvauti vieną ar kelis

darbuotojus, tačiau galutinį sprendimą priima pats 0,955

Analizuojant delegacinio vadovavimo stiliaus veiksnių svorių pasiskirstymą, matoma, kad didžiausią svorį turi pirmasis faktorius „vadovavimas“ ir jis koreliuoja su kintamaisiais, kurie atspindi vadovo poziciją dirbti komandoje, jam nėra svarbu išlaikyti save darbuotojų akivaizdoje kaip autoritetą.

Antrasis faktorius „atsakomybė“ reikšmingai koreliavo su kintamaisiais, kurie atspindėjo komandinio darbo reikšmę ir atsakomybės padalijimą visiems organizacijos nariams.

6 lentelė. Delegacinio vadovavimo stiliaus veiksnių svoriai

DELEGACINIS STILIUS VEIKSNIŲ SVORIS

1 2 3

Vadovas informaciją siunčia el.paštu, balso paštu ar iškabina skelbimų lentoje. Retai yra susiekiama telefoniniu pokalbiu. Taip iš darbuotojų tikimasi, kad jie domisi informacija.

0,840

Vadovas įgalioja darbuotojus naujiems pokyčiams darbe 0,796 Mūsų vadovas dalinasi savo vadovavimu su darbuotojais 0,662 Vadovas leidžia savo darbuotojams patiems nustatyti, kas ir kaip

turi būti padaryta 0,611

Darbuotojai ir vadovas visada balsuoja už priimamus

sprendimus 0,496

Darbuotojai geriau išmano savo darbą nei pats vadovas, todėl jis

mažai dalyvauja sprendimų priėmime 0,475

Darbuotojai gali vadovauti lygiai taip, kaip vadovauja jų vadovas 0,717 Sprendimo patvirtinimui būtina visų arba daugumos nuomonė 0,556

Kiekvienas darbuotojas yra atsakingas už savo darbą 0,848

Darbuotojai turi teisę nustatyti savo darbo organizacinius tikslus 0,542 Apibendrinant galime teigti, kad autokratiniai vadovai teikia prioritetą vienašaliams sprendimams, griežtai kontrolei bei orientuojasi į rezultatų pasiekimą, demokratiniai vadovai – suteikia privilegiją darbuotojams dalyvauti susirinkimuose bei parodo norą įtraukti organizacijos narius į sprendimų priėmimą, o delegaciniai vadovai teikia ypatingą reikšmę komandiniam darbui bei siekia dalyvauti komandinėje veikloje, dalinasi atsakomybe su visais komandos nariais.

Tiriant vyraujančių vadovavimo stilių pasiskirstymą organizacijoje slaugytojų požiūriu pagal turimą išsilavinimą, išryškėjo statistiškai reikšmingas ryšys tarp autokratinį vadovavimo stilių vyraujant organizacijoje išskyrusių respondentų ir aukštojo universitetinio išsilavinimo turėjimo (p=0,024). (7 lentelė)

Visi analizuoti ir gauti duomenys pateikti 7 lentelėje.

7 lentelė. Vadovavimo stilių pasiskirstymas slaugytojų požiūriu pagal turimą išsilavinimą

Vadovavimo stiliai

Respondentų išsilavinimas Iš viso

(N) Aukštasis

neuniversitetinis

Aukštasis

7 lentelė. Vadovavimo stilių pasiskirstymas slaugytojų požiūriu pagal turimą išsilavinimą

Autokratinis 36 10* 55 101

Demokratinis 44 30 62 136

Delegacinis 10 3 4 17

Iš viso 90 43 121 254

*statistiškai reikšmingas ryšys

Tiriant slaugytojų požiūriu vadovavimo stiliaus pasiskirstymą pagal tai, ar respondentai turi vaikų ar ne, išryškėjo statistiškai reikšmingas ryšys tarp neturinčių vaikų respondentų skaičiaus, kurie išskyrė savo darbovietėje esant autokratinį ir delegacinį vadovavimo stilius (p=0,005). (8 lentelė)

Visi analizuoti ir gauti duomenys pateikti 8 lentelėje.

8 lentelė. Vadovavimo stilių pasiskirstymas slaugytojų požiūriu pagal vaikų turėjimą

Vadovavimo stiliai Vaikų turėjimas Iš viso (N) Turi Neturi Autokratinis 12 89* 101 Demokratinis 34 102 136 Delegacinis 7 10* 17 Iš viso 53 201 254

*statistiškai reikšmingas ryšys

Apibendrinant galima teigti, kad statistiškai reikšmingai mažiau slaugytojų, turinčių aukštąjį universitetinį išsilavinimą savo organizacijoje įvardino esant autokratinį vadovavimo stilių, bei statistiškai reikšmingai skyrėsi nuomonė tarp slaugytojų, turinčių ir neturinčių vaikų skaičius dėl organizacijoje vyraujančio autokratinio ir delegacinio vadovavimo stiliaus.

3.2. Konfliktų valdymo išraiška slaugytojų požiūriu

6 paveikslas. Konfliktų valdymo lygis organizacijoje respondentų požiūriu

Analizuojant respondentų žinias ir vertybe sprendžiant konfliktus iš gautų duomenų matome, kad respondentams buvo aišku koks pasirinkimas jam būtų geriausias konfliktinėje situacijoje (3,94 balo) ir kas jiems yra svarbiausia (3,94 balo). (žr. 7 pav.)

7 paveikslas. Teiginių, apie respondentų informuotumą apie kiekvieno sprendimo riziką bei šalutinį poveikį skirstinys

8 paveikslas. Teiginių apie palaikymą priimant sprendimą skirstinys

Taip pat, analizavome kaip respondentai jaučiais dėl priimto sprendimo sprendžiant konfliktą. Gauti rezultatai rodo, kad, respondentai buvo linkę sutikti su teiginiu: „mano sprendimas parodo, kas man svarbu“ (3,94 balo). (žr. 9 pav.)

9 paveikslas. Teiginių, susijusių su sprendimų priėmimu, pasiskirstymas

Tiriant respondentų nuomonę apie konfliktų valdymo lygį organizacijoje, statistiškai reikšmingai išsiskyrė aukštesnįjį išsilavinimą turinčių slaugytojų nuomonė lyginant su kitą išsilavinimą turinčių slaugytojų nuomone. Statistiškai reikšmingai daugiau slaugytojų, turinčių aukštesnįjį išsilavinimą išskyrė, kad konfliktai organizacijoje yra valdomi efektyviai (p=0,002). (žr. 9 lentelę)

Respondentų pasiskirstymas pagal turimą išsilavinimą pavaizduotas 9 lentelėje.

9 lentelė. Konfliktų valdymo lygis slaugytojų požiūriu pagal turimą išsilavinimą

Konfliktų valdymo lygis Respondentų išsilavinimas Iš viso (N) Aukštasis neuniversitetinis Aukštasis universitetinis Aukštesnysis Aukštas 16 6 43* 65 Žemas 74 37 78 189 Iš viso 90 43 121 254

*statistiškai reikšmingas ryšys

Buvo ištirta respondentų nuomonė apie konfliktų valdymo lygį organizacijoje pagal amžiaus grupes. Nustatyta, kad statistiškai reikšmingai daugiau slaugytojų, priklausiusių 50 metų ir daugiau amžiaus grupei, pažymėjo, kad jų organizacijoje konfliktų valdymo lygis yra aukštas (p=0,029). (žr. 10 lentelę)

Respondentų pasiskirstymas pagal amžiaus grupes pavaizduotas 10 lentelėje.

10 lentelė. Konfliktų valdymo lygis slaugytojų požiūriu pagal amžiaus grupes

Konfliktų valdymo lygis

Respondentų amžiaus grupės

Iš viso (N)

<40 metų 40-49 metai ≥50 metų

Aukštas 19 21 25* 65

Žemas 83 63 43 189

Iš viso 102 84 68 254

*statistiškai reikšmingas ryšys

3.3. Vadovavimo stilių ir konfliktų valdymo sąsajos

Vienas iš svarbiausių veiksnių, turinčių įtakos konfliktų valdymui, yra vadovavimo stiliaus pasirinkimas. Iš gautų duomenų apie organizaciją, kurioje vyko tyrimas, matoma, kad visi skyriai turėjo įgūdžių valdyti konfliktus. Skyriuose, kuriuose vyravo demokratinis vadovavimo stilius, beveik keturi penktadaliai apklaustųjų nurodė, kad dominuoja aukštas konfliktų valdymo lygis. Skyriuose, kuriuose dominavo autokratinis vadovavimo stilius, konfliktų valdymo lygiai pasiskirstė santykiu 2:1, o ten, kur vyravo delegacinis vadovavimo stilius, šeštadalis nurodė, kad vyrauja žemas konflikto valdymo lygis. (žr. 11 lentelę)

11 lentelė. Konfliktų valdymo lygių skirstinys priklausomai nuo vadovavimo stiliaus

Konflikto valdymo lygis

Vadovavimo stiliai

VISO (N) Autokratinis (N) Demokratinis (N) Delegacinis (N)

Aukštas valdymo

lygis 70 105 14 189

Žemas valdymo lygis 31 31 3 65

Viso 101 136 17 254

Siekiant išsiaiškinti sąsajas tarp vadovavimo stiliaus ir konfliktų valdymo, buvo skaičiuotas Spearman koreliacijos koeficientas (r) ir nustatyti statistiškai reikšmingi koreliaciniai ryšiai (p<0,05). (žr. 12 lentelę)

Analizuojant atlikto tyrimo duomenis, gauta, kad autokratinis vadovavimo stilius turėjo silpną atvirkštinę statistiškai reikšmingą koreliaciją su aukštu konfliktu lygiu (p=0,000, r=-0,301), ir turėjo silpną koreliaciją su žemu konfliktų valdymo lygiu (p=0,125, r=0,192).

Vertinant demokratinį vadovavimo stilių, pastebėta, kad šis turėjo stiprų statistiškai reikšmingą koreliacinį ryšį su aukštu konfliktų valdymo lygiu (p=0,000, r=0,778), ir vidutinišką atvirkštinį statistiškai reikšmingą koreliacinį ryšį su žemu konfliktų valdymo lygiu. (p=-0,307, r=0,013)

Pastebėta, kad delegacinis vadovavimo stilius turėjo silpną atvirkštinį statistiškai reikšmingą koreliacinį ryšį su aukštu valdymo lygiu (p=0,004, r=-0,210), ir turėjo vidutinišką statistiškai reikšmingą koreliacinį ryšį su žemu konfliktų valdymo lygiu (p=0,000, r=0,546).

12 lentelė. Vadovavimo stilių ir konfliktų valdymo sąsajos (Spearman koreliacija)

Konflikto valdymo lygis

Vadovavimo stilius

Autokratinis Demokratinis Delegacinis

Aukštas valdymo lygis

r -0,301* 0,778** -0,210*