VISUOMENĖS SVEIKATOS FAKULTETAS SVEIKATOS VADYBOS KATEDRA

KAUNO MEDICINOS UNIVERSITETAS

VISUOMENĖS SVEIKATOS FAKULTETAS

SVEIKATOS VADYBOS KATEDRA

Rita Vosylienė

PRIVAČIOS KLINIKOS VEIKLOS KRYPTYS

Vadovas

prof. dr. E. Bagdonas

SANTRAUKA

Visuomenės sveikatos vadyba Privačios klinikos veiklos kryptys

Rita Vosylienė

Mokslinis vadovas prof. dr. Eugenijus Bagdonas

Kauno Medicinos Universitetas, Visuomenės sveikatos fakultetas, Sveikatos vadybos ka-tedra. Kaunas, 2007 m. 83 p.

Darbo tikslas: Parengti maţos daugiafunkcinės privačios klinikos išorinės ir vidinės

aplinkos tyrimo metmenis, bei įvertinti perspektyvių segmentų teikiamų paslaugų kokybę.

Tyrimo metodika:

Kadangi X privati klinika daugiafunkcinė, tyrimui pasirinkta viena klinikos veikla – antrinės asmens sveikatos prieţiūros ir profilaktinių programų paslaugos. Tyrimas buvo atliekamas trimis skirtingais etapais:

1. Tiriama išorinė organizacijos aplinka, pasitelkiant Porter’io penkių jėgų modelį. 2. Tiriama vidinė klinikos aplinka, naudojant prieţasčių pasekmių diagramą.

3. Vartotojų poţiūriu vertinta priešinės liaukos vėţio ankstyvosios diagnostikos paslauga. Telefoninės apklausos metodu buvo atliekama anketinė pacientų apklausa. Statistinė duomenų analizė atlikta SPSS devintos versijos programiniu paketu.

Rezultatai:

1. Išorinės aplinkos tyrimas parodė, kad konsultacinės paslaugos skirtingai išvystytos, uţima skirtingą rinkos dalį, turi skirtingus vartotojus, bei konkurentus, todėl kiekviena turi būti tiriama kaip atskira paslauga.

2. Vidinės aplinkos tyrimas parodė, kad sudėtingiausia padėtis susidariusi antrinių paslaugų srityje. Išryškėjo personalo problemos - antraeilėse pareigose dirbantys darbuotojai neidentifikuoja savęs su klinika.

3. Atlikus anketinės apklausos rezultatų analizę respondentai gerai vertino paslaugos prieinamumą, paslaugą visuose kontakto su darbuotojais momentuose. Visi paslaugos etapai apie 90 % tenkino respondentų lūkesčius.

Išvados ir rekomendacijos:

1. Esant dideliam išorinės aplinkos dinamiškumui būtina pastovi kiekvienos paslaugų nomenklatūros išorinės aplinkos analizė, esamų, būsimų konkurentų vertinimas, paslaugos pakaitalų analizė. Tikslinga tęsti priešinės liaukos vėţio ankstyvos diagnostikos programos rinkos segmento tyrimą.

2. Viena iš didţiausių organizacijos vidinės aplinkos silpnybių yra antraeilėse pareigose dirbančių darbuotojų neidentifikavimas savęs su klinika. Norint pašalinti ši trūkumą reikia stiprinti X privačios klinikos kultūrą, sukurti ritualus, sistemą didinančią darbuotojų lojalumą.

3. Vertinant vartotojų poţiūrį, išaiškėjo procedūriniai paslaugos skirtumai tarp dviejų X privačios klinikos padarinių. Paslaugos prieinamumas geresnis II-me klinikos padalinyje, o pacientų lūkesčius patenkinimas bei respondentų vertinimas, dėl labiau individualizuotos paslaugos, geresnis I-me klinikos padalinyje.

SUMMARY

Management of Public Health

The directions of private clinic activity THE DIRECTIONS OF PRIVATE CLINIC’S ACTIVITY

Rita Vosylienė

Supervisor professor. dr. Eugenijus Bagdonas

Kaunas Medical University, Faculty of Public health, Department of Health management. Kaunas, 2007 m. 83 p.

Methods

For investigative private clinic multifunctional analysis pick mono clinic work - second person health care and prophylaxis programme favour. Research have been done three different stages.

1. Researching outside favours tone by Porter’io five force model. 2. Researching inside tone using reason results chart.

3. Users side rate prostate early diagnostics favour.

Telephone pool way done questionnaire patients pool. Statistic ad date done SPSS nine version program packet.

Results:

1. Outside tone research showed what consultations favour different developed take different half market have different users and rival so should look like different favour.

2. Inside tone research pointed what complicatedly facts consist secondary favours region. Personnel – second duty employees do not relate them self with clinic.

3. Done all questionnaire assay respondents estimated favour accessibility favour in all contact with employees moments. All favour stages about 90% satisfy a wants of respondents.

Conclusions and practical recommendations:

1. To come to a stand of outside dynamic necessity consistency favour nomenclature outside tone assay existing after rival estimation facility sure gates assay. Purpose to continue prostate cancerous diagnostic programmes worked-led section research.

2. One of biggest inside tone failing are secondary office working employees not indentification themself with clinic. Purpose to drop this fault need to strengthen X privately clinic culture, to create rituals, system increasing employees loyal.

3. Rating users opinion clarification procedure favour supply and humanity relation differences. Favour have individuality. For the future impotently that favour be maximum personality humanity relation point.

TURINYS

ĮŢANGA

1. ORGANIZACIJOS (KLINIKOS) PLĖTROS STRATEGIJOS RENGIMO

METODOLOGIJA...8

1.1. Organizacijos strategijos samprata...8

1.2. Strateginio valdymo metodologijų poţymiai...9

1.3. Organizacijos aplinkos strateginio tyrimo ypatumai...11

1.3.1. Išorinės aplinkos analizės, naudojant M. Porter’io penkių jėgų modelį, ypatumai...14

1.3.2. Organizacijos vidinės aplinkos analizės ypatumai ...20

2. KLINIKOS IŠORINĖS APLINKOS ANALIZĖ, REMIANTIS PORTER’IO MODELIU...30

3. KLINIKOS VIDINĖS APLINKOS ANALIZĖ...44

4. PROSTATOS VĖŢIO PROFILAKTIKOS PROGRAMOS PASLAUGOS VERTINIMAS PACIENTŲ POŢIŪRIU...56

IŠVADOS IR REKOMENDACIJOS...82

LITERATŪRA...84

ĮŢANGA

Temos aktualumas

Vykstant reformai asmens sveikatos prieţiūros srityje atsirado konkurencija tarp asmens sveikatos prieţiūros įstaigų. Konkurencija ypač sustiprėjo paskutiniais metais. Ji vyksta įvairiuose lygiuose. Pirmines asmens sveikatos prieţiūros paslaugas (toliau pirminės) teikiančios viešosios įstaigos konkuruoja su tokią pat pagalbą teikiančiomis privačiomis asmens sveikatos prieţiūros įstaigomis. Norėdamos pritraukti daugiau pacientų, įstaigos įdarbina veiklos licencijoje leidţiamus antrinio lygio specialistus – akušerius ginekologus, chirurgus ir pradeda teikti dalines antrinio lygio paslaugas. Kadangi teritorinė ligonių kasa (toliau TLK) iš privataus sveikatos draudimo fondo (toliau PSDF) uţ šias paslaugas neapmoka, tai įstaigos specialistams apmoka iš savo vidaus resursų. Taip atsiranda konkurencija tarp pirminių ir antrines asmens sveikatos prieţiūros paslaugas teikiančių įstaigų (toliau antrinių).

Antrinės viešosios įstaigos konkuruoja tarpusavyje. Ryškus pavyzdys yra vykstanti konkurencija dėl gydytojų specialistų tarp Klaipėdos Universitetinės ligoninės ir Klaipėdos Apskrities ligoninės – daugiau nei 10 paklausiausių specialistų Klaipėdos Apskrities ligoninė perviliojo iš Klaipėdos Universitetinės ligoninės, pasiūliusi jiems kelis kartus didesnius atlyginimus ir geresnes darbo sąlygas. Šis procesas tebevyksta ir dabar. Ateityje konkurencija turėtų dar sustiprėti, nes suintensyvėjo uţsienio agentų, ieškančių gydytojų darbui uţsienio gydymo įstaigose, veikla. Šiai dienai kiekviename ―Gydytojų ţinių‖ numeryje spausdinami kelių agentūrų skelbimai kviečianti gydytojus dirbti ypač patraukliomis sąlygomis Anglijos, šiaurės šalių ligoninėse.

Nuo 2007 metų atsirado dar viena konkurencijos rūšis tarp gydymo įstaigų. Čia drąsiai galima rašyti ţodį ―atsirado‖, nes anksčiau ši konkurencija buvo tik simbolinė dėl valstybės sudarytų skirtingų veiklos sąlygų. Tai konkurencija tarp privačių antrinių ir viešųjų gydymo įstaigų. Kol kas ši konkurencija vyksta tik ambulatoriniame lygyje, vėliau, manau keičiantis sąlygoms, šis procesas vystysis visuose asmens sveikatos prieţiūros lygiuose.

Iki 2007 metų TLK pirmiausia pasirašydavo sutartis su viešosiomis asmens sveikatos prieţiūros įstaigomis, o tik vėliau likusiai paslaugų daliai – su privačiomis asmens sveikatos prieţiūros įstaigomis. Privačios asmens sveikatos prieţiūros įstaigos teikė mokamas paslaugas ir tik simbolinę dalį iš PSDF apmokamų paslaugų [34, 35].

Situacija ypač ryškiai ir netikėtai pasikeitė 2007 metais daugeliui privačių asmens sveikatos prieţiūros įstaigų, turinčių ribotus ţmogiškuosius išteklius. TLK su privačiomis antrinėmis asmens sveikatos prieţiūros įstaigomis pasirašė sutartis dideliam paslaugų nomenklatūrų skaičiui ir didelei detalizuotai lėšų sumai. Pokyčiai įvyko labai greitai, informacija apie pokyčius privačias gydymo įstaigas pasiekė tik 2007 metų vasario mėnesį. Susidarė krizinė situacija tarp didelių galimybių ir ribotų resursų. Tokia situacija susidarė ir X privačioje klinikoje. Toliau šioje klinikoje su ribotais ţmogiškaisiais ištekliais vystant, plečiant bei intensyvinant veiklą, iškyla grėsmė teikiamų sveikatos prieţiūros paslaugų prieinamumui, pri-imtinumui ir kokybei. Manau panašios grėsmės yra iškilę ir visoms maţoms privačioms daugiaprofilinėms asmens sveikatos prieţiūros įstaigoms.

Siekdamos prisitaikyti prie susidariusių sąlygų, privačios gydymo įstaigos privalo atlikti išorinės ir vidinės aplinkos tyrimą, konkurencinių galimybių vertinimą bei sukurti organizacijos veiklos strategiją. Nedidelės privačios įstaigos, neturinčios lėšų pasisamdyti profesionaliai šiuos tyrimus atliekančių organizacijų, turėtų išmokti savo jėgomis objektyviai ir operatyviai, išvengiant klaidų, vertinti aplinką.

Temos naujumas

Klausimus susietus su asmens sveikatos prieţiūros veikla nuolat nagrinėja Lietuvos Respublikos Seimas, Lietuvos sveikatos apsaugos ministerija, valstybinė ligonių kasa, kurios priklausomai nuo politinės ir ekonominės situacijos priima atitinkamus sprendimus bei skiria lėšas vienai ar kitai sveikatos apsaugos sričiai. Tačiau atskirų mokslinių tyrimų apie sveikatos prieţiūros situaciją pavyko rasti nedaug: V Janušonis 2003 [22], 2004 [23], 2005 [24], G. Gutauskaitė 2005 [15, 16], J. Kairys 2005 [26, 27], I. Kazakevičienė 2005 [50]. Šie darbai daugiau skirti viešųjų įstaigų problemų nagrinėjimui. Privačių įstaigų veiklą bei situaciją daugiau nagrinėja Lietuvos laisvosios rinkos instituto darbai 2000 [2], 2004 [34], 2005 [11,18,19, 20, 35]. Nors darbai neseni tačiau situacija yra ryškiai pasikeitusi. Todėl manau, kad šį klausimą verta panagrinėti lokaliau klinikos mastu.

Darbo tikslas

Parengti maţos daugiafunkcinės privačios klinikos išorinės ir vidinės aplinkos tyrimo metmenis, bei įvertinti perspektyvių segmentų teikiamų paslaugų kokybę.

Darbo uţdaviniai ir metodai:

1. Atlikti X privačios klinikos išorinės aplinkos analizę, pasitelkiant M. Porter’io penkių jėgų modelį.

2. Atlikti X privačios klinikos vidinės aplinkos analizę, remiantis prieţasčių – pasekmių diagrama.

3. Ištirti vartotojų poţiūrį į vieną iš teikiamų paslaugų, priešinės liaukos vėţio ankstyvosios diagnostikos paslaugą, naudojant anketinę apklausą.

Laukiami rezultatai:

1. Išnagrinėtos galimos išorinės aplinkos tyrimo klaidos ir paruošti privačios klinikos išorinės aplinkos tyrimo metmenys.

2. Išnagrinėtos galimos vidinės aplinkos tyrimo klaidos ir paruošti privačios klinikos vidinės aplinkos tyrimo metmenys.

1. ORGANIZACIJOS (KLINIKOS) PLĖTROS STRATEGIJOS RENGIMO METODOLOGIJA

1.1. Organizacijos strategijos samprata

Terminas strategija neturi vieno aiškaus apibrėţimo. Vieni autoriai strategiją apibrėţia kaip, tam tikrų sąmoningų veiksmų įvairiose situacijose planą. Strategija taip pat gali būti vertinama, kaip organizacijos pozicija jos aplinkos atţvilgiu. Kitas poţiūris į strategiją - kaip į poţiūrio perspektyvą - tai yra kaip ţmonės ir jų organizacijos mato, pastebi ir paţįsta aplinkinį pasaulį ir jame vykstančius procesus. Strategija - tai sprendimai apie veiklos apimtį bei jos ribas. Strategija - tai sprendimai apie tai, kaip susieti organizaciją su jos aplinka. Strategija - tai sprendimai apie tai, kaip susieti veiklą su jai būtinais resursais. Strategija - tai organizacijos veiklos per tam tikrą laiką sistema [46].

Strategija gali būti suprantama kaip koncepcija ir kaip procesas.

H. Mintzbergas strategiją, kaip koncepciją, nusako penkiomis sąvokomis (angl. plan, ploy, pattern, position, perspective).

Pirmiausia, strategija suprantama, kaip planas sudaromas prieš veiksmo pradţią, aptariant bei turint aiškius tikslus.

Antra, strategija gali būti suprantama, kaip gudrybė – būdas pergudrauti varţovus ar konkurentus.

Trečia – tai tam tikras veiklos modelis. Šiuo poţiūrių strategija gali būti norima ir reali. Kitaip tariant, sumanymas gali skirtis nuo realios strategijos. Strategija kaip planas, gudrybė ar modelis įvertina vidinę organizacijos aplinką.

Ketvirta, strategija, kaip pozicija, atspindi organizacijos vietą išorėje aplinkoje (konkurentų atţvilgiu rinkoje).

Penktoji strategijos sąvoka – tai perspektyva. Kaip perspektyva strategija leidţia suvokti, ar deramai vadovai supranta savo aplinką, ką mano keisti, ar pakankamai jų idėjas palaiko ţemesniojo rango vadovai ir darbuotojai.

Iš tiesų strategija retai suvokiama tik kaip viena iš paminėtųjų penkių dimensijų. Daţniausiai tai kelių dimensijų junginys.

Strategijos, kaip proceso samprata, apima organizacijos vizijos ir ateities uţdavinių apibrėţimą, dabartinės situacijos įvertinimą, strateginių alternatyvų pasirinkimą, veiklos plano parengimą bei jo įgyvendinimą [56].

Bendra strateginio valdymo paskirtis gali būti suprantama kaip nuolatinis, dinaminis ir nuoseklus procesas, kuriuo remiantis organizacija laiku prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių ir efektyviau išnaudoja savo turimą potencialą [25,46]. Realizuojant šią paskirtį būtina atlikti veiklos rezultatyvumo bei aplinkos veiksnių analizę, nustatyti organizacijos veiklos kryptis, parengti ir realizuoti strategiją, taip pat vykdyti strateginę kontrolę. Strateginio valdymo sistema, apima keturias pagrindines veiklas: strateginę analizę, apsirūpinimą resursais, organizavimą ir kontrolę.

Šiame darbe nagrinėsime privačios klinikos veiklą bei numatysime kai kurias veiklos kryptis tai yra klinikos veiklos strategiją. Manau artimiausias būtų A. Vasiliausko strategijos apibrėţimas [46]. Klinikos veiklos strategija – tai klinikos veiklos planas, sudarytas įvertinus: klinikos išorinę aplinką bei jos pokyčių greitį, klinikos vidinę aplinką (žmogiškuosius išteklius, techninę bazę, valdymo kokybę, paslaugų kokybę, paslaugų bei personalo marketingą, ir finansines galimybes). Strategijos įgyvendinimo procese būtina proceso kontrolė, bei pritaikymas prie besikeičiančios išorinės bei vidinės aplinkos.

1.2. Strateginio valdymo metodologijų poţymiai

Vasiliauskas savo knygoje ―Strateginis valdymas‖ aprašo dvi strateginio valdymo metodologijas – nustatytinę ir plėtotinę.

Nustatytinėje metodologijoje strateginio proceso stadijos — strateginė analizė, strategijos kūrimas ir strategijos įgyvendinimas — nuosekliai eina viena po kitos [25, 46]. Iš vienos stadijos ar etapo į kitą pereinama tik uţbaigus pirmąjį. Šioje metodologijoje baigiant įgyvendinti parengtą ir aprobuotą strategiją, rengiama nauja strategija.

Plėtotinėje metodologijoje – strateginiai sprendimai gimsta palaipsniui, nenutrūkstamai ir jų negalima vienu ţingsniu sujungti į bendrą organizacijos uţbaigtą strategiją, galutinė tikslinė orientacija nėra iš anksto aiški. Atskiriama tik strateginės analizės stadija. Strategijos kūrimo ir įgyvendinimo stadijos yra glaudţiai tarpusavyje susijusios ir susipynusios [25, 46]. Naujų sprendimų rengimas priklauso nuo ankstesnių sprendimų įgyvendinimo rezultatų ir išorinėje aplinkoje susiklosčiusios situacijos ir tai gali inicijuoti būtinumą patikslinti ir papildyti ankstesnę strateginę analizę.

Plėtotinė metodologija palyginti su nustatytine yra lankstesnė išorinės aplinkos, kintančių sąlygų ir galimybių aspektu, leidţia nuodugniau įvertinti su ţmogaus veiksniu susijusius aspektus, vienodas dėmesys skiriamas siekiant tiek ilgalaikių, kiek trumpalaikių tikslų.

Nustatytinės strategijos valdymo modelis. Nustatytinės strategijos valdymo modelį

sudaro aplinkos analizės, išteklių analizės, organizacijos vizijos, misijos ir tikslų nustatymo, alternatyvų kūrimo, sprendimų parinkimo, strategijos įgyvendinimo elementai [46].

Aplinkos analizės elementas – tai aplinkos pokyčių dinamikos, politinių, teisinių, ekonominių ir socialinių veiksnių tyrinėjimas, svarbiausių sėkmės veiksnių ir konkurencinių jėgų identifikavimas, rinkos sąlygų, konkurentų ir klientų analizė. Aplinkos analizės rezultatai leidţia nustatyti naujas galimybes ir galimas grėsmes organizacijai.

Išteklių analizės etape tiriamos svarbiausios organizacijos išteklinio potencialo sudedamosios dalys: ţmonių ištekliai, finansiniai ištekliai ir operaciniai ištekliai. Išteklių analizės rezultatai leidţia identifikuoti organizacijos silpnybes ir stiprybes.

Organizacijos vizijos, misijos ir tikslų apibrėţimo etape nustatoma tikslinė organizacijos strategijos orientacija. Vizija yra organizacijos ateities paveikslas ilgalaikei ateičiai, apibūdinantis, kodėl ir kaip organizacija konkuruos su kitomis organizacijomis. Misija ir tikslai konkrečiau nusako vaidmenį ir uţduotis, kurias organizacija pasirenka vidutinės trukmės ateičiai, remdamasi dabartine situacija.

Alternatyvų kūrimas apima strateginių sprendimų, kurių visuma sudaro organizacijos strategiją, galimų alternatyvų, uţtikrinančių misijos ir tikslų įgyvendinimą, parengimą.

Sprendimų parinkimo metu strateginės alternatyvos yra vertinamos ir lyginamos tarpusavyje pagal iš anksto pasirinktus kriterijus, atrenkami galutiniai sprendimų variantai, kurie visi kartu sudaro nustatytinę strategiją.

Strateginių trajektorijų analizės ţingsnyje atliekamas tolesnis parinktos strategijos nagrinėjimas. Šio etapo būtinumą paskatintina naujos aplinkybės ir informacija, kurios nebuvo išaiškintos pradinėse išorinės aplinkos ir išteklių analizės stadijose. Papildoma informacija gali pakoreguoti racionalaus strategijos parinkimo rezultatą arba pareikalauti, patikslinus viziją, misiją ir tikslus, iš naujo kurti alternatyvas ir jas racionaliai parinkti. Papildomo nagrinėjimo prieţastimi taip pat gali būti sunkumai, išryškėję taikant pačią nustatytinę strateginio valdymo metodologiją.

Valdymo struktūros analizės laikotarpiu nagrinėjama, kiek racionaliai parinkta nustatytinė strategija derinasi su organizacijos galimybėmis pakeisti savo struktūrą, kultūrą, valdymo bei veiklos stilių.

Strategijos įgyvendinimo etape bendri organizacijos strateginiai tikslai transformuojami į konkrečių funkcinių sričių (rinkodara, gamyba, personalas, finansai, tyrimai ir projektavimas) specifinius tikslus, parengiami funkcinėms sritims konkrečių veiksmų planai, kuriuose fiksuojamos uţduotys, jų vykdytojai, atlikimo terminai, paskirstomi ištekliai vykdytojams, atliekamos stebėsenos (monitoringo) ir kontrolės procedūros [46].

Plėtotinės strategijos valdymo modelis. Plėtotiniame strateginio valdymo proceso

modelyje detalizacija yra kur kas maţesnė, nes strategijos kūrimo ir jos įgyvendinimo etapai neatskiriamai glaudţiai tarpusavyje susiję. Šiame strateginiame procese nėra galutinai aprobuotos strategijos, ji papildoma naujais elementais ar dalinai keičiama, pastoviai atliekant aplinkos ir ištekių analizę, bei išryškėjant papildomoms detalėms ar aplinkybėms. Plėtotinei metodologijai yra būdingi daţnesni strategijos atsinaujinimo ciklai, negu nustatytinei metodologija [46].

Tiek nustatytinė tiek plėtotinė metodologija turi tam tikrų pranašumų ir trūkumų. Norint jų išvengti, kuriant įmonės strategiją, daţnai taikomas metodologijų derinimas. Tuo atveju pasirenkama pagrindinė taikoma metodologija, kuri papildoma kitos metodologijos elementais [25, 46, 56].

Kaip minėjau anksčiau, kuriant organizacijos veiklos strategiją pirmiausia būtina atsiţvelgti į išorinės aplinkos dinamiškumą (pokyčių greitumą). Šiuo laikotarpiu ypatingai greitai vyksta išorinės aplinkos pokyčiai. Prieš du metus, pradėjus rašyti darbą, privačios medicinos įstaigų išorinę aplinką pilnai apibūdino teiginys, kad išorinė aplinka yra nepalanki privačiam verslui sveikatos apsaugos srityje. Teritorinės ligonių kasos (toliau TLK) nesudarė sutarčių su privačiomis sveikatos apsaugos įmonėmis arba sudarė nereikšmingas, maţas, antraeiles sutartis dėl paslaugų apmokėjimo iš PSDF fondo. 2007 metų pradţioje ši padėtis ryškiai pasikeitė, TLK pasirašius sutartis su privačiomis klinikomis ţenkliom lėšų sumom, tuo suteikdama galimybes klinikų vystymuisi ir plėtrai. Todėl manyčiau, taip greitai besikeičiant išorinei aplinkai, pagrindine metodologija tikslingiausia būtų pasirinkti plėtotinę strateginio valdymo metodologiją ją papildant kai kuriais nustatytinės metodologijos elementais.

1.3. Organizacijos aplinkos strateginio tyrimo ypatumai

Organizacijos išorinės aplinkos analizė. Kuriant organizacijos veiklos strategiją pirmas ir

bazinis momentas, padedantis organizacijai laiku prisitaikyti prie išorinės aplinkos pokyčių, yra išorinės aplinkos analizė. Šiame etape padarytos klaidos gali netinkama linkme pakreipti visą įmonės strategijos kūrimą, ypač jei pasirenkama nustatytinė metodologija.

Išorinės aplinkos tyrimo aspektai priklauso nuo nagrinėjamos problemos. Kuriant organizacijos veiklos strategiją, organizacijos išorinė aplinka, tai aplinka veikianti strateginius organizacijos sprendimus. Visiškai kitokia bus tos pačios organizacijos aplinka, jeigu bus nagrinėjamos organizacijos veiklos operatyvinės problemos.

Analizuojant organizacijos aplinką skiriamos šios tyrimo sritys: aplinkos dinamikos analizė, PEST analizė, svarbiausi sėkmės veiksniai , penkių jėgų modelis, rinkos sąlygų analizė, konkurentų analizė, klientų analizė [6, 31 33, 46].

Organizacijos aplinkos dinamikos analizė. Pradinis momentas, tiriant organizacijos

išorinę aplinką, yra jos pokyčių dinamikos pobūdţio apibendrintas įvertinimas. Toks įvertinimas apima abu aplinkos lygius tiek makroaplinką tiek šakinę aplinką kaip bendrą visumą. Analizuojant aplinkos dinamiką, mėginama įvertinti, kurios jėgos lemia aplinkos pokyčius. Kuo labiau šios jėgos neprognozuojamai kinta, tuo sunkiau iš anksto numatyti galimas aplinkos situacijas ateityje [46]. Aplinkos dinamiškumo prigimtis turi reikšmės pasirenkant organizacijos prisitaikymo prie šių pokyčių būdus. Tai ypač aktualu darbe nagrinėjamu atveju, kadangi išorinės sąlygos yra labai greitai besikeičiančios.

Išorinės aplinkos dinamikos įvertinimo schema turi penkis organizacijos aplinkos turbulenciškumo lygius, gaunamus kombinuojant tarpusavyje keturis aplinkos pokyčių pobūdį lemiančius veiksnius – sudėtingumą, naujoviškumą, pokyčių tempą, prognozuotinumą. Šiame darbe vertinsime X privačios klinikos išorinę aplinkos dinamiškumą, todėl detaliau panagrinėsime šiuos veiksnius.

Sudėtingumas tai technologinių, socialinių ir politinių komplikacijų, darančių įtaką organizacijos veiklai, geografinio paplitimo laipsnis. Sudėtingumo veiksnius diferencijuoja trys lygiai: nacionalinis, regioninis ir pasaulinis.

Naujoviškumas — tai aplinkos ištirtumo laipsnis, kuris leidţia įvertinti, kokiu mastu aplinka sudaro organizacijai naujas situacijas.

Pokyčių tempas riboja organizacijos reagavimą į aplinkos pokyčius, maţina galimybes laiko poţiūriu nuo galimybės pasirengti iš anksto reaguoti į aplinkos pokyčius iki visiško negalėjimo laiku sureaguoti į greitai kintančią aplinką.

Prognozuotinumas — laipsnis, kuriuo aplinkos pokyčius galima prognozuoti iš anksto, galimybės surinkti naudingą informaciją, poţiūriu.

Kuo turbulenciškumo lygis yra aukštesnis, tuo aplinkos strateginės analizės ir prognozavimo rezultatai yra nepatikimesni. Jeigu išorinės aplinkos turbulenciškumo lygis nėra aukštas, priimtinesnė yra nustatytinė organizacijos strateginio valdymo metodologija. Jei turbulenciškumo lygis yra aukštas, labiau tinka plėtotinė metodologija [46].

Teisingas išorinės aplinkos dinamikos vertinimas ir prognozavimas ypatingai pasiteisino šią analizę atlikusioms privačioms medicinos paslaugas teikiančioms įmonės. Kaip jau minėjau 2007 metais pasikeitė Sveikatos apsaugos ministerijos nuostatos privataus paslaugos teikėjo atţvilgiu, suvienodinant galimybes tiek viešosiomis tiek privačioms įmonėmis gauti valstybės uţsakymus asmens sveikatos paslaugoms. Šiuo laikotarpiu išorinę aplinką galima vertinti kaip dinamišką, turinčią aukštą turbolentiškumo lygį aplinką. Tos įmonės, kurios numatė galimus pokyčius, vystė savo ţmogiškuosius bei techninius išteklius, įsisteigė dienos chirurgiją, įvykus šiems išorinės aplinkos pokyčiams įgavo didelį vystymosi pagreitį bei rinką. Bet daugelis medicinos paslaugas teikiančių įmonių tokių greitų pokyčių neprognozavo todėl negali prisitaikyti prie pakitusios aplinkos vietoj vystymosi laikotarpio jos patiria panikos ir destrukcijos etapą.

Makroaplinkos strateginės analizės ypatumai (PEST analizė). Makroaplinkos

strateginėje analizėje plačiausiai naudojamą analizės techniką priimta vadinti PEST analize. Ši analizė apima keturis makroaplinkos aspektus: politinį ir teisinį, ekonominį, socialinį ir kultūrinį, technologinį [33,46].

Politinis ir teisinis aspektas apima tarptautinės politinės situacijos, vidinės politinės šalies situacijos, santykį su šalies valdţios institucijomis, teisinį reglamentavimą. Privataus kapitalo įmonių išgyvenamumui ypač didelę įtaką turi galimybė gauti naudingus valstybinius uţsakymus. Būtent tokia palanki situacija šiais metais susidarė asmens sveikatos prieţiūros srityje. Galimai tai yra politinis sprendimas ir tam įtakos turėjo artėjantys rinkimai bei pacientų (potencialių rinkėjų) nepasitenkinimas ilgomis sveikatos prieţiūros paslaugų laukimo eilėmis.

Ekonominis makroaplinkos analizės aspektas apima ekonominio augimo, infliacijos, uţimtumo, palūkanų normų, valiutų kursų svyravimo, investicijų klimato, gamybos veiksnių kainų analizę.

Socialinis ir kultūrinis aspektas – tai gyventojų galutinio vartojimo pokyčių, gamtosaugos problemų, švietimo, sveikatos apsaugos, kultūros analizė.

Technologinis aspektas yra valstybės technologijų politikos, naujų technologinių galimybių analizė. Analizuojant technologines galimybes, analizuojamos tendencijos, kurios klostosi gretimose veiklos sferose, galinčiose turėti įtakos organizacijos veiklai ateityje. Todėl technologijų strateginė analizė apima ne tik šakinę aplinką, bet ir makroaplinką.

Šiame darbe makroaplinkos netirsime, todėl šio išorinės aplinkos tyrimo metodo toliau nenagrinėsime. Mūsų situacijoje daug svarbiau ištirti ir detalizuoti artimesnę šakinę aplinką, todėl detaliau nagrinėsime M. Porter’io penkių jėgų modelį.

1.3.1. Išorinės aplinkos analizės, naudojant M. Porter’io penkių jėgų modelį, ypatumai

Šakinės aplinkos strateginė analizė pradedama svarbiausių jėgų, kurios veikia organizaciją, bendru nagrinėjimu. Tiriant svarbiausias veikiančias jėgas, siekiama išplėtoti organizacijos konkurencinį pranašumą. Šiai analizei panaudojamas M. Porter’io pasiūlytas penkių jėgų modelis. Modelis nustato penkias bazines jėgas, darančias įtaką organizacijos veiklai –klientų derėjimosi galią, tiekėjų derėjimosi galią, pakaitalų grėsmę, naujų konkurentų grėsmę, esančių konkurentų grėsmę. Pagal šį modelį bus atliekamas išorinis privačios klinikos aplinkos tyrimas šiame darbe.

Nurodytų svarbiausių organizaciją veikiančių jėgų analizės tikslas yra išnagrinėti, kaip organizacija turi kurti savo strategiją tam, kad išnaudotų išorinėje aplinkoje susiklosčiusias palankias aplinkybes, išsilaikytų stiprioje konkurencinėje kovoje ir sėkmingai įveiktų kitas aplinkoje iškylančias grėsmes. M. Porter’io modelis remiasi prielaida, kad visos organizacijos pirmiausia siekia naudos sau ir stengiasi apginti savo individualius interesus [46].

R. Jucevičius ―Strateginis organizacijų vystymasis‖ papildomai išskiria, jo manymu, labai svarbų konkurencinę aplinką formuojantį elementą – valstybines institucijas. Šis elementas yra išreikštas Lietuvoje, o taip pat ir kitose posocialistinėse bei besivystančiose šalyse. Pavyzdţiui, privačios gydymo įstaigos privalo mokėti 18 proc. pridėtinės vertės mokestį, kai tuo tarpu valstybinės – ne, teritorinė ligonių kasa iki šių metų sudarė sutartis su viešosiomis medicinos įstaigomis visoms licencijuotoms paslaugoms, o su privačiomis kai kurioms asmens sveikatos prieţiūros paslaugoms pasirinktinai, skiriant joms lėšų likučius [25, 34, 35]. Manyčiau jis teisus, nes pasikeitus šiam faktoriui visiškai pasikeitė asmens sveikatos prieţiūros įmonių išorinė aplinka ir privačios asmens sveikatos prieţiūros įmonės neįvertinę šio faktoriaus privalo perţiūrėti, koreguoti ar net kurti naują vystymosi strategiją.

Klientų derėjimosi galia.Viena iš M. Porter’io penkių jėgų modelių yra klientų derėjimosi

galia. Klientų derėjimosi galios analizė leidţia numatyti pagrindines kryptis, kuriomis reikia keisti strateginius santykius su klientais. Klientas turi didesnę derėjimosi galią, jeigu klientai koncentruoti arba jų yra nedaug. Organizacija visuomet atsiduria sunkesnėje padėtyje derybose su klientais, kai turi maţai klientų pasirinkimo alternatyvų. Kitas veiksnys padidinantis klientų derėjimosi galią yra maţas organizacijos produkto diferenciacijos lygis. Jeigu organizacijos gaminama produkcija ar teikiamos paslaugos nesiskiria nuo kitų panašios veiklos organizacijų,

klientas lengvai gali pakeisti produkcijos ar paslaugos tiekėją. Toks naujas kliento pasirinkimas tuo labiau tikėtinas, jei tiekėjo pakeitimas nepablogina paties kliento gaminamos produkcijos kokybės [31, 47]. Klientui pasirinkti kitą tiekėją tampa ţymiai sudėtingiau, kai organizacija diferencijavo savo produktą, atsiţvelgdama į specifinius to kliento reikalavimus. Tai pat svarbi kliento galios didėjimui yra tiekiamos produkcijos ar paslaugų kainos maţa įtaka bendroms kliento išlaidoms. Šiuo atveju pasirinkimas naujo tiekėjo, nors ir realizuojančio produkciją didesnėmis kainomis, kaip nors ypatingai nepadidina kliento bendrųjų gamybos sąnaudų. Jei susidaro tokia situacija, kai klientai gali perimti iš organizacijos dalį pridėtinės vertės, organizacijai gali iškilti net grėsmė išlikti.

Klientai turi tiekėjų pasirinkimo alternatyvas, todėl reikia tarpusavyje susieti konkurencijos strategiją ir klientų strategiją. Strateginė klientų analizė nustato klientų sudėtį, suskirsto į segmentus rinką ir parengia kiekvieno rinkos segmento profilį, nagrinėja komunikacijos su klientais formas, tiria kainodaros strategijos elementus, sukuria klientų – konkurentų matricą.

Paskutiniu metu aktyviai propaguojama klientų valdoma organizacija, tai organizacija savo strategijoje apgalvotai tampanti tam tikru poţiūriu klientų valdoma. Svarbiausios tokią organizaciją skiriančios ypatybės yra kliento supratimas, reakcija į kliento reikmes, veiklos su klientais kokybės skatinimas [31,46]. Išskirtinis dėmesys organizacijoje kreipiamas į produkcijos kokybę ir klientų aptarnavimo kontrolę. Be to nuolat atliekama konkurentų produkcijos kokybės ir kainų palyginamoji analizė.

Atliekant klientų strateginę analizę būtina įvertinti produkcijos (paslaugų), kurią gamina organizacija, paklausą. Paklausa apibendrintai traktuojama kaip vartotojų perkamoji galia ir pageidavimas (noras) įsigyti tam tikrą produkto (paslaugos) kiekį rinkoje. Vadinasi, turima galvoje ne bet kokia vien pirkėjų norais pagrįsta, o moki paklausa. Mokios paklausos mastas priklauso nuo produktų kainos rinkoje.

Analizuojant paklausą, turi būti tiriama nepatenkinta klientų paklausa — paklausa, kurios netenkina egzistuojantys produktai (paslaugos), kuriuos dabartiniu momentu gamina organizacija ir jos konkurentai. Kuriant strategiją, svarbu išaiškinti, kas yra dabar organizacijos klientai ir kas gali būti potencialiais klientais ateityje. Kompanijos padaro didţiausių strateginių klaidų, kai neteisingai nustato savo potencialių klientų sudėti: nenustatytus klientus paprastai visuomet perima konkurentai. Pagrindinis informacijos šaltinis esamai klientų sudėčiai analizuoti yra klientų duomenų bazė, operatyvinės ir buhalterinės apskaitos duomenys [6].

Naujiems potencialiems klientams nustatyti daromi išsamesni vienkartiniai rinkos tyrimai. Labiausiai paplitusi vienkartinio rinkos tyrimo priemonė yra anketa. Anketa – tai klausimų seka rinkos tyrimui, į kuriuos atsako esantys arba potencialūs klientai.

Skiriami du labiausiai paplitę anketų apdorojimo būdai: rinkos segmentacija ir klientų profiliavimas. Rinkos segmentacija daţniausiai suprantama kaip specifinių klientų grupių (rinkos segmentų), kurių kiekviena skirtingai reaguoja į organizacijos strategiją, išskyrimas. Pagal taikomą formalią klasifikacijos schema galima skirti ir rinkos segmentacijos tipus: paprasta, daugiaaspektė ir hierarchinė segmentacija. Paprasta segmentacija leidţia skirti rinkos segmentus pagal vieną klasifikacijos poţymį. Daugiaaspektės segmentacijos atveju rinkos segmentai skiriami pagal kelis klasifikacijos poţymius nepriklausomai vienas nuo kito. Hierarchinėje segmentacijoje klasifikuojama pagal du arba daugiau sujungtų poţymių. Tolesnis ţingsnis, darant klientų analizę, po segmentacijos yra klientų profiliavimas — klientų grupės, sujungtos į vieną rinkos segmentą, motyvacijos ir reikmių apibendrintos charakteristikos (profilio) parengimas. Rengiamas atskiras profilis kiekvienam rinkos segmentui, išskirtam rinkos segmentacijos pagrindu. Rinkos segmentacija ir klientų profiliavimas padeda atskleisti strategines galimybes skirtinguose rinkos segmentuose, kuriuose gali reikštis įmonė. Strateginiu poţiūriu kyla klausimai, kokius apimti rinkos segmentus ir kurie iš jų gali būti naudingiausi įmonei. Šiuo aspektu yra galimos trys strategines alternatyvos: nediferencijuota rinka, diferencijuota rinka ir koncentruota rinka [46].

Nediferencijuotos rinkos atveju įmonė gali nepaisyti skirtingų rinkos segmentų specifinių ypatybių, o reikštis visoje rinkoje. Tada įmonė nesistengia atsiţvelgti į tai, kas yra būdinga atskiriems klientams, o įvertina tai, kas yra jiems bendra. Ji projektuoja tokį produktą ir kuria tokią rinkodaros strategiją, kurie yra patrauklūs daugeliui vartotojų. Ji remiasi masinio platinimo ir masinės reklamos metodais, kurie padeda sukurti produktui išskirtinumo įvaizdį vartotojų sąmonėje.

Diferencijuotoje rinkoje įmonė nusprendţia veikti keliuose rinkos segmentuose ir parengia kiekvienam iš jų skirtingą pasiūlymą.

Orientuodamasi į koncentruotą rinką, įmonė, ypatingai ta, kuri turi ribotą išteklinį potencialą, koncentruojasi į nedidelę vieno rinkos segmento dalį (kartais į kelių segmentų dalis). Koncentruotos rinkos strategijos dėka įmonė tvirtai įsigali pasirinktoje rinkos nišoje, nes ji geriau paţįsta klientų reikmes ir yra įgijusi gerą reputaciją.

Kadangi šiame darbe analizuojama organizacija turi daug veiklos krypčių, veikia diferencijuotoje rinkoje, tai tyrimas bus atliekamas keliuose rinkos segmentuose.

Strateginėje klientų analizėje svarbi vieta tenka bendravimo su klientais aspektui. Bendravimui su klientais uţtikrinti įmonės naudojasi reklamos agentūrų paslaugomis, samdo specialistus, padedančius parengti realizacijos skatinimo programas ir kurti organizacijos įvaizdį visuomenėje. Strateginiu poţiūriu bendravimą su klientais galima apibendrintai traktuoti kaip

kompleksą, daţnai dar vadinamą stimuliavimo kompleksu, į kurį įeina tokios klientų poveikio priemonės: reklama, propaganda, prekybos agentai ir klientų stimuliavimas [46].

Tiekėjų derėjimosi galia. Kita M. Porter’io penkių jėgų modelio jėga yra tiekėjų

derėjimosi galia. Tiekėjų derėjimosi galios analizė leidţia numatyti pagrindines kryptis, kuriomis turi būti keičiami strateginiai santykiai su tiekėjais. Laikoma, kad tiekėjas turi didesnę derėjimosi galią, jeigu alternatyvių tiekėjų yra nedaug, nėra alternatyvių pakaitalų tiekėjo pristatomoms ţaliavoms, įrenginiams, teikiamoms paslaugoms. Šiuo atveju tiekėjai yra svarbūs techniniu poţiūriu, kai tiekia svarbias gamybos proceso sudedamąsias dalis arba jų teikiama paslauga nulemia sklandţią gamybos organizacijoje eigą. Tiekėjo kainos sudaro didelę organizacijos bendrųjų sąnaudų dalį – bet koks tiekėjo kainos pakėlimas sumaţins organizacijoje sukuriamą pridėtinę vertę ypač jeigu konkurencinėje kovoje organizacija neturės galimybių kompensuoti tai savo produkcijos kainų padidinimu. Taip pat kaip klientai tiekėjai gali perimti iš organizacijos pridėtinės vertės dalį. Gali net iškilti organizacijos išlikimo grėsmė, jeigu tiekėjas, diversifikuodamas savo veiklą, perims kai kurias arba net visas organizacijoje atliekamas operacijas [25].

Pakaitalų grėsmė. Trečia M. Porter’io modelio bazinė jėga, turinti didelę įtaką organizacijos

veiklai yra pakaitalų grėsmė. Kartais pakaitalai gali padaryti organizacijos produktą ar paslaugą visai nereikalingą. Tačiau daţnai pakaitalai ne visiškai pakeičia ankstesnį produktą, o gali sumaţinti organizacijos gaminamos produkcijos paklausą rinkoje, sumaţinti jos kainas (tarifus), o kartu ir organizacijos veiklos pelningumo lygį. Strateginiu poţiūriu šiuo atveju turi būti analizuojamos tokios problemos kaip produkto moralinio nusidėvėjimo grėsmė, klientų galimybės persiorientuoti pirkti pakaitalus, aptarnavimo, stabdančio klientų persiorientavimą į pakaitalus, papildomos sąnaudos, galimas bendro organizacijos pelningumo lygio maţėjimas dėl pakaitalų grėsmės [25].

Naujų konkurentų grėsmė. M. Porter’is savo modelyje išskiria naujų konkurentų grėsmę

kaip vieną iš penkių pagrindinių jėgų. Naujų konkurentų grėsmė didţiausia rinkoje, kurioje nėra barjerų ribojančių naujų įmonių kūrimąsi bei yra patraukli pelno norma. Strateginiu poţiūriu riboti naujų konkurentų atsiradimą gali šie svarbiausi atėjimo į rinką barjerai – masto ekonomija, produkto diferenciacija, kapitalo reikalavimai, klientų perorientavimo išlaidos, ribotos galimybės pasinaudoti egzistuojančiais produkto platinimo kanalais, dominuojančių kompanijų reakcija, valstybės politika [25].

Masto ekonomija nepalanki naujų įmonių atsiradimui, kadangi naujasis rinkos dalyvis turi iš karto pradėti veiklą dideliu mastu, kad pasiektų jau seniau rinkoje dalyvaujančių įmonių maţas

vidutines produkcijos vieneto gamybos sąnaudas. Veiklos pradţia didţia dalimi yra susijusi su nemenkomis investicijomis ir didele rizika.

Produkto diferenciacija, kaip stabdis, veikia naujų klientų atėjimą į rinką, nes produkto diferenciacija priverčia didinti išlaidas, reikalauja daug laiko ir specialios patirties uţtikrinant diferencijuoto produkto aptarnavimą.

Kapitalo reikalavimai tyrimams ir konstravimui, technologijoms, produkto platinimo tinklui bei kitoms investicijoms yra rizikingi ir taip pat stabdo naujų konkurentų atsiradimą rinkoje.

Klientų perorientavimo išlaidos tai yra naujo rinkos dalyvio išlaidos. Jos gali būti didelės ir sudaryti papildomą barjerą, ypač jei klientas yra patenkintas paslauga.

Ribotos galimybės pasinaudoti egzistuojančiais produkto platinimo kanalais, kuriuos kontroliuoja jau rinkoje veikiančios įmonės bei dominuojančių kompanijų reakcija, kuri naujam konkurentui yra aktyviai priešiška gali, būti vienas iš barjerų, stabdančių naujų konkurentų atėjimą į rinką.

Esančių konkurentų grėsmė. Penktoji modelio jėga yra esančių konkurentų grėsmė.

Esančių konkurentų grėsmė skirtingose rinkose yra nevienoda. Ypatingu konkurencingumu pasiţyminčiose rinkose kompanijos reguliariai tiria ir stebi konkurentus. Paprastai nuolat stebimi svarbiausių konkurentų kainų ir tarifų pokyčiai, konkurentų produkcijos ir paslaugų paketų pokyčiai, konkurentų investicijos ir t. t. Tačiau egzistuoja ir kai kurios kitos sąlygos, kurios sukelia stiprią konkurenciją pramonės arba kitos veiklos šakose – tai konkurentų apytikris lygiavertiškumas, rinkos lėtas augimas, didelės fiksuotos išlaidos arba gatavos produkcijos sandėliavimo sąnaudos šakoje, ūmiai atsiradusios sparčios veiklos plėtros sąlygos, produkto diferenciacijos sunkumai, pasitraukimo iš rinkos sunkumai, naujų dalyvių demonstruojamas ryţtingumas uţimant rinkoje strateginę padėtį [21, 25, 46, 56].

Organizacijos strategiją bus galima sėkmingai parengti ir įgyvendinti, jeigu ji bus paremta kruopščia organizacijos konkurentų analize. Tokią analizę tikslinga pradėti pranašumų, kuriuos konkurentai turi rinkoje, įvertinimu. Konkurencijos sąlygomis organizacijos turi daugiau tikimybės išlikti, jeigu jų veikla yra diversifikuota, ir jų produktų (paslaugų) portfelis yra tinkamai subalansuotas. Reikia nuodugniai nagrinėti konkurencijos rinkoje intensyvumo ir agresyvumo lygį. Konkurencinėje kovoje svarbų vaidmenį atlieka strateginės grupės ir produkto platintojai. Visa tai ir sudaro svarbiausias konkurencijos analizės sritis. Konkurentų strateginės analizės rezultatai išryškina skirtumus tarp organizacijos ir jos konkurentų. Ypatingą dėmesį reikia kreipti į skirtumus, kurie suteikia organizacijai ilgalaikius konkurencinius pranašumus ir stipriai keičia jos veiklos pelningumo lygį. Jau pradinėje konkurencijos strateginės analizės

stadijoje iškyla konkurentų parinkimo analizei klausimas. Visus konkurentus, esančius rinkoje, išanalizuoti paprastai sunku, todėl būtina susiaurinti analizuojamų konkurentų skaičių, juos profiliuojant. Tai leidţia atrinkti vieną arba du esančius konkurentus, jau dabar keliančius didţiausią grėsmę organizacijai, ir numatyti vieną arba du potencialius konkurentus, kurie gali sukelti strategines problemas ateityje. Toliau kiekvienam iš numatytų konkurentų yra analizuojamos šios sritys – rinkos dalis, augimas ir pelningumas, išteklinis potencialas, išlaidų ir sąnaudų struktūra, tikslai ir ambicijos, dabartinė ir ankstesnė strategija.

Konkurento turima dalis rinkoje yra svarbus jo konkurencinę galią lemiantis veiksnys. Pelningumas ir pajėgumas augti taip pat yra svarbus aspektas, leidţiantis įvertinti konkurento grėsmę ateityje [21, 46]

Konkurento išteklinio potencialo sudėties ir dinamikos analizė nėra vienkartinis aktas, o reikalauja nuolatinio stebėjimo. Detalesnė konkurento išteklinio potencialo analizė reikalauja nemaţai laiko, tam tikro personalo ir yra susijusi su nemenkomis išlaidomis.

Konkurentų sąnaudų struktūros analizė yra sudėtingas procesas, nes paprastai tam reikalinga informacija yra konfidenciali. Šiuos duomenis galima surinkti iš publikacijų ţiniasklaidoje. Renkama informacija apie konkurento personalo ir vadybininkų skaičių, gamybinius pajėgumus ir technologijas, suplanuotas ir paskelbtas investicijas, akcijas ir bankų kreditus, gamybos veiksnių kainas, realizacijos apimtis ir rinkodaros išlaidas, vertikalios integracijos laipsnį. Informacija minėtais aspektais gali būti neišsami, o kartais ir nepatikima. Nemaţą dalį jos galima rasti metinėse kompanijų ataskaitose ir spaudoje skelbtuose straipsniuose.

Konkurento tikslai ir ambicijos taip pat padeda numatyti jo galima elgseną ateityje. Tokio pobūdţio informacijos galima rasti metinėse kompanijų ataskaitose, bankų ataskaitose, brokerių komentaruose, ţiniasklaidos publikacijose.

Dabartinės ir ankstesnės konkurento strategijos analizė leidţia prognozuoti, įvertinti konkurento galimus veiksmus ateityje bei numatyti jo konkurencinės veiklos stilių bei pobūdį.

Viena iš daţniausiai pasitaikančių klaidų atliekant organizacijos konkurentų analizę yra netinkamas konkurencijos ribų nustatymas. Daţniausiai šios ribos suvokiamos per siaurai, kaip ir pati konkrečios veiklos misija. Be reikiamo dėmesio lieka artimos sritys, kuriose galimi dideli pasikeitimai.

Kita neretai pasitaikanti klaida – netinkamai identifikuoti konkurentai. Viena tipiškiausių tokios klaidos prieţasčių yra ta, kad dėmesys koncentruojamas į geriausiai ţinomus ir svarbiausius konkurentus, ignoruojant potencialius.

Kita tipinė klaida – koncentravimasis į akivaizdţius konkurentų veiksmus, funkcijas. Pavyzdţiui analizuojant paslaugų ar gamybos įmonę, dėmesys koncentruojamas į finansus, technologiją, neretai maţiau vertinant marketingą, pardavimo sistemą ir kitas sunkiau įvertinamas funkcijas, o ypač kultūrą, valdymo organizavimą. Daţniausiai tuo susidomima, jau po įvykusio fakto, kai šių veiksnių svarba konkurencingumui tampa akivaizdi.

Neretai per daug rūpinamasi analize, kur, o ne kaip konkuruoti – neblogai atliekama konkurentų ir aplinkos analizė, tik nepakankamai domimasi galimų konkurentų veiksmų, jų ketinimų analize. Viena iš svarbiausių prieţasčių, kodėl nepakankamai analizuojama konkurencinė strategija ir metodai – klaidingas savo ir konkurentų sugebėjimų vertinimas.

Dar viena daţna klaida – neteisingos prielaidos apie pačią konkurenciją. Tai išryškėja, kai konkurentas pradeda naudoti gana netipinę strategiją – atrodo, lyg išeinančią iš apibrėţtų konkurencijos šakoje ribų ir įprastų normų.

Analizės paralyţius – tai dar viena problema, susijusi su konkurentų analize. Pagrindinė to prieţastis – per didelis gilinimasis į detales, kurios gali uţgoţti esminius dalykus. Daugelis duomenų ir reiškinių atrodo taip glaudţiai vieni su kitais susiję, kad darosi sunku atskirti kas yra prieţastis , o kas pasekmė [46].

1.3.2. Organizacijos vidinės aplinkos analizės ypatumai

Atlikus išorinės aplinkos analizę, kuriant organizacijos strategiją ne maţiau svarbi yra ir vidinės aplinkos analizė. Daug organizacijos veiklos galimybių yra uţ organizacijos ribų. Jas panaudoti gali tik adekvataus potencialo organizacijos. Vidinė aplinkos analizė nustato kokią poziciją įmonė uţima rinkoje dabar. Svarbus organizacijos stiprybių ir silpnybių įvertinimas, pajamų ir sąnaudų įvertinimas, organizacijos įvaizdţio įvertinimas bei organizacijos konkurencinės padėties įvertinimas [33].

Analizuojant organizacijos stiprybes ir silpnybes įvertinamos trys organizacijos savybės: marketingas, personalas arba ţmogiškieji ištekliai, gamyba arba paslaugų teikimas.

Paslaugų marketingo uţdavinys - rasti būdus ir priemones, padedančias sumaţinti paslaugos teikimo klaidų ir daryti įtaką geram kokybės vertinimui. Tam reikalingi deramai apgalvoti ir parengti tyrimai, padedantys apčiuopti kokybės spragas. Anketinės apklausos arba interviu su vartotojais (prieš paslaugos teikimą, teikimo metu ir po paslaugos), paslaugų organizacijos ir pačios paslaugos įvaizdţio tyrimai, skundų ir pageidavimų analizė [6]. Kadangi analizuojama organizacija yra ne gamybos įmonė, o paslaugų teikėja, būtina suvokti paslaugų veiklos savitumą, skirtumus nuo industrinės veiklos bei patikslinti, kas yra pati paslauga ir kuo ji

skiriasi nuo fizinės prekės. Paslauga – veiksmas ar serija veiksmų, kurie, būdami neapčiuopiamos prigimties, pasireiškia sąveika tarp vartotojo ir paslaugų darbuotojo, pastarajam pasiūlius fizinių išteklių, prekių ar sistemų vartotojo problemoms spręsti [31].

Paslaugų apibrėţimuose išryškinamos savybės:  paslauga – tai veikla;

 ji neapčiuopiama;

 paslauga – tai santykiai, nors ne visuomet akivaizdţiai matomi, ir t. t.;  klientų poreikių tenkinimas;

 veikla, kurią gali atlikti tik kitas asmuo (ši aplinkybė išryškina savitarnos ir paslaugos skirtumus);

 būtinai dalyvauja ir paslaugos teikėjas, ir vartotojas [31].

Dėl paslaugų įvairovės nėra nusistovėjusio paslaugų apibrėţimo. Daugiapakopį paslaugos apibrėţimą pasiūlė B. Vengrienė:

 paslauga – tai veikla, tenkinanti vartotojo poreikius;

 paslauga – tai veikla, kurios rezultatai neturi apčiuopiamo materialaus rezultato;  paslauga – tai veikla, kurios procese sąveikauja jos teikėjas ir vartotojas [47].

 Dėl šių paslaugos savybių paslaugų marketingas yra ypač aktualus. Paslaugos teikime didelį vaidmenį atlieka kontaktinis personalas. Daugeliui vartotojų personalas siejamas su paslauga arba net ją atstoja, gali sušvelninti arba atvirkščiai paaštrinti “tiesos momentus”.

Kiekvienai organizacijai ţmonės yra svarbus išteklinio potencialo komponentas, leidţiantis realizuoti ir valdyti veiklą. Kai kuriose veiklos šakose ypač paslaugų srityje ţmonės yra net pats svarbiausias sėkmės veiksnys. Personalo sugebėjimas laiku prisitaikyti prie išorinės aplinkos pokyčių leidţia organizacijai uţsitikrinti ilgalaikius konkurencinius pranašumus greitai kintančiose rinkose. Naujos strategijos organizacijoje įgyvendinimas visuomet joje sukelia nemaţų pokyčių, todėl dalis ţmonių gali priešintis šiems pokyčiams tokiu mastu, kad strategijos įgyvendinimas gali tapti iš viso neįmanomas.

Pirminis strateginės analizės ţingsnis yra organizacijos ţmogiškųjų išteklių auditas, po kurio įvertinama personalo sudėtis, profesinė kvalifikacija ir tarpusavio santykiai. Atliekant ţmonių išteklių auditą, keliami du pagrindiniai tikslai. Visų pirma svarbu gauti pagrindinę informaciją apie organizacijos ţmones ir politiką jų atţvilgiu. Kita vertus, reikia detaliai ištirti ţmonių išteklių strategijos indelį ir vaidmenį kuriant ir įgyvendinant organizacijos bendrąją strategiją.

Informacija apie organizacijos darbuotojus ir politiką jų atţvilgiu apima šiuos pagrindinius aspektus – personalo skaičius ir darbuotojų kaita organizacijoje, personalo pasiskirstymas

organizacijos struktūroje, personalo veikla kontroliuojančios organizacijos struktūros, specifinės paskirties komandų (grupių) panaudojimas organizacijoje, organizacijos personalo išsilavinimo ir profesinės kvalifikacijos lygis ir jo skatinimo būdai, personalo tarpusavio santykiai ir jo santykiai su organizacijos vadovais bei įvairių lygių vadybininkais, darbuotojų parinkimas, parengimas ir kvalifikacijos kėlimas organizacijoje, darbo kokybes ir efektyvumo kontrolės bei skatinimo principai ir būdai, investicijos į organizacijos ţmogiškąjį kapitalą [15].

Ţmonių išteklių strategijos vaidmuo ir indėlis kuriant ir įgyvendinant organizacijos bendrąją strategiją įvertinami tokiais aspektais: ryšys su bendrąja organizacijos strategija, ţmonių išteklių strategijos svarbiausios charakteristikos, diversifikuotos organizacijos personalo strategijos tarpusavio suderinamumas, ţmonių išteklių strategijos pritaikymas prie organizacijos bendrosios strategijos ir išorinės aplinkos pokyčių, ţmonių išteklių strategijos vaidmuo svarbiausiems strateginiams organizacijos pokyčiams, ţmonių išteklių strategijos kontrolė, ţmonių išteklių strategijos realizavimo laiko ribojimai. Išvardytos ţmonių išteklių audito sritys yra nevienodai svarbios skirtingoms organizacijoms. Organizacijos ţmonių išteklių strateginės analizės rezultatus verta palyginti su pagrindinių konkurentų duomenimis.

Analizuojant gamybą ar paslaugų teikimą svarbu įvertinti techninę įmonės būklę, paslaugų teikimo mąstą, galimybę reaguoti į paklausos pokyčius, darbo ritmingumą.

Ţenklią vidinės analizės dalį sudaro pajamų ir sąnaudų analizė, įmonės rentabilumas, masto ekonomika.

Geras organizacijos įvaizdis suteikia didelį pranašumą rinkoje bei padidiną įmonės konkurencingumą. Todėl atliekant analizę svarbu atkreipti dėmesį į prekių (paslaugų) kokybę, savalaikį (maksimaliai greitą) uţsakymų atlikimą, organizacijos ţinomumą, kainų lygį, aptarnavimo organizavimą, naujovių įdiegimą, darbuotojų kompetenciją, aprūpinimą naujausia šiuolaikiška įranga, įmonės tvarką, švarą, pastato eksterjerą ir interjerą. Čia taip pat svarbios yra ir papildomos paslaugos tiesiogiai nesusijusios su pagrindine paslauga.

Dar vienas vidinės aplinkos analizės elementų – organizacijos konkurencinės padėties įvertinimas. Šiam tikslui daţniausiai taikomos trys matricos: Boston Consulting Group (BCG), Artur D. Little (ADL) ir Mc.Kinsey (McK). Šiame darbe aptarsime BCG matricą.

Daugumoje įmonių gaminama labai plataus asortimento produkciją (teikia paslaugas), tai daro organizacijos veiklą ekonomiškai patikima. Daugiaprofilinėje organizacijoje yra nevienodas įvairių produktų lygis (sąlygiškai senesni ir naujesni produktai, pelningi dabar ir duodantys pelną ateityje produktai ir t. t.). Tokioje organizacijoje galima šiandien pelningų produktų pelną panaudoti finansuoti gamybą tų produktų, kurie bus pelningi ateityje. Subalansuotas produktų (paslaugų) portfelis susideda iš lėtai augančios maţos rizikos produktų grupės ir su didesne

rizika susijusių produktų, turėsiančių potencialą ateityje kompensuoti dabar patiriamus nuostolius, grupės. Produktų portfelio analizei naudojama produktų (paslaugų) portfelio matrica [21, 25, 33, 46].

Du veiksniai apibrėţia produkto (paslaugos) strateginę padėtį rinkoje – santykinė rinkos dalis ir rinkos augimo tempas.

Santykinė rinkos dalis – rinkos lyderio, konkuruojančio su organizacija, produkto

gamybos apimties ir produkto gamybos apimties organizacijoje santykis. Organizacijos, pasiekusios aukštesnį šio rodiklio lygį, turi didesnes galimybes manevruoti rinkoje. Paprastai priimama 50 proc. sąlyginė riba, skirianti didelę ir maţą santykinę rinkos dalį, nors, priklausomai nuo veiklos šakos specifikos, leistini šio koeficiento nukrypimai į vieną arba į kitą pusę [21, 46].

Rinkos augimo tempas – produkto realizacijos rinkoje augimo tempas. Greičiau augančios rinkos suteikia kur kas didesnes galimybes gamybai plėsti – 5 proc. yra sąlyginė riba, skirianti didelius ir maţus augimo tempus.

Kombinuojant minėtus veiksnius BCG matricos modelyje išskiriami keturi produktų (paslaugų) tipai, kurių pavadinimai vaizdţiai atspindi produkto tipo strateginę svarbą: ţvaigţdės, pinigų karvės, probleminiai vaikai, šunys [21, 25, 33, 46]. .

Ţvaigţdės tai organizacijos produktai ar paslaugos uţimantys didelę santykinę rinkos dalį

bei priklausantys didelio augimo tempo rinkoms. Produktai šiuo atveju yra piniginių įplaukų naudotojai, kadangi dideli augimo tempai sukelia didelių investicijų poreikį. Kai organizacija turi didelę santykinę rinkos dalį, produktas kartu yra ir didelis piniginių įplaukų gamintojas. Todėl daroma prielaida, kad pirmo matricos kvadranto produktai yra neutralūs piniginių įplaukų atţvilgiu.

Pinigų karvės – tai produktai, kuriems organizacija turi didelę santykinę rinkos dalį, ir

kurie priklauso maţų augimo tempų rinkoms. Kadangi maţų augimo tempų rinkose reikalingos sąlygiškai nedidelės investicijos, šio kvadranto produktai yra piniginių įplaukų gamintojai. Šių produktų piniginių įplaukų sąskaita galima remti ţvaigţdţių kvadranto produktus.

Probleminiai vaikai – produktai, kuriems organizacija turi maţą santykinę rinkos dalį, ir

kurie priklauso didelių augimo tempų rinkoms. Kad būtų galima išsilaikyti arba plėstis didelių augimo tempų rinkoje, reikalingos didelės investicijos. Kita vertus, maţa rinkos dalis neduoda pakankamai įplaukų, kad būtų įmanoma finansuoti investicijas. Vadinasi, kvadranto produktai yra piniginių įplaukų naudotojai.

Šunys – produktai, kuriems organizacija turi maţą santykinę rinkos dalį, ir kurie priklauso

maţų augimo tempų rinkoms. Šiems produktams reikia nedidelių investicijų, bet jie nesukuria ir didesnių pelnų. Tai neutralūs piniginių įplaukų atţvilgiu produktai. Strateginiu poţiūriu šunų

kvadranto produktus tikslinga nustoti gaminti, nes jų tolesnis šių produktų gaminimas ateityje pareikalaus didesnių investicijų, o pelno nebus. Produktas iš neutralaus gali virsti nuostolingu [21, 25, 33, 46].

Rekomenduojama bendra strategijos gairė – panaudoti pinigų karvių dėka gaunamą pelno dalį ţvaigţdėms finansuoti arba investicijoms į naują matricoje neatspindėtą produkciją. Šios lėšos taip pat gali būti pasirinktinai panaudojamos kai kuriems probleminiams vaikams finansuoti, kad būtų galima juos ateityje paversti ţvaigţdėmis. Daugumoje organizacijų šunys sudaro didţiąją produktų visumos dalį ir yra susiję su sudėtingiausiomis strateginėmis problemomis.

Analizuojant produktų portfelį, iškyla nemaţai keblumų. Akivaizdus sunkumas yra jau vien tai, kad analizuojant tenkinamasi tik dviem veiksniais. Nėra tikslių kriterijų, kaip konkrečiu atveju atskirti vieną nuo kitų maţus ir didelius rinkos augimo tempus, bei didelę ir maţą santykinę rinkos dalis. Anksčiau minėti lygiai (atitinkamai 5 proc. ir 50 proc.) ne visose veiklos šakose yra priimtini. Matrica tiesiogiai nenurodo, kur turi būti priskirti nauji produktai. Daugelyje šakų yra perteklinių gamybinių pajėgumų, kurių eliminavimas sudarytų dideles išlaidas. Ne visuomet yra priimtinas spartesnio augimo siekimas. Daugelis organizacijų ilgą laikotarpį uţsitikrina pakankamus pelnus ir nesivaiko greitesnių augimo tempų. Analizė remiasi prielaida, kad konkurentai leis organizacijai veikti laisvai. Tačiau konkurentai taip pat analizuoja savo produktų portfelį ir konkurento veiksmai gali paneigti organizacijos numatytus produktų portfelio pokyčius. Produktų portfelio analizė nors ir naudinga, bet nėra panacėja kuriant organizacijos strategiją [46].

Svarbiausias konkurentų analizės tikslas yra išplėtoti organizacijos konkurencinius pranašumus, ypatingai tuos, kuriuos galima išlaikyti ilgą laiką. Konkurenciniai pranašumai gali būti susiję su įvairiais organizacijos aspektais: kainos, produkcijos asortimentas, produkcijos kokybė, produkto aptarnavimo lygis ir kt. Tačiau nemaţą dalį veiksnių lengvai gali imituoti konkurentai. Realią naudą per ilgesnį laiką duoda tik tie organizacijos konkurenciniai pranašumai, kurių lengvai negali imituoti konkurentai – tai yra ilgalaikiai konkurenciniai pranašumai.

Ilgalaikiai konkurenciniai pranašumai — tai pranašumai, kurių reali nauda pasireiškia

tuo, kad jų lengvai ir per trumpą laiką negali imituoti konkurentai. Jiems nepriklauso pranašumai, tik laikinai palengvinantys organizacijai konkurencinę kovą. Kad taptų ilgalaikiai, pranašumai per ilgą laiką turi įsitvirtinti organizacijos ištekliuose, kultūroje, tradicijose, patyrime ir t.t. Pranašumas turi būti pakankamai reikšmingas, kad ryškiai išskirtų organizacija tarp jos konkurentų. Kuklus pranašumas, kuris neduoda realiai apčiuopiamos naudos nei organizacijai,

nei jo klientams, negali būti įtikinamas klientams. Ilgalaikis pranašumas turi išsilaikyti keičiantis aplinkai ir prieš konkurentų atakas. Jeigu rinkoje technologiniai pokyčiai gali aplenkti organizacijos techninį ir technologinį lygį, o konkurentai gali nukopijuoti organizacijoje sukurtą pranašumą, šis pranašumas nėra ilgalaikis. Pranašumą taip pat turi pripaţinti klientai, ir jis turi būti susietas su nauda klientams. Pranašumą, kuris turi funkcinę svarbą organizacijai, pavyzdţiui, maţos sąnaudos, turi dubliuoti kitas pranašumas, kurį vertina klientas, pavyzdţiui, ţema produkcijos kaina [21, 31, 46].

Ilgalaikių konkurencinių pranašumų plėtojimas organizacijoje gali vykti įvairiomis formomis. Tačiau bendros sritys, kurios turi būti visokeriopai analizuojamos ieškant ilgalaikių konkurencinių pranašumų, yra maţos sąnaudos, produkto diferenciacija, nišos rinkodara, aukšto lygio technologija ir operacijos, produkcijos kokybė, aptarnavimas, sinergija, vertikali integracija.

Maţų sąnaudų gamybos plėtojimas leidţia organizacijai įveikti konkurentus maţinant produkcijos kainas arba realizuojant produkciją panašiomis kaip ir konkurento kainomis, bet teikiant uţ tą pačią kainą papildomą patiekto produkto aptarnavimą.

Diferenciacija reiškia, kad organizacija išplėtoja tos pačios paskirties produkto ar

paslaugos keleto versijų gamybą, kad lanksčiau prisitaikytų prie specifinių konkrečių vartotojų grupių arba net individualių vartotojų poreikių ir reikalavimų.

Organizacija analizuoja specifines klientų reikmes, pasirenka vieną siaurą rinkos segmentą (nišą) ir visas rinkodaros pastangas sutelkia įsitvirtinimui šiame segmente. Gaminamas produktas (paslauga) maksimaliai orientuojamas į klientų reikmes ir reikalavimus pasirinktame rinkos segmente.

Visoms organizacijoms technologijų ir operacijų lygis yra pagrindas, kuris uţtikrina maţas

sąnaudas, produkto diferenciacijos galimybes, ilgalaikį įsitvirtinimą rinkos nišoje. Patentuotos technologijos ir ypatingai aukštos profesinės kvalifikacijos asmenybės organizacijoje padeda jai labiau išsiskirti tarp konkurentų.

Kai kurios kompanijos gamina tokio lygio produkciją, kurios negali uţtikrinti jų konkurentai. Įgyta puikios kokybės ir patikimumo produkcijos gamintojo reputacija plačiai paplinta ir ilgai išsilaiko. Kai kurios kompanijos apgalvotai siekia teikti tokio superaukšto lygio kliento įsigyto produkto aptarnavimą, kurio negali pasiūlyti konkurentai. Tokio lygio aptarnavimas leidţia turėti nuolatinius klientus ilgą laiką. Įgyta ir plačiai pasklidusi reputacija šiuo poţiūriu leidţia organizacijai pervilioti dalį klientų iš savo konkurentų [46].

Organizacijos veiklos diversifikacija daţnai leidţia pasiekti organizacijai vadinamąjį sinergijos efektą, kai bendras organizacijos rezultatas yra didesnis uţ atskirų jos veiklų rezultatų

sumą. Tai atsitinka todėl, kad tarp atskirų veiklų pasiskirsto dalis organizacijos fiksuotų išlaidų, atsiranda galimybė paskirstyti tarp įvairių veiklų organizacijoje turimas technologijas ir darbo jėgą.

Bendras organizacijos kultūros lygis, vadovavimo jai stilius labai daţnai ir yra tas ilgalaikis konkurencinis pranašumas, kurį sunkiausiai imituoja konkurentai. Aukšta organizacijos kultūra ir tinkamas vadovavimas jai spartina naujoves, padeda laiku reaguoti į išorinius pokyčius, sukuria palankų klimatą strategijai kurti ir įgyvendinti [21].

Trumpalaikė kainodaros politika organizacijos ilgalaikių konkurencinių pranašumų aspektu kartais neturi ypatingos svarbos strategijai, nes nesudėtingai ją gali imituoti konkurentai. Tačiau strategiškai kainodara svarbi dėl kainų (tarifų) dideles įtakos bendroms organizacijos įplaukoms ir jos pelningumui. Maţos kainos (tarifai) padeda organizacijai daţnai ir ilgesniam laikui įsitvirtinti naujuose rinkos segmentuose. Be to, kainų politika galima kombinuoti su kitomis klientų skatinimo priemonėmis.

Kainodaros strateginiuose sprendimuose balansuojami du pagrindiniai veiksniai išlaidos ir konkurencija. Vidutinės organizacijos gaminio vieneto išlaidos susiklostė per buvusį laikotarpį, atsiţvelgiant į pasiektą produkto gamybos apimčių lygį. Ribinės gaminio vieneto išlaidos suprantamos kaip papildomo pasiektam gamybos lygiui produkcijos vieneto pagaminimo išlai-dos. Nustačius gaminio vieneto kainą, maţesnę uţ ribinių gaminio vieneto išlaidas, organizacija patirs nuostolius ne tik plėsdama produkto gamybą, bet ir palaikydama pasiektą jos lygį arba net jį maţindama. Vadinasi, išlaidos verčia organizacija didinti kainas. Konkurentų kainų lygis lemia viršutinę organizacijoje gaminamos produkcijos kainos ribą. Organizacijai gerokai padidinus kainas, kai jos viršija konkurentų kainų lygį, daţniausiai sumaţėja jos realizacijos apimtys, o kartu ir realizacijos įplaukos bei bendra pelno suma. Todėl konkurencija verčia organizacija maţinti kainas.

Daugeliui klientų yra svarbu ne tik organizacijos nustatyta produkto realizavimo kaina, bet ir kiti platesnio pobūdţio elementai: kokybė, produkto vartojimo ypatybės, patikimumas, atsargų pakankamumas, papildomas aptarnavimas po realizacijos ir kiti aspektai.

Organizacijos kainodaros politiką veikia gamybos sąnaudos. Todėl dalis organizacijų vadovaujasi tradicines išlaidomis pagrįstos kainodaros principais. Todėl nustatant galutinius kainų (tarifų) dydţius, įvertinamos sąnaudos ir parenkamas procentais išreikštas pelno normos lygis.

Kaip priešybė sąnaudomis pagrįstai kainodarai yra planinė kainodara, kai pagrindinis kainų lygį lemiantis veiksnys yra ne sąnaudos, o organizacijos konkurencine pozicija. Nustačius spaudimą konkurentams darančius kainų dydţius, rengiamos sąnaudų sumaţinimo uţduotys

inţinieriams ir projektuotojams, gamybininkams, rinkodaros specialistams ir t. t. tam, kad būtų pasiektas organizacijai priimtinas pelningumo lygis.

Išlaidų maţinimas yra svarbi strateginė sukuriamos organizacijoje pridėtinės vertės didinimo kryptis. Stengiantis sustiprinti savo konkurencinę poziciją, organizacija strategijoje negali apsiriboti vien jos išteklinio potencialo plėtojimu. Daţnai organizacijai išlaidų maţinimas yra pagrindinė išlikimą konkurencinėje kovoje uţtikrinanti strateginė alternatyva. Kai kuriose pramones ir kitos veiklos šakose didesnės veiklos apimtys yra gamybos išlaidų maţinimo veiksnys. Fiksuotosios išlaidos yra išlaidos, kurių bendra apimtis nepriklauso nuo gamybos apimčių: didinant gamybą, maţėja fiksuotų išlaidų dalis produkcijos vienetui. Masto ekonomijos efektas pasiekiamas, kai didesnio pajėgumo įmonėje išlaidos produkcijos vienetui yra maţesnės negu maţesnio pajėgumo įmonėje. Masto ekonomiją reikia skirti nuo įmonės gamybinių pajėgumų efektyvaus panaudojimo veiksnio. Šiuo atveju išlaidas galima sumaţinti kuo labiau panaudojant gamybinius pajėgumus.

Labai svarbią įtaką organizacijos konkurencingumui turi organizacijos vizija, misija, kultūra.

Vertinant organizaciją ir jos vadovus, ypač strateginiu aspektu, svarbu deramai suprasti jų veiklos varomąsias jėgas. Svarbiausia tokia jėga yra vizijos turėjimas. Valdymas, grindţiamas vizija. apima tris pagrindinius etapus:

 vizijos apie tai, kokia turi būti organizacija, suformavimą;  vizijos komunikavimą personalui;

 personalo įgalinimą siekti šios vizijos įgyvendinimo [25].

Organizacijos vizija – tai bet kokios sąmoningos, nukreiptos į ilgalaikę perspektyvą

veiklos pradţia ir atspirties taškas. Vizijos efektyvumui svarbus jos komunikavimas organizacijoje – kaip pasiekti, kad komunikuojama vizija taptų asmeniškai reikšminga ir motyvuojančia, nukreipiančia veiklą tam tikra linkme. Be abejo. čia galimi įvairūs būdai, tačiau svarbiausia, kad būtų garantuotas asmeninis kontaktas. nuoseklumas ir aiškumas. Kokybiškai vizijai būdingas jos nuoseklumas ir aiškumas. Nuoseklumas - tai principinis pagrindinių su vizija susijusių ţingsnių darymas. Aiškumas - apibendrinančią viziją turėtų išreikšti labai paprasti ir visiems suprantami teiginiai be didelių aiškinimų, nes bet ką aiškinant galima nukrypti į skirtingą faktų interpretavimą [9, 21, 33, 46].

Organizacijos misija – tai organizacijos vadovų vizija apie tai, ką nori padaryti ši

organizacija, kokį vaidmenį ji siekia vaidinti. Kitaip tariant, misija atspindi organizacijos egzistavimo prasmę. Ja siekiama atsakyti į klausimus: „Kas mes esame, ką darome ir ką darysime ateityje?" Gerai suformuluota misija deklaruoja organizacijos poţiūrį į išorinę aplinką,