LIETUVOS SVEIKATOS MOKSLŲ UNIVERSITETAS Medicinos akademija
Visuomenės sveikatos fakultetas
MONIKA TARTĖNAITĖ
TRANSFORMACINĖS LYDERYSTĖS RAIŠKA N ASMENS SVEIKATOS
PRIEŽIŪROS ĮSTAIGOJE
Antrosios pakopos studijų baigiamasis darbas (Visuomenės sveikatos vadyba)
Studentė
(parašas) Monika Tartėnaitė (data)
Mokslinis vadovas (parašas) prof. dr. Mindaugas Stankūnas
(data)
LIETUVOS SVEIKATOS MOKSLŲ UNIVERSITETAS Medicinos akademija
Visuomenės sveikatos fakultetas
MONIKA TARTĖNAITĖ
TRANSFORMACINĖS LYDERYSTĖS RAIŠKA N ASMENS SVEIKATOS
PRIEŽIŪROS ĮSTAIGOJE
Antrosios pakopos studijų baigiamasis darbas (Visuomenės sveikatos vadyba)
Mokslinis vadovas prof. dr. Mindaugas Stankūnas
3
SANTRAUKA
Visuomenės sveikatos vadyba
TRANSFORMACINĖS LYDERYSTĖS RAIŠKA N ASMENS SVEIKATOS PRIEŽIŪROS ĮSTAIGOJE
Monika Tartėnaitė
Mokslinis vadovas prof. dr. Mindaugas Stankūnas
Lietuvos sveikatos mokslų universiteto Medicinos akademijos Visuomenės sveikatos fakultetas. Kaunas; 2016. 72 p.
Darbos tikslas. Atskleisti transformacinės lyderystės raišką N asmens sveikatos priežiūros
įstaigoje.
Darbo uždaviniai.
1. Įvertinti N asmens sveikatos priežiūros įstaigos vadovų ir darbuotojų nuomonę apie taikomas lyderystės praktikas;
2. Nustatyti vadovų ir darbuotojų nuomonę apie efektyviam lyderiui reikalingas savybes; 3. Įvertinti vadovų ir darbuotojų nuomonę apie ketinimus tobulinti lyderystės įgūdžius.
Metodika. Tyrimo objektas – transformacinės lyderystės raiška. Tyrimo metu buvo apklausiami
N asmens sveikatos priežiūros įstaigos skyrių vadovai ir darbuotojai. Iš visų tyrime dalyvavusių į anketas atsakė 3 vadovai ir 109 darbuotojai (atsako dažnis 67,5 proc.). Tyrimo metu respondentams buvo pateiktos anoniminės anketinės apklausos. Gauti tyrimo duomenys buvo užkoduoti ir statistinė duomenų analizė atlikta naudojant statistinės analizės SPSS programos paketą (versija SPSS 22.0).
Rezultatai. Dominuojanti lyderystės praktika – rodyti pavyzdį (45,13±11,84), nedaug nuo jos
atsilieka įgalinti kitus veikti (44,06±12,86), tuo tarpu mesti iššūkį procesui (42,63±12,01) yra mažiausiai dominuojanti lyderystės praktika sveikatos priežiūros įstaigoje. Pati svarbiausia išskirta lyderio savybė – profesionalumas (43,5 proc.). Dažniausiai įvardintos neigiamos lyderio savybės – konfliktiškumas (30,3 proc.) ir neprofesionalumas (30,3 proc.). Labiausiai respondentai manė, kad reikėtų tobulinti lyderystės ir vadovavimo psichologijos (58,0 proc.), motyvacijos ir įtakos (57,1 proc.) bei lyderystės etikos (56,3 proc.) žinias bei įgūdžius. Tuo tarpu sprendimų priėmimo įgūdžiai (34,8 proc.) sulaukė mažiausiai tobulinimo poreikio iš respondentų pusės.
Išvados. Tyrimas parodė, kad vadovai savo lyderystės praktikas vertino geriau nei darbuotojai.
4
5
SUMMARY
Management of Public Health
EXPRESSION OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP IN N PERSONAL
HEALTHCARE FACILITY Monika Tartėnaitė
Supervisor Mindaugas Stankūnas, Dr. Sc. Assoc. Professor
Faculty of Public Health, Medical Academy, Lithuanian University of Health Sciences. Kaunas; 2016. 72 p.
Aim of the study. To disclose the expression of transformational leadership in N personal
healthcare facility.
Objectives.
1. To evaluate managers’ and employees’ opinion about applicable practices of leadership in N personal healthcare facility;
2. To determine managers’ and employees’ opinion about the qualities of an effective leader; 3. To evaluate managers’ and employees’ opinion about the leadership skills to be improved.
Methods. The subject of the study – expression of transformational leadership. In the study, the
managers and employees of the departments of N personal healthcare facility were surveyed. From all the participants of the study, 3 managers and 109 employees filled in the questionnaires (the frequency of response 67.5 percent). In the study, respondents were surveyed using anonymous questionnaires. The results of the study were encoded and statistical analysis was made using SPSS statistical analysis software package (SPSS 22.0 version).
Results. Predominant leadership practice – to model the way (45.13±11.84), to enable others to
act, which is not far behind (44.06±12.86), and to challenge the process (42.63±12.01), which is the least predominant leadership practice in the healthcare facility. The most important quality of a leader was considered professionalism (43.5 percent). The most common negative features of a leader – conflict behavior (30.3 percent) and lack of professionalism (30.3 percent). Respondents thought that leadership and management psychology (58.0 percent), motivation and influence (57.1 percent), and leadership ethics (56.3 percent) knowledge and skills needed the most improvement. Meanwhile, improvement of decision-making skills (34.8 percent) was at least needeed of the respondents’ side.
Conclusions. The study revealed that leaders thought of their leadership practices better than
6 important quality of an effective leader. The study determined that there was an enhanced need to improve leadership skills.
7
PADĖKA
8
TURINYS
SANTRUMPOS ... 11
SĄVOKOS ... 12
ĮVADAS ... 13
DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI ... 15
1. LITERATŪROS APŽVALGA ... 16
1.1. Lyderystės sampratos aiškinimas mokslinėje literatūroje... 16
1.2. Transformacinės lyderystės teorija ir reikšmė ... 18
1.3. Transformacinės lyderystės svarba sveikatos priežiūroje ... 22
1.4. Transformacinės lyderystės praktikos vertinimo būdai ... 25
2. TYRIMO METODIKA ... 29
3. REZULTATAI ... 34
3.1. Tyrimo dalyviai ir jų aprašomoji charakteristika ... 34
3.2. Požiūris į lyderystę ir lyderio savybes ... 35
3.3. Lyderystės stilius ir lyderystės įgūdžių poreikio vertinimas ... 38
3.4. Lyderystės praktikos vertinimas N asmens sveikatos priežiūros įstaigoje ... 43
4. REZULTATŲ APTARIMAS ... 51
IŠVADOS ... 55
PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS ... 56
LITERATŪRA ... 57
9
LENTELIŲ SĄRAŠAS
2.1 lentelė. N asmens sveikatos priežiūros įstaigos klausimynų grįžtamumas ... 30
2.2 lentelė. LPI klausimyno subskalių patikimumo vertinimas... 32
3.1 lentelė. Tyrimo dalyvių pasiskirstymas pagal socialinius ir demografinius rodiklius ... 34
3.2 lentelė. Respondentų požiūris į lyderystę, atsižvelgiant į įvairius rodiklius ... 36
3.3 lentelė. Respondentų nuomonė apie vadovo lyderio tipą, atsižvelgiant į įvairius rodiklius ... 39
3.4 lentelė. Respondentų nuomonė, ar vadovui pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių, atsižvelgiant į įvairius rodiklius ... 40
3.5 lentelė. Respondentų nuomonė, ar vadovui reikėtų tobulinti lyderystės įgūdžius bei žinias, atsižvelgiant į įvairius rodiklius ... 42
3.6 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal skyrių ... 44
3.7 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal lytį... 46
3.8 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal amžių ... 47
3.9 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal išsilavinimą... 47
3.10 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal pareigas... 48
3.11 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal darbo stažą ... 49
3.12 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal tai, ar priskyrė vienam iš lyderių .. 49
4.1 lentelė. Užsienio šalių tyrimų, vertinančių transformacinės lyderystės praktiką, vadovų požiūriu, rezultatai ... 52
10
PAVEIKSLŲ SĄRAŠAS
2.1 pav. Principinė duomenų rinkimo schema ... 29
3.1 pav. Teigiamos lyderio savybės, respondentų požiūriu (proc.) ... 37
3.2 pav. Neigiamos lyderio savybės, respondentų požiūriu (proc.) ... 38
3.3 pav. Temos, kuriomis vadovas galėtų tobulintis, vadovų ir darbuotojų požiūriu (proc.) ... 41
11
SANTRUMPOS
CTP – mesti iššūkį procesui (angl. Challenge the Process). EOA – įgalinti kitus veikti (angl. Enable Others to Act). ETH – drąsinti (angl. Encourage the Heart).
GTL – bendroji transformacinės lyderystės skalė (angl. global transformational leadership scale).
JAE – Jungtiniai Arabų Emyratai. JAV – Jungtinės Amerikos Valstijos.
ISV – įkvėpti dalintis vizija (angl. Inspire a Shared Vision).
LPI – lyderystės praktikų inventorius (angl. leadership practices inventory). LSMU – Lietuvos sveikatos mokslų universitetas.
LSMUL KK – Lietuvos sveikatos mokslų universiteto ligoninė Kauno klinikos.
MLQ – daugiafaktorinis lyderystės klausimynas (angl. multifactor leadership questionnaire). MTW – rodyti pavyzdį (angl. Model the Way).
PSO – Pasaulio sveikatos organizacija.
12
SĄVOKOS
Lyderystė – procesas, kuomet individualus žmogus veikia grupės narius, kad būtų įgyvendinti
grupės ar organizacijos tikslai. [1]
Transakcinė lyderystė – modelis, aiškinantis lyderio ir pasekėjų santykius, remiantis įtaka,
motyvacija ir kontrole; pabrėžiamos bausmės ir apdovanojimai. [2]
Transformacinė lyderystė – procesas, kurio metu asmuo kartu su kitais sukuria ryšį, didinantį ir
lyderio, ir sekėjo motyvaciją bei moralumą. [3]
Vadovavimas – procesas, kuriuo metu planuojama organizacijos darbuotojų veikla ir biudžetas;
13
ĮVADAS
Lyderystė – fenomenas, kuris žinomas ir analizuojamas nuo neatmenamų laikų ir vis dažniau sutinkamas sveikatos priežiūros įstaigose. Pirmoji rašytinė lyderystės koncepcija daugiau kaip prieš penkis tūkstančius metų buvo įspausta Egipto papiruse. [5] Nors kai kurie lyderystę nagrinėjantys autoriai jos tyrinėjimų pradžią dažniau sieja su sociologo M. Weber darbais. [6]
Nagrinėjant įvairius lyderystės modelius, ypatingai didelis dėmesys XX a. devintojo dešimtmečio pradžioje imtas skirti vienam iš lyderystės stilių – transformacinės lyderystės teorijai, kurioje akcentuojamas lyderio požiūris, darantis įtaką pavieniams asmenims ir žmonių grupėms. [7] Transformacinė lyderystė pabrėžia viziją, kuria reikšmingus ir teigiamus pokyčius, įkvepia ir motyvuoja žmones tobulėti. [8]
Darbo aktualumas. Transformacinė lyderystė vis dažniau minima įvairiuose moksliniuose
lyderystės darbuose. Teikiamos įžvalgos ir patarimai, kokia turi būti veiksminga lyderystė sveikatos priežiūroje. Transformacinė lyderystė minima kaip empiriškai pagrįsta vadovavimo forma, kurios principai ir požiūris yra priimtini sveikatos priežiūros įstaigoms. Teigiama, kad visų lygmenų medicinos atstovai ir sveikatos priežiūros darbuotojai turėtų būti mokomi svarbiausių transformacinės lyderystės principų ir jų taikymo. [9] R. Horton atkreipia dėmesį į lyderio sveikatos priežiūroje poreikį. [10] Jo teigimu, didi ir įkvepianti lyderystė nebus pasiekta tol, kol nebus sąveikos tarp vadovų ir jų pasekėjų. Tai ypač svarbu sveikatos priežiūros įstaigose, kuriose komandinis darbas yra būtinas, siekiant pagerinti vykdomą veiklą. [11] Remdamasis daugelio tyrimų rezultatais, B. M. Bass tvirtina, kad vadovai, pasirinkę transformacinę lyderystę, pavaldinių, kolegų ir aukštesnių vadovų yra vertinami kaip „geresni ir efektyvesni lyderiai". Dar daugiau, transformacinė lyderystė jiems atsiperka – tokie vadovai pasiekia geresnių veiklos rezultatų. [12]
Transformacinė lyderystė turėtų būti skatinama, nes ji turi nemažai įtakos vadovų sugebėjimui suteikti darbuotojams misijos ir darbo prasmės jausmą. Individualų požiūrį puoselėjantis lyderis įkvepia darbuotojus domėtis ne tik savo asmeniniais interesais, tačiau ir visos grupės poreikiais. Manoma, kad atliktas tyrimas padės išsiaiškinti, koks lyderystės stilius yra būdingas sveikatos priežiūros įstaigos vadovams, kad būtų imtasi reikiamų pokyčių, svarbių efektyviam organizacijos funkcionavimui.
Mokslinis naujumas. Kaip jau minėta, transformacinės lyderystės koncepcija yra viena
14 bruožai ir savybės turi didžiausią reikšmę, siekiant įgyvendinti pokyčius. Lyderystės reiškinį sveikatos priežiūroje savo darbuose nagrinėjo R. Jakaitė (2015), L. Viplentienė (2015), V. Zajančiauskienė (2012), M. Stankūnas (2012) ir kiti autoriai. [13, 14, 15] Tačiau jų darbuose daugiausiai dėmesio buvo skiriama lyderystės vertinimui iš vadovų pusės, kai tuo tarpu sveikatos priežiūros įstaigose nėra atlikta tyrimų, kuriuose būtų analizuojama ir lyginama kaip tam tikrą transformacinei lyderystei būdingą elgesį vertina tos pačios įstaigos vadovai, vertindami save, ir pavaldiniai, vertindami savo vadovą. Atliktų tyrimų rezultatai rodo, kad vadovų asmeninis lyderystės stiliaus vertinimas gali skirtis nuo to, kaip pavaldiniai vertina savo vadovo lyderystės stilių. [16, 17, 18, 19] Todėl šiame darbe bus siekiama naujai pateikti transformacinės lyderystės modelį vadovų ir pavaldinių požiūriu.
Tyrimo teorinė reikšmė. Transformacinės lyderystės raiška N asmens sveikatos priežiūros
įstaigoje analizuojama teoriniu aspektu – apžvelgiamos įvairių autorių pateikiamos pagrindinės lyderystės teorijos ir transformacinės lyderystės samprata.
Tyrimo praktinė reikšmė. Gauti tyrimo rezultatai padės N asmens sveikatos priežiūros įstaigos
vadovams vykdyti pokyčius, skatinant ir plėtojant transformacinę lyderystę. Atliktas tyrimas padės atskleisti, kokios yra stipriosios ir silpnosios vadovų pusės. Manoma, kad išryškėję skirtumai tarp vertinimų leis sveikatos priežiūros įstaigos vadovams mokytis ir tobulėti tose srityse, kuriose jiems dar trūksta įgūdžių. Efektyviau pradėję dirbti vadovai sukurs stipresnius tarpusavio pasitikėjimo santykius ir ugdys darbuotojų gebėjimus priimti sveikatos priežiūros įstaigos gerovei naudingus sprendimus. Sveikatos priežiūros įstaigos galės kurti strategijas, kuriomis bus siekiama sumažinti patiriamo streso lygį ir iškylančias problemas darbo vietoje.
Tiriama problema. Lyderystė turi būti akcentuojama visose organizacijos lygmenyse, todėl
įgyvendinant pokyčius turi dalyvauti tiek vadovai, tiek darbuotojai. Lyderiais gali tapti visi, nepriklausomai nei nuo užimamų pareigų, nei nuo titulo. Transformacinė lyderystė turi kurti reikšmingus ir teigiamus pokyčius.
Lietuvos sveikatos priežiūros įstaigos susiduria su tais pačiais iššūkiais kaip kitų šalių sveikatos organizacijos, tačiau tyrimų, nagrinėjančių lyderystę, praktiškai nėra. Todėl šios problemos tyrimo poreikis ir sprendimo praktinė reikšmė iškėlė lyderystės raiškos tyrimo būtinumą.
Asmeninis autoriaus indėlis. Buvo dalyvauta visuose mokslinio darbo rengimo etapuose:
15
DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI
Darbo tikslas – atskleisti transformacinės lyderystės raišką N asmens sveikatos priežiūros
įstaigoje.
Darbo uždaviniai:
1. Įvertinti N asmens sveikatos priežiūros įstaigos vadovų ir darbuotojų nuomonę apie taikomas lyderystės praktikas;
16
1. LITERATŪROS APŽVALGA
1.1. Lyderystės sampratos aiškinimas mokslinėje literatūroje
Lyderystę, kaip ir daugelį kitų socialinių reiškinių, sunku tiksliai apibrėžti. Dažnas individas šiuolaikinės organizacijos vadovavimą tapatina su lyderyste, nors šios dvi sąvokos nėra tas pats. Lyderystė negali būti įspraudžiama į kokius nors rėmus, teigiama, kad tai yra menas, meistriškumas bei talentas. [20]
Žodžio lyderystė (angl. leadership) etimologinė kilmė yra anglosaksų šaknis „lead“, kuri reiškia „kelias“, o veiksmažodžio „leaden“ reikšmė – „keliauti“. Taip lyderystė yra aiškinama kaip ėjimas ir keliavimas, o lyderis kaip žmogus, kuris eina priekyje ir rodo kelią kitiems, savo pasekėjams. [21] Pats angliškas žodis „leadership“ išvertus į lietuvių kalbą gali būti suprantamas ir kaip vadovavimas, ir kaip lyderystė. Tačiau esminis skirtumas tarp šių žodžių yra tas, kad vadovavimas labiau atspindi vadovo formalaus statuso nusakomą funkciją, o lyderystė išreiškia grupėje pripažinto žmogaus – šiuo atveju lyderio, veiklą, telkiant visus bendram veiklos tikslui pasiekti. [22]
Daugelis autorių pripažįsta, kad tiksliai įvardinti ir apibrėžti lyderystę – sudėtinga, nes vyrauja daugybė skirtingų požiūrių.R. M. Stongdill apžvelgęs įvairias lyderystės teorijas ir tyrimus teigia, kad yra beveik tiek pat skirtingų lyderystės termino apibrėžimų, kiek ir žmonių, kurie bandė ją apibūdinti. [23]
Pagrindžiant autoriaus teiginį, mokslinėje literatūroje, iš tiesų, aptinkama daugybė lyderystės apibrėžimų bei sampratų, apibūdinančių kaip skirtingi autoriai mato lyderystę ir ją supranta. Paskutiniais dešimtmečiais vadovavimo psichologijos, vadybos ir kitų mokslo sričių mokslininkai išsikėlė sau svarbų tikslą – sukurti tokią lyderystės teoriją, kuri būtų pajėgi paaiškinti lyderystės fenomeną skirtingais laikmečiais ir skirtingose kultūrose.
Tokiu būdu per pastaruosius 60 metų buvo sukurtos net 65 skirtingos klasifikavimo sistemos lyderystės sampratai apibrėžti. [24] Dažniausiai jose lyderystė suprantama kaip tam tikra elgsena, kuri daro įtaką pasekėjų požiūriui ir jų veiksmams, siekiant tikslo. Šiame darbe analizuojant įvairių autorių pateikiamus lyderystės apibrėžimus pastebima, kad daugelyje jų minimi tie patys bendri komponentai: grupė, įtaka ir tikslas. Žemiau pateikiama keletas skirtingų autorių nurodomų lyderystės apibrėžimų.
17 J. Albrechtas kiek prieštarauja šiam apibrėžimui. Jis pabrėžia, kad lyderystė yra išskirtinis procesas ir turi būti suvokiama kaip menas. Pasak jo, lyderystė apima šiuos gebėjimus:
Gebėjimą rodyti tinkamą pavyzdį; Gebėjimą būti lojalumo pavyzdžiu;
Nuolatinę orientaciją į aukštus veiklos standartus;
Gebėjimą apjungti grupę harmoningam darbui, vardan siekiamo tikslo; Gebėjimą suderinti tikslų ir veiksmų nuoseklumą;
Gebėjimą teikti būtiną informaciją darbuotojams;
Mokėjimą tinkamai pasirinkti darbuotojus ir juos palaikyti. [20]
Kito žinomo autoriaus R. C. Appleby teigimu, lyderystė – tai vadovavimo būdas. Tai vadovo gebėjimas paveikti darbuotojus entuziastingai ir su pasitikėjimu dirbti. Lyderystė, pasak jo, reiškia, kad lyderis prisiima visą atsakomybę dėl uždavinių įgyvendinimo, todėl būtina, kad abi pusės pasitikėtų viena kita ir norėtų tarpusavyje bendradarbiauti. [26] Anot W. Bennis ir B. Nanus, lyderystė yra nuolatinis kelio ieškojimas, teisingų sprendimų priėmimas ir darymas, ateities vizijos formulavimas. [27] Panašiai savo darbuose teigia ir J. A. DuBrin. Jo nuomone, lyderystę galima įvardinti kaip reiškinį, kuris yra nusakomas asmens dinamine jėga, kurios paskirtis – motyvuoti ir koordinuoti organizacijos narius siekti tikslų. Kitaip tariant, lyderystė nusakoma kaip konkretaus asmens sugebėjimas įgyti žmonių pasitikėjimą ir paramą, siekiant organizacijos tikslų. [28] A. Shackleton pritaria šiai nuomonei taip pat įvardindamas lyderystę kaip procesą, kuomet individualus žmogus veikia grupės narius, kad būtų įgyvendinti grupės ar organizacijos tikslai. [1]
Tuo tarpu J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert lyderystę apibrėžia kaip grupės narių veiklų, reikalingų konkrečiai užduočiai atlikti, nukreipimo ir lyderio poveikio jiems procesą. Iš šio apibrėžimo galima teigti, kad lyderystė ne tik įtraukia kitus, bet taip pat reiškia nevienodą galios pasiskirstymą. Lyderiai turi daugiau galios ir daro įtaką grupės narių elgesiui. Šis apibrėžimas leidžia mums padaryti tokias išvadas:
1. Lyderystė įtraukia kitus (pasekėjus). Be pasekėjų lyderystė neįsivaizduojama.
2. Lyderystė reiškia nevienodą galios pasiskirstymą, kuomet lyderis turi daugiau galios ir įtakos negu pasekėjai.
3. Lyderis sugeba panaudoti skirtingas galios formas darydamas įtaką savo pasekėjų elgesiui. 4. Lyderystė siejama su vertybėmis. [29]
18 atnaujinimas. Remiantis Konfucijaus įžvalgomis, stipriu lyderiu gali tapti tie, kurie laikosi šių pagrindinių principų: 1) savidisciplina, 2) tikslas, 3) išsimokslinimas, 4) atsakomybė, 5) žinios, 6) organizuotumas, komunikabilumas ir bendradarbiavimas, 7) pavyzdys. [12] Panašius veiksnius nurodo ir naujesnių laikų autoriai: 1) gebėjimą rodyti gerą pavyzdį, 2) lojalumą, 3) orientaciją į aukštus veiklos standartus, 4) grupės apjungimą komandiniam darbui, 5) gebėjimą suderinti tikslus, nuosekliai vykdyti veiklą, 6) informacijos sklaidą darbuotojams, 7) gebėjimą palaikyti komandos narius [20], 8) grupės narių privalumų bei trūkumų išmanymą, 9) gebėjimą apibrėžti darbo sritis. [30]
R. M. Stogdill savo studijoje lyderystės tyrimų objektu rinkosi nebe prieš tai aptartą lyderio asmeninių bruožų analizę, o lyderystės tipų interpretaciją. Bendruoju požiūriu gali būti išskiriami du lyderystės tipai: vienas orientuotas į žmones (akcentuojantis žmonių santykius) ir kitas orientuotas į užduotis (akcentuojantis projektus ir jų vykdymo metodus). [23] R. R. Blake ir J. S. Mountain teigimu, geriausias lyderystės stilius apjungia abu aukščiau minėtus stilius ir yra orientuotas tiek į žmones, tiek į užduotis. [31]
Lyderiai atlieka labai svarbų vaidmenį organizacijos vystyme. Jie parodo žmonėms reikiamą kryptį, užsitarnauja jų pasitikėjimą bei motyvuoja juos siekti bendrų tikslų. Lyderystė – tai žmonių dėka pasiekiami rezultatai. Dėl šios priežasties, pats bendriausias lyderystės tikslas – atlikti tam tikrą užduotį pasitelkiant į pagalbą kitus žmones. [32]
Apibendrinant įvairių autorių pateikiamas įžvalgas galima teigti, kad lyderystė yra svarbus veiksnys, siekiant organizacijos veiklos efektyvumo. Ypatingai pabrėžiamas ryšys, esantys tarp vieno asmens ir grupės narių, padedantis sukurti teigiamą atmosferą. Aptariama lyderystė yra platus ir vis dar tyrinėjamas reiškinys. Todėl svarbu žinoti, koks lyderystės modelis yra laikomas vienu svarbiausių tyrinėjimo objektų.
1.2. Transformacinės lyderystės teorija ir reikšmė
Transformacinė lyderystė – viena iš lyderystės teorijų, kuri intensyviai tyrinėti pradėta dar XX a. devintojo dešimtmečio pradžioje. Ji yra viena populiariausių šių laikų lyderystės teorijų ir užima svarbią vietą moksliniuose tyrimuose, ypatingai pabrėžianti charizmatinius ir jausminius lyderystės elementus. [33]
19 organizacijos narių į lyderio sukurtų vizijų ir tikslų įgyvendinimą. [8] Transformacinis lyderis darbuotojus įkvepia, skatina priimti naujus iššūkius ir nukreipia į tikslus, optimizuojančius jų veiklą. [34] Transformacinė lyderystė grindžiama lankstumu ir gebėjimu greitai prisitaikyti prie besikeičiančios aplinkos. Šis modelis siejamas su lyderystės stiliumi, kuriame vadovai skatina darbuotojus keisti savo motyvus, vertybes ir galimybes tiek, kad būtų pasiekti užsibrėžti tikslai. [35]
Mokslinės publikacijos įrodo, kad transformacinė lyderystė dažnai būdinga emociškai intelektualiems vadovams. [36] Tai reiškia, kad vadovas geba savo emociniu intelektu įkvėpti darbuotojus peržengti savo asmeninių interesų ribas. Todėl galima daryti prielaidą, kad vadovas, pasižymintis bendrais emocinio intelekto ir transformacinės lyderystės bruožais, tokiais kaip pasitikėjimu savimi, savikontrole, iniciatyvumu, lankstumu, empatija, konstruktyviu bendravimu, pokyčių inicijavimu bei efektyviu tarpasmeninių santykių valdymu [37], intuityviai renkasi transformacinės lyderystės stilių, taip užtikrindamas aukštos kokybės sąveiką. [38] Be to, jau įrodytas ir didesnis pavaldinių pasitenkinimas darbu, kuomet vadovą jie vertina kaip transformacinį lyderį ir priskiria jam emocinio intelekto sąlygotas kompetencijas. [39, 40]
Nors transformacinis lyderis ir vaidina svarbiausią vaidmenį spartinant pokyčius, tačiau visame šiame procese lyderiai ir sekėjai yra neatskiriamai susiję. Organizacijų pasaulyje vadovas – transformacinio lyderio pavyzdys. Jis mėgina pakeisti vertybes, kad šios atspindėtų žmogiškesnį teisingumo bei teisėtumo standartą. [41] Pasak J. M. Burns, vadovo atsakomybė yra padėti pavaldiniams įvertinti savo vertybes ir poreikius tam, kad jie galėtų pakilti į aukščiausią funkcionavimo lygį, kuriame laisvė, teisingumas ir lygybė būtų svarbiausios jų žinomos vertybės. [3]
20 Pagrindinis reikalavimas, kuris yra keliamas transformaciniui lyderiui – jo asmenybės charizmatiškumas, be kurio būtų sudėtinga pasiekti darbuotojų pilnavertį atsidavimą darbui, tapatinimąsi su išsikeltu tikslu ir įkvėpti juos jo siekti bendromis pastangomis. B. M. Bass pažymi, kad viena iš svarbiausių transformacinio lyderio savybių yra kitų žmonių įgalinimas. Transformaciniai lyderiai dažniausiai būna intelektualai, idealogai, geri naujovių ir pokyčių kūrėjai. Jis įrodinėja, kad transformacinė lyderystė motyvuoja sekėjus padaryti daugiau nei tikimasi, 1) gerinant sekėjų konkrečių ir idealizuotų tikslų svarbos bei vertybės suvokimą, 2) ragindama sekėjus atsisakyti asmeninių tikslų vardan komandos ar organizacijos, 3) skatindama sekėjus atsižvelgti į aukštesnius poreikius. [47] Transformacinė lyderystė – „į pokyčius orientuota lyderystė“. Tai svarbus procesas, kuris keičia žmones. Tikroji transformacinė lyderystė kuria reikšmingus ir teigiamus pokyčius, kurių dėka paprasti darbuotojai tampa lyderiais. [48]
Siekdami savo tikslų lyderiai randa būdų kaip tinkamai paveikti pasekėjus. Jie gali būti charizmatiniais lyderiais, kurių žmonėms reikia, taip pat jie gali būti tais, kurie supranta kiekvieno darbuotojo asmeninius poreikius arba intelektualiai juos skatina. Charizmatinių lyderių galia ir įtaka skatina darbuotojus tapatintis su jais, tuo pačiu atsirandant pasitikėjimo ir saugumo jausmui. Transformaciniai lyderiai yra atidūs savo darbuotojams. Jie gali būti mokytojai tiems, kuriems reikia pagalbos, siekiant žinių bei tobulėjant. Intelektualiai veikiantys lyderiai yra pasiruošę bet kada parodyti darbuotojams kaip galima būtų naujai pažiūrėti į senas problemas, rasti racionalius jų sprendimų būdus. [2, 49] Nepaisant to, kad šie terminai „charizma“ ir „transformacinė lyderystė“ yra dažnai vartojami kaip sinonimai, vis dėlto B. M. Bass mato esminius skirtumus tarp jų. Transformaciniai lyderiai, pasak jo, pranoksta visus lūkesčius formuojant pasididžiavimo jausmą, asmeninę pagarbą, kūrybinį mąstymą ir ilgalaikį užsidegimą. [50]
21 organizacijos tikslų net ir negaudami tiesioginės naudos sau. Jie ima suprasti save kaip neatsiejamą proceso dalį ir intuityviai siekia sėkmės. Kaip teigia B. M. Bass, tokia teorija yra naudinga ir vertinga, tačiau norint būti efektingu lyderiu reikia išnaudoti visą savo energiją pasekėjų įkvėpimui ir jų motyvavimui. [30]
Dėl minėtos priežasties transformaciniai lyderiai išsikelia sau itin sudėtingus iššūkius ir įgalina kitus siekti aukštų rezultatų. B. M. Bass išskyrė šiuos pagrindinius transformacinės lyderystės veiklai būdingus komponentus:
1. Idealizuotoji įtaka (angl. Idealized Influence) – tai vaidmens modelis, kuris charakterizuoja etišką ir garbingą elgesį, pagarbą ir pasitikėjimą.
2. Įkvepiantis motyvavimas (angl. Inspirational Motivation) – tai laipsnis, kuriuo lyderis dalijasi su darbuotojais. Lyderiai kelia iššūkius darbuotojams siekti aukštų standartų, perteikia optimizmą dėl ateities ir įprasmina numatytus tikslus. Darbuotojai privalo turėti stiprų vidinį stimulą siekti tikslo, būti motyvuoti. Tikslas ir prasmė jiems suteikia energijos, leidžiančios visai grupei judėti pirmyn. Numatymo aspektai lyderystėje paremiami komunikavimo įgūdžiais, kurie lemia vizijos suprantamumą, tikslingumą bei veiksmingumą. Darbuotojai drąsinami įgyvendinti tikslus ir dėl to pasitiki savo sugebėjimais.
3. Intelektualusis skatinimas (angl. Individualized Consideration) – tai laipsnis, kuriuo lyderis keičia esamas nuostatas, nebijo surizikuoti, priima darbuotojų siūlomas idėjas. Transformacinis lyderis skatina ir palaiko savo pasekėjų kūrybiškumą, tobulėjimą, savarankišką mąstymą ir priima siūlomas naujoves. Toks lyderis mokimąsi vertina kaip vertybę, o netikėtas situacijas – kaip galimybę iš jų mokytis.
4. Individualizuotas dėmesys (angl. Individualized Consideration) – tai laipsnis, kuriuo lyderis atsižvelgia į darbuotojų poreikius. Jis yra empatiškas, palaikantis, atvirai bendraujantis, įsiklausantis į kitų išsakytus rūpesčius. Toks lyderis gerbia savo pasekėjus ir parodo, kokie svarbūs jie yra bendram komandiniam darbui. [12]
22 Transformacinės lyderystės teorija yra patraukli. Daugelis žmonių prisimena lyderį, kuris juos įkvepia siekti tikslų, dėl kurių jie patys negalėjo apsispręsti arba iš viso jų nepasirinko. Toks vadovas sugeba tinkamai įvertinti situaciją, atsižvelgdamas ne tik į darbo aplinką, o darbuotojai jaučia pareigą pateisinti savo vadovo viltis, kurios dedamas į juos. [50] Transformaciniai lyderiai pasitarnauja yrančioms institucijoms, jas atgaivina ir padeda individams rasti prasmės ir džiaugsmo darbe. Tačiau jie lygiai taip pat gali kelti ir rimtą pavojų, jei jų tikslai ir vertybės prieštarauja pagrindinėms civilizuotos visuomenės vertybėms. [54]
Apibendrinant galima teigti, kad transformacinė lyderystė užima svarbią vietą šių dienų pasaulyje ir prisideda prie naujų idėjų ir pokyčių įgyvendinimo. Transformacinis lyderis įkvepia pavaldinius siekti užsibrėžtų tikslų, juos motyvuoja ir skatina parodydamas tinkamą pavyzdį bei pasitikėjimą jais. Tokio lyderio buvimas prisideda prie efektyvaus darbo užtikrinimo. Šiuo metu itin aktualu kurti besikeičiančią ir nuolat tobulėjančią aplinką. Tas pats liečia ir sveikatos priežiūros įstaigas, kuriose stengiamasi priimti naujus iššūkius ir gerinti tarpusavio santykius tarp vadovų ir jų pavaldinių.
1.3. Transformacinės lyderystės svarba sveikatos priežiūroje
Sveikatos priežiūros įstaiga – visų pirma organizacija, o organizacija – tai tarpusavio santykių, teisių, pareigų, tikslų ir veiklos sričių, sudarančių bendrą darbo procesą, visuma. [55] Sveikatos priežiūros sektoriuje lyderystės stiliai turi didelę reikšmę ir yra siūlomi kaip tie, kurie lemia darbuotojų pasitenkinimą.
Dažnai pati lyderystė išskiriama kaip vienas svarbiausių veiksnių, kuris lemia sėkmingą kiekvienos šiuolaikinės organizacijos veiklą. [56] Ji apibrėžiama kaip pagrindinė organizacijų pertvarkos varomoji jėga. [57, 58] A. Harris pabrėžia, kad šiais laikais lyderystė yra ypatingai svarbi, nes užtikrina vykstančius pokyčius ir sparčią jų kaitą visuose sektoriuose. [58] Sveikatos priežiūros sektorius taip pat siejamas su lyderystės ir pokyčių procesu. Pasak M. Long: „vadovavimas sveikatos
priežiūros organizacijai iš esmės yra vadovavimas pokyčiams“, todėl lyderystės kokybė ir
23 Lyderystės svarba ir lyderių poreikis pabrėžiamas ir Pasaulio sveikatos organizacijos dokumentuose. Juose lyderystė įvardijama kaip sprendimas naujiems sveikatos sistemos iššūkiams ir kaip vienas pagrindinių gerai funkcionuojančios sveikatos sistemos komponentų. [61, 62]
Mokslinėje literatūroje galima rasti, kad sveikatos priežiūros organizacijoje išskiriamos šios trys pagrindinės lyderių grupės: aukščiausias vadovas, vyresnieji vadovai ir administratoriai bei praktikuojantys medicinos specialistai. [63] Visoms įvardintoms lyderių grupėms veikiant išvien sveikatos priežiūros organizacija gali pasiekti savo tikslus. Dėl šios priežasties, raginama kreipti didesnį dėmesį į lyderių sveikatos srityje bendradarbiavimą ir sistemingą veikimą, o ne tik į atskirų grupių lyderių veiksmus ir jų pasiekimus. [56] Nacionalinėje sveikatos priežiūros kokybės užtikrinimo programoje būtent ir numatoma, kad norint užtikrinti ir nuolat gerinti sveikatos priežiūros kokybę būtina darni ir veiksminga visų lygių vadovų veikla, kuri būtų orientuota į sveikatos priežiūros kokybės tobulinimą. [64] Geras vadovas yra atsakingas už tai, kad organizacijoje nuolat būtų siekiama kokybės vadybos sistemos brandos lygmens, dėl to, kad jis yra tiesiogiai susijęs su informacijos grįžtamojo ryšio kultūros ugdymu. [65]
Sprendimų priėmimui vienodai svarbūs yra visos sistemos dalyvių veiksmai, jų užimamos pareigos ir vidinių ryšių sistema, kurioje svarbiausia grandis, jungianti sveikatos priežiūros specialistus ir aukščiausiojo lygio vadovus, yra padalinių, skyrių ir tarnybų vadovai. Jie teikia visą būtiną informaciją pavaldiniams, o apie padaliniuose vykstančius procesus įvairiais būdais informuoja aukščiausiojo lygio vadovus, būtent nuo kurių veiklos, elgsenos ir taikomų lyderystės įgūdžių priklauso darbuotojų motyvacija, požiūris, darbo našumas ir vykstanti kaita. [66]
24 Buvo nustatyta, kad visos organizacijos veikla ir darbuotojų darbingumo lygis susideda iš šių trijų komponentų:
Organizacinio įsipareigojimo; Pasitenkinimo darbu;
Vadovavimo stiliaus. [69]
Teigiama, kad lyderystė turi didelę reikšmę organizacijos sėkmingai veiklai, nes joje persipina daugybė išorinių ir vidinių veiksnių. [69] Aptariamas transformacinės lyderystės stilius efektyvus tose srityse, kuriose yra būtini pokyčiai. Transformaciniai lyderiai sukelia pasekėjų įsipareigojimo jausmą, užtikrina sveikatos priežiūros politikos plėtrą ir rūpinasi, kad pavaldiniai būtų nuolat informuojami apie pokyčius, vykstančius sveikatos priežiūroje. Pagrindinis tokio lyderio vaidmuo – skatinti komandinį darbą tarp darbuotojų ir teigiamą savivertę, motyvuoti ir įtraukti darbuotojus, kuriant ir įgyvendinant sveikatos politiką. Transformacinis vadovas vaizduoja patikimumą ir tarnauja kitiems, optimistiškai ir teigiamai skatindamas. [70]
Neseniai buvo atliktas tyrimas, kuriame buvo tiriamas slaugytojų pasitenkinimas darbu. Jis atskleidė, kad vadovo transformacinės lyderystės stilius yra glaudžiai susijęs su didesniu jų pasitenkinimu darbu, darbo aplinka, atlyginimu, aukštesniu organizaciniu atsidavimu, produktyvumu ir veiksmingumu. Be to, slaugytojai turėjo didesnį norą dirbti tokioje organizacijoje, kurioje akcentuojami pagrindiniai transformacinės lyderystės komponentai. [9]
Dauguma kitų tyrimų, nagrinėjančių lyderystę sveikatos priežiūros sistemoje, pabrėžia transformacinės lyderystės poreikį. Keli tyrimai paaiškina, kodėl egzistuoja tokia situacija. Teigiama, kad sveikatos priežiūros įstaigos patiria didelį spaudimą, todėl transformacinė lyderystė joms yra tinkamas būdas to išvengti. Efektyvi lyderystė padeda pasiekti teigiamus pokyčius ir tiesiogiai veikia darbuotojus. Jie yra suinteresuoti ir priklausomi nuo vadovų pozityvaus skatinimo. Būtina pabrėžti ir kitą teigiamą poveikį – kuomet slaugos darbuotojai yra patenkinti darbu, kyla ir pačių pacientų pasitenkinimas. Veiksmingas bendravimas ir pozityvaus požiūrio skatinimas stiprina teigiamos aplinkos įvaizdį visiems darbuotojams. Manoma, kad sveikatos priežiūros įstaigos turėtų labiau įvertinti individualius darbuotojų veiksmus, skatindamos transformacinio lyderio savybes. Tai tiesiogiai sukelia personalo ir pacientų pasitenkinimą bei motyvuoja darbuotojus. [48]
25 G. G. Cummings atliko tyrimą sveikatos priežiūros sektoriuje ir padarė išvadą, kad
„vadovavimas, sutelktas tik į užduočių atlikimą, yra nepakankamas norint pasiekti optimalius rezultatus“. Organizacijos ir asmenų pastangos skatinti ir plėtoti transformacinę lyderystę yra
reikalingos, siekiant įdarbinti ir išlaikyti darbuotojus. [73]
Taigi, pagal atliktus tyrimus galima matyti, koks svarbus vaidmuo organizacijose tenka transformacinei lyderystei. Transformacinis vadovas sveikatos priežiūros įstaigose skatina savo darbuotojų atsidavimą darbui. To nebūtų įmanoma pasiekti, jei darbuotojas nejaustų pasitikėjimo, nežinotų, ko tikimasi iš jo. Transformacinis lyderis sudaro tinkamas sąlygas atsirasti glaudžiam ryšiui tarp visų dirbančiųjų. Jo vaidmuo yra neatsiejamas nuo svarbių pokyčių inicijavimo kiekvienoje organizacijoje. Galima teigti, kad transformacinis lyderis atlieka itin svarbų vaidmenį, todėl svarbu laiku nustatyti ir įvertinti sėkmingos lyderystės koncepcijas.
1.4. Transformacinės lyderystės praktikos vertinimo būdai
Transformacinei lyderystei skiriamas ypatingas dėmesys. Pagal šiuolaikines lyderystės teorijas, ji yra įvardijama kaip vertingiausia visoje organizacijoje.
Įvairūs autoriai skirtingai pateikia transformacinės lyderystės koncepcijas ir jomis vadovaujantis sukurtas vertinimo priemones. Pagrindiniu lyderystės teorijos pradininku yra laikomas B. M. Bass. Jis drauge su kolega B. J. Avolio 1991 m. sukūrė Daugiafaktorinį lyderystės klausimyną (angl. MLQ –
multifactor leadership questionnaire), išskiriantį tris lyderystės stilius:
Transformacinį; Transakcinį;
Lyderystės nebuvimą. [12]
Remiantis šia koncepcija, trys lyderystės stiliai sudaro vieną bendrą visumą, būdingą kiekvienam vadovui. Vieni iš stilių pasireiškia dažniau nei kiti, todėl dažnai vertinimui naudojamas daugiafaktorinis lyderystės klausimynas. Jis buvo taikytas daugelyje šalių ir skirtingų kultūrų, kaip antai, JAV, Vokietija, Ispanija, Australija, Pakistanas, Tailandas, tačiau labai mažą susidomėjimą sukėlė tokiose šalyse kaip Palestina, JAE ir Izraelis. Keletas atliktų tyrimų įrodė, kad ši vertinimo skalė yra holistinis įrankis, kuris atspindi šiuolaikinį lyderio elgesį. [52]
26 organizacijoje, įkvėpti ir palaikyti savo darbuotojus, siekiant geriausių rezultatų. Minėtų autorių sukurtas Lyderystės praktikų inventorius (angl. LPI – leadership practices inventory) – tai transformacinės lyderystės įvertinimas. Buvo sukurtos dvi lygiagrečios klausimyno formos: viena – savęs, kita – kito žmogaus vertinimui (pavaldiniai vertina vadovą). [9, 74] Trisdešimt pateiktų teiginių sudaro penkios dimensijos:
1. Raginimas orientuotis į procesą (angl. Model the Way). Šis principas teigia, kad „lyderių veiksmai turi kalbėti garsiau nei žodžiai“. Lyderiai turi įsitraukti ir parodyti savo įsipareigojimą pasekėjams. Jie sukuria meistriškumo standartus ir tik tada parodo sektiną pavyzdį kitiems. Lyderis turi modeliuoti kelią, pažinti save ir suprasti vertybes, kuriomis jis grindžia savo veiksmus.
2. Bendros vizijos įkvėpimas (angl. Inspire a Shared Vision). Remiantis šiuo principu, lyderiai turi matyti pokyčių viziją ir ja iškalbingai dalintis su kitais. Jie aistringai tiki vizijos ateitimi, sukuria idealų ir savitą įvaizdį, kuo organizacija gali tapti. Lyderiai generuoja šia vizija ir ją pristato pasekėjams.
3. Sąlygų kitiems veikti sudarymas (angl. Challenge the Process). Sėkmingi lyderiai moka išnaudoti pokyčius ir naujoves, ieškant galimybių pakeisti nusistovėjusią tvarką. Vadovai žino, kad tai gali lemti riziką ir nesėkmes. Transformacinė lyderystė neišvengiamai susijusi su galimais nusivylimais ir mokymosi galimybėmis. Sąlygų kitiems veikti sudarymas yra procesas, siekiant atrasti ir taikyti naujesnius ir geresnius būdus, kad veikla nuolat būtų tobulinama ir plėtojama.
4. Veikimo būdų modeliavimas (angl. Enable Others to Act). Ši praktika pripažįsta, kad sėkminga lyderystė ir pasiekimai nėra vieno žmogaus darbo rezultatas. Lyderiai ugdo komandinį darbą ir skatina kitus viršyti savo lūkesčius. Jie skatina bendradarbiavimą ir kuria darbo grupių dvasią, energetiškai įtraukia kitus.
5. Padrąsinimas (angl. Encourage the Heart). Sėkmingi lyderiai žino, kad jų pasekėjai reikalauja pripažinimo ir būdų kaip atšvęsti teigiamus rezultatus. Tai skatina stiprų bendruomeniškumą, išlaikant viltį ir pasiryžimą. Lyderiai pripažįsta kitų asmenų pasiekimus ir kiekvieno žmogaus indelį į atliktą darbą. [75]
27 Kitą laisvai prieinamą ir populiarią transformacinės lyderystės priemonę pateikė P. M. Podsakoff ir kiti. Tai Transformacinės lyderystės elgesio inventorius (angl. TLI – transformational leadership
behavior inventory). Jis buvo sukurtas, siekiant įvertinti asmens dalyvavimą keičiant transformacinės
lyderystės elgesio motyvus. Jį pildo pavaldiniai, kurie vertina konkretų vadovo elgesį. Klausimyne išskiriamos šešios dimensijos:
Aiškus vizijos reiškimas; Tinkamo pavyzdžio suteikimas; Skatinimas priimti grupės tikslus; Aukšti veiklos atlikimo lūkesčiai; Individualizuota parama;
Intelektualinė stimuliacija. [71]
Lyderystės stiliai šioje koncepcijoje neskirstomi į skirtingus tipus. Čia pabrėžiama transformacinė lyderystė kaip daugiadimensis reiškinys. Vadovas suvokiamas kaip kuriantis įsipareigojimą vizijai, skatinantis bendradarbiauti ir problemas spręsti naujais būdais. [71]
Mokslininkai siekdami pateikti trumpą ir praktišką transformacinės lyderystės vertinimo priemonę, rėmėsi transformacinės lyderystės literatūros analize. Padarę keletą pakeitimų, sukūrė septynių teiginių Bendrąją transformacinės lyderystės skalę (angl. GTL – global transformational
leadership scale). Joje išskiriami septyni elgesiai:
Vizijos perteikimas; Personalo tobulinimas; Paramos suteikimas;
Sąlygų personalui veikti sudarymas; Naujoviškumas;
Vadovavimas pavyzdžiu; Charizmatiškumas. [34]
Autorių nuomone, taip sugebantys vadovauti perteikia savo ateities viziją pavaldiniams bendraudami. Jie įvertina kiekvieno pavaldinio poreikius, sugebėjimus ir juos padrąsina. Transformacinio stiliaus vadovai dalinasi galia, skatina autonomiškumą. Vadovaudamiesi savo pavyzdžiu, tokie vadovai suderina pasisakymus su elgesiu. Jie siekia pavaldinių pagarbos ir pripažinimo. [34]
28
29
2. TYRIMO METODIKA
Tyrimo tipas. Kiekybinis tyrimas, vienmomentinė anketinė apklausa.
Tyrimo organizavimas. Tyrimas buvo atliktas 2016 m. vasario mėn. 19 d. – 2016 m. kovo mėn.
15 d. Apklausa buvo vykdyta N asmens sveikatos priežiūros įstaigos padalinyje, teikiančiame aukščiausio lygio ambulatorines ir stacionarines paslaugas. Šio tyrimo atlikimui buvo reikalingas LSMU Bioetikos centro leidimas. Leidimas Nr. BEC – VSV (M) – 61 atlikti tyrimą buvo gautas (1 priedas). Žvalgomasis tyrimas buvo atliktas 2016 m. vasario mėn. 16 – 18 d. Šio tyrimo metu buvo apklausiami N asmens sveikatos priežiūros įstaigos skyrių darbuotojai. Dešimčiai darbuotojų buvo išdalintos bandomosios anketos, siekiant išsiaiškinti galimus anketinės apklausos trūkumus ir klausimų aiškumą. Respondentai nurodė, kad visi pateikti klausimai aiškūs. Kadangi pasiūlymų anketoms bandomajame tyrime dalyvavę asmenys nepateikė, anketos nebuvo koreguotos.
Tiriamasis kontingentas. Tyrimo metu buvo apklausiami N asmens sveikatos priežiūros įstaigos
skyrių vadovai ir darbuotojai. Iš visų tyrime dalyvavusių į anketas atsakė 112 (2.1 pav.).
2.1 pav. Principinė duomenų rinkimo schema
Tyrimo imtis ir imties sudarymo metodas. Tyrimo metu buvo apklausti 3 N asmens sveikatos
priežiūros įstaigos skyrių vadovai. Buvo planuojama apklausti visus 4 skyrių vadovus, tačiau 1 vadovas atsisakė dalyvauti tyrime.
Darbuotojai buvo pasirinkti atsitiktine tvarka, tyrimo periodu dirbę tiriamojoje sveikatos priežiūros įstaigoje. Buvo pasirinkta apklausti kiekviename skyriuje dirbančius gydytojus, slaugytojus ir akušerius. Sektorių vadovai tyrime nedalyvavo. Minimalaus tyrimo imties dydis vertinti tikimybei
Išdalintų anketų skaičius tyrimo pradžioje – 155.
Tyrimo metu negrąžintų anketų skaičius – 26.
Tyrimo metu netinkamai užpildytų anketų skaičius – 17.
30 populiacijoje apskaičiuotas pagal formulę. [76] Buvo apskaičiuota, koks tiriamųjų skaičius reikalingas norint gauti statistiškai reikšmingus duomenis ir apklaustų respondentų skaičius kiekviename skyriuje (2.1 lentelė).
2.1 lentelė. N asmens sveikatos priežiūros įstaigos klausimynų grįžtamumas
Skyrius Darbuotojų
skaičius
Reikalingas imties tūris
Gauta tinkamai
užpildytų anketų Atsako dažnis (proc.)
Skyrius 1 60 53 34 56,7 Skyrius 2 41 38 28 68,3 Skyrius 3 36 33 24 66,7 Skyrius 4 29 28 23 79,3 Iš viso: 166 152 109 65,7 proc. – procentai.
Tyrimo metu N asmens sveikatos priežiūros įstaigoje bendrai dirbo 166 darbuotojai. Apskaičiavus reikiamą tyrimo imtį buvo nustatyta, kad iš viso reikia apklausti 152 darbuotojus. Tyrimo pabaigoje grįžo 109 tinkamai užpildytos darbuotojų anketos (atsako dažnis 65,7 proc.).
Tyrimo instrumentai ir duomenų šaltiniai. Siekiant atskleisti transformacinės lyderystės raišką
N asmens sveikatos priežiūros įstaigoje, buvo pasirinktas kiekybinis tyrimo metodas, kurio objektas – transformacinės lyderystės raiška.
Tyrimo metu buvo naudojamos dviejų tipų anoniminės anketinės apklausos:
1. Anketa, skirta N asmens sveikatos priežiūros įstaigos skyrių vadovams (2 priedas); 2. Anketa, skirta N asmens sveikatos priežiūros įstaigos skyrių darbuotojams (3 priedas).
Anketa, skirta N asmens sveikatos priežiūros įstaigos skyrių vadovams, buvo sudaryta iš šių dalių:
Bendra socialinė – demografinė charakteristika (lytis, amžius, išsilavinimas, kiek metų yra skyriaus vadovas).
Klausimai, siekiant išsiaiškinti, kaip respondentai vertina lyderystę („Koks Jūsų požiūris į lyderystę apskritai?“, „Išvardinkite, kokiomis savybėmis, Jūsų nuomone, turi pasižymėti geras lyderis“, „Išvardinkite kokios savybės, Jūsų nuomone, visiškai netinka, siekiant būti geru lyderiu“).
31 pagerinti lyderystės įgūdžius bei žinias?“, „Ar ketinate ateityje tobulinti savo įgūdžius ir žinias lyderystės srityje?“).
Lyderystės praktikos įvertinimo klausimynas (savęs vertinimo versija). Plačiau bus aptariama toliau metodikoje.
Anketa, skirta N asmens sveikatos priežiūros įstaigos skyrių darbuotojams, buvo sudaryta iš šių dalių:
Bendra socialinė – demografinė charakteristika (lytis, amžius, išsilavinimas, užimamos pareigos, kiek metų dirba šiose pareigose).
Klausimai, siekiant išsiaiškinti, kaip respondentai vertina lyderystę („Koks Jūsų požiūris į lyderystę apskritai?“, „Išvardinkite, kokiomis savybėmis, Jūsų nuomone, turi pasižymėti geras lyderis“, „Išvardinkite kokios savybės, Jūsų nuomone, visiškai netinka, siekiant būti geru lyderiu“).
Klausimai, siekiant išsiaiškinti, kaip darbuotojai vertina savo vadovo lyderystės įgūdžius ir žinias („Kokio tipo lyderiui Jūs galėtumėte priskirti savo vadovą?“, „Jūsų nuomone, ar Jūsų vadovui pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių?“, „Kurias iš žemiau pateiktų temų, Jūsų nuomone, Jūsų vadovas galėtų tobulinti, siekiant pagerinti lyderystės įgūdžius bei žinias?“, „Jūsų nuomone, ar Jūsų vadovui ateityje reikėtų tobulinti savo įgūdžius ir žinias lyderystės srityje?“).
Lyderystės praktikos įvertinimo klausimynas (stebėtojo vertinimo versija). Plačiau bus aptariama toliau metodikoje.
Abiejose anketose, skirtose N asmens sveikatos priežiūros įstaigos skyrių vadovams ir darbuotojams, buvo pateikta ši dalis:
32 7 = Gana dažnai, 8 = Dažnai, 9 = Labai dažnai, 10 = Beveik visada). [77] Klausimyno atsakymams naudojama vertinimo skalė.
Anketoje naudota skalė buvo išversta į lietuvių kalbą taikant dvigubo vertimo metodologiją. [78] Šios skalės naudojimui buvo gautas jų autorių sutikimas. Kadangi buvo siekiama palyginti vadovų ir darbuotojų duomenis, anketų klausimai buvo panašūs, tačiau adaptuoti ir pritaikyti darbuotojams.
Norint įvertinti tyrimo anketoje naudotos skalės vidinį patikimumą (angl. internal consistency
reliability), buvo apskaičiuotas Cronbach alfa koeficientas. Skalės vidinis patikimumas parodo, ar
skalės klausimai tikrai matuoja tam tikrą savybę. Cronbach alfa koeficientas apibendrina skalės klausimų tarpusavio koreliacijas ir artėja prie vieneto, didėjant skalės klausimų tarpusavio koreliacijoms (kitaip tariant, didėjant skalės vientisumui). Kuo daugiau kintamųjų, tuo alfa aukštesnis, todėl ribos tik sąlyginės. Nėra vieningos nuomonės nuo kokios Cronbach alfa koeficiento reikšmės skalė yra patikima. [79] Šiame darbe buvo remiamasi S. Hedden skalių vidinio patikimumo įvertinimo rekomendacijomis ir laikoma, kad skalė yra patikima, kai Cronbach alfa reikšmė daugiau nei 0,5. Kuo mažesnis yra minėtas koeficientas, tuo atsargiau reikia remtis skale pateikiant išvadas. [80]
Cronbach alfa koeficientas buvo apskaičiuotas naudojantis SPSS 22.0 statistinių programų paketu. Atlikus subskalių patikimumo analizę buvo nustatyta, kad Cronbach alfa buvo nuo 0,941 iki 0,964 (2.2 lentelė).
2.2 lentelė. LPI klausimyno subskalių patikimumo vertinimas
Subskalės pavadinimas Cronbach alfa
MTW 0,954 ISV 0,959 CTP 0,941 EOA 0,964 ETH 0,945 Iš viso: 0,990
MTW – rodyti pavyzdį; ISV – įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui; EOA – įgalinti kitus veikti; ETH – drąsinti.
Kaip matyti iš 2.2 lentelėje pateiktų rezultatų, visos subskalės ir bendra skalė demonstruoja itin aukštą vidinį suderinamumą. Tai rodo, kad skalė yra patikima ir tinkama „lyderystės“ lygiui išmatuoti.
Duomenų analizės metodai. Tyrime naudoti analizės metodai: mokslinės literatūros analizė,
anketinė apklausa, statistinė duomenų analizė.
Mokslinė literatūros analizė buvo naudota atliekant literatūros apžvalgą, rengiant tyrimo metodiką ir aptariant tyrimo metu gautus rezultatus.
33 Statistinė duomenų analizė buvo naudota surinktiems duomenims apdoroti ir įvertinti. Gauti tyrimo duomenys buvo užkoduoti ir statistinė duomenų analizė atlikta naudojant statistinės analizės SPSS programos paketą (versija SPSS 22.0). Duomenų analizei buvo taikomos tokios statistinės procedūros: vidurkis ( (kiekybinių dydžių vertinimui), standartinis nuokrypis (SN (siekiant įvertinti reikšmių išsibarstymą apie vidurkį), chi-kvadrato (2) testas (siekiant patikrinti hipotezę apie dviejų
požymių ryšį), statistinis reikšmingumas (p (statistinių skirtumų paieškai). Rodiklių skirtumai laikomi statistiškai reikšmingais, kai p<0,05. Vienfaktorinė dispersinė analizė (ANOVA) buvo taikoma kelių nepriklausomų imčių vidurkių palyginimui. Statistinės duomenų analizės rezultatai pateikiami lentelėse ir grafikuose.
Tyrimo etika. Planuojant tyrimą buvo apmąstomi etikos klausimai. Tyrimas buvo atliktas
laikantis šių pagrindinių tyrimo etinių principų:
Prieš tyrimo atlikimą, buvo gautas LSMU Bioetikos centro sutikimas, LSMUL KK Mokslo ir studijų koordinavimo tarnybos vadovės sutikimas, N asmens sveikatos priežiūros įstaigos vadovės sutikimas jos vadovaujamoje klinikoje vykdyti apklausą ir visų tyrime dalyvavusių skyrių vadovų ir darbuotojų sutikimai.
Respondentų dalyvavimas tyrime buvo savanoriškas, todėl tiriamieji visada turėjo teisę atsisakyti dalyvauti apklausoje.
Anketų gavėjai buvo aiškiai ir suprantamai supažindinti su darbo tema, jiems buvo paaiškinta tyrimo tikslai ir uždaviniai bei prašoma jų dalyvauti tyrime.
Respondentai buvo apklausiami tik gavus jų raštišką sutikimą dalyvauti atliekamame tyrime. Jiems buvo užtikrintas tyrimo anonimiškumas, nurodyta, jog tyrimo metu surinkti rezultatai bus naudojami tik mokslo tikslams, o tyrimo pagrindu bus rengiamos praktinės rekomendacijos. Konfidencialumas buvo užtikrintas, laikant paslaptyje visą anketose pateiktą informaciją apie
34
3. REZULTATAI
3.1. Tyrimo dalyviai ir jų aprašomoji charakteristika
Tyrime, skirtame atskleisti transformacinės lyderystės raišką N asmens sveikatos priežiūros įstaigoje, iš viso dalyvavo 112 tiriamųjų iš keturių skyrių. Respondentų pasiskirstymas pagal socialinius ir demografinius rodiklius pateikiamas 3.1 lentelėje.
3.1 lentelė. Tyrimo dalyvių pasiskirstymas pagal socialinius ir demografinius rodiklius
Rodikliai Paplitimas
(proc. / n)
Iš viso (proc. / n)
Skyrius 1 Skyrius 2 Skyrius 3 Skyrius 4
Lytis Moteris Vyras 91,4 / 32 8,6 / 3 85,7 / 24 14,3 / 4 88,0 / 22 12,0 / 3 100,0 / 24 0,0 / 0 91,1 / 102 8,9 / 10 Amžius Iki 44 m. Daugiau nei 44 m. 62,9 / 22 37,1 / 13 71,4 / 20 28,6 / 8 36,0 / 9 64,0 / 16 58,3 / 14 41,7 / 10 58,0 / 65 42,0 / 47 Išsilavinimas Neuniversitetinis Universitetinis 65,7 / 23 34,3 / 12 64,3 / 18 35,7 / 10 80,0 / 20 20,0 / 5 66,7 / 16 33,3 / 8 68,8 / 77 31,2 / 35 Pareigos Gydytoja (-as) Slaugytoja (-as) Akušerė (-is) Vadovė (-as) 14,3 / 5 0,0 / 0 82,9 / 29 2,8 / 1 21,4 / 6 75,0 / 21 0,0 / 0 3,6 / 1 16,0 / 4 0,0 / 0 80,0 / 20 4,0 / 1 20,8 / 5 4,2 / 1 75,0 / 18 0,0 / 0 17,9 / 20 19,6 / 22 59,8 / 67 2,7 / 3 Darbo stažas Iki 20 m. Daugiau nei 20 m. 65,7 / 23 34,3 / 12 57,1 / 16 42,9 / 12 32,0 / 8 68,0 / 17 37,5 / 9 62,5 / 15 50,0 / 56 50,0 / 56 m. – metai; proc. – procentai; n – respondentų skaičius.
Kaip matyti 3.1 lentelėje, iš 112 apklaustųjų 102 (91,1 proc.) buvo moterys ir 10 (8,9 proc.) – vyrai. Respondentų amžius svyravo nuo 22 iki 63 metų (amžiaus vidurkis 41,85±9,39). Respondentai pagal amžių buvo suskirstyti į dvi grupes: 1 grupė – iki 44 metų (58,0 proc.), 2 grupė – daugiau nei 44 metai (42,0 proc.). Imties reikšmės respondentų amžiaus grupėje pasiskirstė netolygiai, todėl grupių išskyrimui buvo naudotas ne imties vidurkis, o mediana.
35 Iš 3.1 lentelėje pateikiamų duomenų matyti, kad didžiausią dalį apklaustųjų sudarė akušerės (59,8 proc.).
Išanalizavus duomenis apie darbo stažą, buvo gauta, kad savo pareigose respondentai dirbo nuo 1 iki 40 metų (darbo stažo vidurkis 18,16±9,31). Darbo stažas buvo pasirinktas kaip kintamasis pagal kurį bus analizuojamas respondentų požiūris į lyderystę, kadangi jis stipriai koreliuoja (0,876) su respondentų amžiumi. Pagal darbo stažą tiriamieji buvo suskirstyti į dvi grupes: 1 grupė – dirbantys iki 20 metų (50,0 proc.), 2 grupė – dirbantys daugiau nei 20 metų (50,0 proc.). Imties reikšmės respondentų darbo stažo grupėje pasiskirstė netolygiai, todėl grupių išskyrimui buvo naudotas ne imties vidurkis, o mediana.
Tolimesniame etape respondentų požiūris į lyderystę ir su ja susijusius aspektus bus nagrinėjamas pagal skyrių, lytį, išsilavinimą, pareigas ir darbo stažą. Tam tikslui naudosime chi-kvadrato kriterijų, statistiškai reikšmingus skirtumus tarp grupių laikysime tuomet, kai kriterijaus statistikos p reikšmė bus mažesnė nei 0,05.
3.2. Požiūris į lyderystę ir lyderio savybes
Šioje tyrimo dalyje nagrinėjama N asmens sveikatos priežiūros įstaigos vadovų ir darbuotojų požiūris į lyderystę bei teigiamas ir neigiamas lyderio savybes, kurias įvardijo tyrimo dalyviai.
Siekiant išsiaiškinti, koks yra respondentų požiūris į lyderystę, jiems buvo užduotas klausimas
36
3.2 lentelė. Respondentų požiūris į lyderystę, atsižvelgiant į įvairius rodiklius
Rodikliai Požiūris į lyderystę
(proc. / n)
χ² lls p
Teigiamas Neigiamas Neturėjo
nuomonės Skyrius 1 skyrius 2 skyrius 3 skyrius 4 skyrius 91,4 / 32 75,0 / 21 76,0 / 19 83,3 / 20 2,9 / 1 7,1 / 2 8,0 / 2 0,0 / 0 5,7 / 2 17,9 / 5 16,0 / 4 16,7 / 4 5,361 6 0,498 Lytis Moteris Vyras 80,4 / 82 100,0 / 10 4,9 / 5 0,0 / 0 14,7 / 15 0,0 / 0 2,387 2 0,303 Išsilavinimas Neuniversitetinis Universitetinis 74,0 / 57 100,0 / 35 6,5 / 5 0,0 / 0 19,5 / 15 0,0 / 0 11, 067 2 0,004 Pareigos Gydytoja (-as) Slaugytoja (-as) Akušerė (-is) Vadovė (-as) 100,0 / 20 68,2 / 15 80,6 / 54 100,0 / 3 0,0 / 0 9,1 / 2 4,5 / 3 0,0 / 0 0,0 / 0 22,7 / 5 14,9 / 10 0,0 / 0 8,145 6 0,228 Darbo stažas Iki 20 m. Daugiau nei 20 m. 91,1 / 51 73,2 / 41 0,0 / 0 8,9 / 5 8,9 / 5 17,9 / 10 7,754 2 0,021
m. – metai; proc. – procentai; n – respondentų skaičius; χ² – chi-kvadrato kriterijus; lls – laisvės laipsnių skaičius; p – reikšmingumo lygmuo.
Tyrimo rezultatai atskleidė, kad absoliuti dauguma respondentų (82,1 proc.) turėjo teigiamą požiūrį į lyderystę, neigiamai ją vertino vos 4,5 proc. Vertinant respondentų požiūrį į lyderystę pagal skyrių, kuriame dirbo, lytį bei pareigas, statistiškai reikšmingų skirtumų nebuvo nustatyta (p>0,05 (žr. 3.2 lentelė), tačiau galime įžvelgti skirtumą, kad visi universitetinį išsilavinimą turėję respondentai lyderystę vertino teigiamai, kai tuo tarpu kiti, turėję neuniversitetinį išsilavinimą, lyderystę vertino įvairiai (p<0,05 (žr. 3.2 lentelė). Taip pat turėję mažesnį darbo stažą (iki 20 m.) lyderystę vertino palankiau nei išdirbę ilgesnį laiką (daugiau nei 20 m.). Šis skirtumas nustatytas kaip statistiškai reikšmingas (p<0,05 (žr. 3.2 lentelė).
37
3.1 pav. Teigiamos lyderio savybės, respondentų požiūriu (proc.)
Tyrimo duomenys parodė labai platų lyderiui reikalingų savybių spektrą. Pati svarbiausia išskirta lyderio savybė – profesionalumas (43,5 proc.). Tarp kitų svarbiausių savybių – atsakingumas (41,7 proc.), komunikabilumas (41,7 proc.) ir kompetencija (40,7 proc.). Be pagrindinių savybių, galima išskirti ir nemažai kitų papildomų savybių, kurios nebuvo įtrauktos į grafiką, tačiau respondentai taip pat įvardijo kaip svarbias savybes, kuriomis turi pasižymėti geras lyderis. Tai iniciatyvumas, stiprios vertybės, įtaigumas, bendradarbiavimas, optimizmas, charizmatiškumas, punktualumas, motyvacijos skatinimas, dėkingumas, perfekcionizmas, kuklumas, aiškus minties dėstymas ir visumos matymas.
38
3.2 pav. Neigiamos lyderio savybės, respondentų požiūriu (proc.)
Tyrimo duomenys parodė ne tik „idealaus“ lyderio teigiamas savybes, bet ir savybes, kurios neturėtų būti būdingos lyderiui. Dažniausiai įvardintos neigiamos lyderio savybės – konfliktiškumas (30,3 proc.) ir neprofesionalumas (30,3 proc.). Tarp kitų neigiamų savybių – neatsakingumas (29,4 proc.), arogancija (26,6 proc.) ir netolerantiškumas (25,7 proc.). Be pagrindinių neigiamų savybių, galima išskirti ir nemažai kitų papildomų savybių, kurios nebuvo įtrauktos į grafiką, tačiau respondentai taip pat įvardijo kaip netinkamas savybes, siekiant būti geru lyderiu. Tai savanaudiškumas, nekomunikabilumas, autokratiškas valdymas, neiniciatyvumas, nekonkretumas, ambicingumas, nepunktualumas, pavydas, kerštingumas, vertybių neturėjimas, pesimizmas, humoro jausmo neturėjimas ir meilikavimas.
Apibendrinant šią tyrimo rezultatų dalį, galime teigti, kad absoliuti dauguma respondentų lyderystę vertino teigiamai. Statistiškai reikšmingas vertinimas išryškėjo tarp išsilavinimo ir darbo stažo grupių. Tyrimo duomenys parodė labai platų lyderio teigiamų ir neigiamų savybių spektrą. Kaip pačią svarbiausią lyderio teigiamą savybę respondentai nurodė profesionalumą, o neigiamą savybę – konfliktiškumą.
3.3. Lyderystės stilius ir lyderystės įgūdžių poreikio vertinimas
39 Taip pat norima sužinoti aptariamos sveikatos priežiūros įstaigos skyrių vadovų lyderystės įgūdžių poreikį, jų pačių ir darbuotojų požiūriu.
Siekiant išsiaiškinti, koks vadovo lyderystės stilius vyrauja sveikatos priežiūros įstaigoje, respondentams buvo užduotas klausimas „Kokio tipo lyderiui Jūs save galėtumėte priskirti?“ ir „Kokio
tipo lyderiui Jūs galėtumėte priskirti savo vadovą?“ (3.3 lentelė).
3.3 lentelė. Respondentų nuomonė apie vadovo lyderio tipą, atsižvelgiant į įvairius rodiklius
Rodikliai Lyderystės tipas
(proc. / n) χ² lls p Transakci- nis* Transfor- macinis*
Nei vienas Ne lyderis
Skyrius 1 skyrius 2 skyrius 3 skyrius 4 skyrius 17,1 / 6 3,6 / 1 0,0 / 0 33,3 / 8 71,4 / 25 0,0 / 0 96,0 / 24 45,8 / 11 11,4 / 4 50,0 / 14 0,0 / 0 12,5 / 3 0,0 / 0 46,4 / 13 4,0 / 1 8,3 / 2 87,078 9 <0,001 Lytis Moteris Vyras 13,7 / 14 10,0 / 1 52,9 / 54 60,0 / 6 18,6 / 19 20,0 / 2 14,7 / 15 10,0 / 1 0,329 3 0,954 Išsilavinimas Neuniversitetinis Universitetinis 10,4 / 8 20,0 / 7 54,5 / 42 51,4 / 18 18,2 / 14 20,0 / 7 16,9 / 13 8,6 / 3 2,909 3 0,406 Pareigos Gydytoja (-as) Slaugytoja (-as) Akušerė (-is) Vadovė (-as) 25,0 / 5 0,0 / 0 14,9 / 10 0,0 / 0 50,0 / 10 4,5 / 1 70,1 / 47 66,7 / 2 25,0 / 5 40,9 / 9 10,4 / 7 0,0 / 0 0,0 / 0 54,5 / 12 4,5 / 3 33,3 / 1 61,224 9 <0,001 Darbo stažas Iki 20 m. Daugiau nei 20 m. 16,1 / 9 10,7 / 6 50,0 / 28 57,1 / 32 17,9 / 10 19,6 / 11 16,1 / 9 12,5 / 7 1,164 3 0,762
m. – metai; proc. – procentai; n – respondentų skaičius; χ² – chi-kvadrato kriterijus; lls – laisvės laipsnių skaičius; p – reikšmingumo lygmuo; * – anketose buvo pateikti trumpi transakcinės ir transformacinės lyderystės apibūdinimai.
40 ketvirtojo (45,8 proc.) skyriaus darbuotojų save ar savo vadovą priskyrė transformaciniam tipui, tuo tarpu antrojo skyriaus atstovų nuomonė išsiskyrė į dvi dalis – nei vienam tipui nepriskiriančius (50,0 proc.) ir tuos, kas nemanė, kad jų vadovas yra lyderis (46,4 proc. (žr. 3.3 lentelė). Taip pat dauguma gydytojų (50,0 proc.) ir akušerių (70,1 proc.) savo vadovą priskyrė transformaciniam tipui, tuo tarpu slaugytojų dauguma (54,5 proc.) nemanė, kad jų vadovas yra lyderis, o 33,0 proc. vadovų patys savęs nelaikė lyderiais (žr. 3.3 lentelė).
Siekiant išsiaiškinti, ar vadovui pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių, respondentams buvo užduotas klausimas „Jūsų nuomone, ar Jums pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių?“ ir „Jūsų nuomone,
ar Jūsų vadovui pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių?“ (3.4 lentelė).
3.4 lentelė. Respondentų nuomonė, ar vadovui pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių, atsižvelgiant į
įvairius rodiklius
Rodikliai Lyderystės įgūdžių ir žinių vertinimas (proc. / n)
χ² lls p
Visiškai pakanka
Pakanka Nepakanka Visiškai
nepakanka Skyrius 1 skyrius 2 skyrius 3 skyrius 4 skyrius 40,0 / 14 0,0 / 0 32,0 / 8 16,7 / 4 60,0 / 21 7,1 / 2 68,0 / 17 70,8 / 17 0,0 / 0 64,3 / 18 0,0 / 0 12,5 / 3 0,0 / 0 28,6 / 8 0,0 / 0 0,0 / 0 93,151 9 <0,001 Lytis Moteris Vyras 24,5 / 25 10,0 / 1 50,0 / 51 60,0 / 6 17,6 / 18 30,0 / 3 7,8 / 8 0,0 / 0 2,53 3 0,470 Išsilavinimas Neuniversitetinis Universitetinis 28,6 / 22 11,4 / 4 44,2 / 34 65,7 / 23 16,9 / 13 22,9 / 8 10,4 / 8 0,0 / 0 9,338 3 0,025 Pareigos Gydytoja (-as) Slaugytoja (-as) Akušerė (-is) Vadovė (-as) 10,0 / 2 0,0 / 0 35,8 / 24 0,0 / 0 70,0 / 14 4,5 / 1 59,7 / 40 66,7 / 2 20,0 / 4 59,1 / 13 4,5 / 3 33,3 / 1 0,0 / 0 36,4 / 8 0,0 / 0 0,0 / 0 83,241 9 <0,001 Darbo stažas Iki 20 m. Daugiau nei 20 m. 19,6 / 11 26,8 / 15 55,4 / 31 46,4 / 26 19,6 / 11 17,9 / 10 5,4 / 3 8,9 / 5 1,602 3 0,659
m. – metai; proc. – procentai; n – respondentų skaičius; χ² – chi-kvadrato kriterijus; lls – laisvės laipsnių skaičius; p – reikšmingumo lygmuo.
41 bei žinių visiškai pakanka, tuo tarpu manančių, kad įgūdžių bei žinių trūksta – 25,9 proc. Vertinant nuomonę, ar vadovui pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių, pagal lytį ir darbo stažą, statistiškai reikšmingų skirtumų nebuvo nustatyta (p>0,05 (žr. 3.4 lentelė). Tačiau buvo nustatyta, kad skyrius, kuriame dirbo, išsilavinimas ir pareigos turėjo reikšmę respondentų atsakymams ir statistiškai reikšmingai skyrėsi (p<0,05). Absoliuti dauguma respondentų, kurie dirbo antrajame skyriuje manė, kad lyderystės įgūdžių bei žinių trūksta, tuo tarpu kituose skyriuose didžioji dalis respondentų manė, kad jiems ar jų vadovui lyderystės įgūdžių bei žinių pakanka (žr. 3.4 lentelė). Taip pat galime įžvelgti skirtumą, kad didesnė dalis universitetinį išsilavinimą turėjusių respondentų dažniau manė, kad lyderystės įgūdžių bei žinių pakanka arba visiškai pakanka, o kiti, turėję neuniversitetinį išsilavinimą, dažniau manė, kad lyderystės įgūdžių bei žinių nepakanka arba visiškai nepakanka (žr. 3.4 lentelė). Absoliuti dauguma slaugytojų (95,5 proc.) manė, kad jų vadovams nepakanka arba visiškai nepakanka lyderystės įgūdžių bei žinių, tuo tarpu visas kitas pareigas užimančiųjų dauguma buvo patenkinti savo ar vadovo lyderystės įgūdžiais bei žiniomis (žr. 3.4 lentelė).
Siekiant išsiaiškinti, kokiomis lyderystės temomis vadovas galėtų tobulintis, respondentams buvo užduotas klausimas „Kurias iš žemiau pateiktų temų, esant galimybei, Jūs tobulintumėte, siekiant
pagerinti lyderystės įgūdžius bei žinias?“ ir „Kurias iš žemiau pateiktų temų, Jūsų nuomone, Jūsų vadovas galėtų tobulinti, siekiant pagerinti lyderystės įgūdžius bei žinias?“ (3.3 pav.).
