KAUNO MEDICINOS UNIVERSITETAS Visuomen÷s sveikatos fakultetas
Sveikatos vadybos katedra
Aušra Gustaityt÷
ASMENS SVEIKATOS PRIEŽIŪROS ĮSTAIGŲ VADOVŲ POŽIŪRIS Į
SVEIKATOS VADYBĄ IR JŲ PROFESINIO TOBULINIMOSI
POREIKIAI
Magistro diplominis darbas (Visuomen÷s sveikatos vadyba)
Mokslin÷ vadov÷
doc. dr. Skirmant÷ Starkuvien÷ 2009-05-15
SANTRAUKA
Visuomen÷s sveikatos vadyba
ASMENS SVEIKATOS PRIEŽIŪROS ĮSTAIGŲ VADOVŲ POŽIŪRIS Į SVEIKATOS VADYBĄ IR JŲ PROFESINIO TOBULINIMOSI POREIKIAI
Aušra Gustaityt÷
Mokslin÷ vadov÷ doc. dr. Skirmant÷ Starkuvien÷
Kauno medicinos universitetas, Visuomen÷s sveikatos fakultetas, Sveikatos vadybos katedra. Kaunas; 2009. 70 p.
Darbo tikslas. Įvertinti asmens sveikatos priežiūros įstaigų vadovų požiūrį į sveikatos vadybą bei jų profesinio tobulinimosi poreikius.
Tyrimo metodika. Anonimin÷ anketin÷ asmens sveikatos priežiūros įstaigų vadovų apklausa atlikta 2008 m. lapkričio – 2009 m. vasario m÷nesiais. Išsiųsta 400 anketų, grąžinta 216 (atsako dažnis 54 proc.). Statistin÷ duomenų analiz÷ atlikta naudojant duomenų analiz÷s paketą SPSS 13.0. Hipotez÷s tikrintos naudojant Chi kvadrato (χ2) ir z kriterijus. Skirtumai tarp požymių laikyti statistiškai reikšmingais, kai p<0,05. Kiekybinių dydžių vertinimui skaičiuoti vidurkiai ir jų 95 proc. pasikliautinieji intervalai.
Rezultatai. Asmens sveikatos priežiūros įstaigų vadovų nuomone, sveikatos vadyba apima planavimą, organizavimą, valdymą ir kontrolę. Beveik penktadaliui (18,4 proc.) respondentų, dažniau moterims, 34 m. ir mažesnį darbo stažą turintiems, nebaigusiems antrųjų magistrantūros studijų nepakanka vadybinių žinių. Pagrindin÷s sveikatos vadybininko funkcijos – koordinuoti įstaigos veiklą ir priimti sprendimus, o svarbiausios valdymo proceso funkcijos - koregavimas ir kontrol÷. Įstaigos veiklos rezultatams svarbiausi kriterijai - aptarnaujamos populiacijos demografiniai procesai ir poveikis visuomenei. Vadovai, priimdami sprendimus, dažniausiai vadovaujasi Pasaulio sveikatos organizacijos nutarimais ir socialiniais kriterijais. Dauguma vadovų „labai svarbiomis“ kompetencijomis įvardijo strateginį ir žmogiškųjų išteklių valdymą. Daugiau nei pus÷ apklaustųjų nor÷tų tobulinti kokyb÷s valdymo ir strateginio valdymo kompetencijas. Respondentai „puikiai“ įvertino šiuos savo darbo aspektus – veiklos ir supančios aplinkos supratimą bei sugeb÷jimą įsiklausyti į kitų nuomonę. Antrąsias magistrantūros studijas baig÷ 17,0 proc. apklaustųjų, dažniau vyrai, jauniausi, turintys mažiausią darbo ir vadovavimo stažą, ligoninių vadovai. Dauguma respondentų studijavo, nes nor÷jo įgyti žinių ir išpl÷sti akiratį, tačiau visi pritaiko studijose įgytas žinias praktikoje. Dauguma vadovų nor÷tų tobulinti sveikatos vadybos, teis÷s ir psichologijos žinias, tačiau vyriausi vadovai nor÷tų tobulintis informacinių technologijų, o ligoninių vadovai klinikinių dalykų kursuose. Vadovai kvalifikaciją kelia, kad įgytų naujų žinių ir prasitęstų licenciją. Svarbiausia tema kvalifikacijai tobulinti vadovai įvardijo vadybą, o visiškai nesvarbia – Europos teisę. Jauniausiems, turintiems mažiausią darbo stažą, vadovaujantiems ligonin÷ms ir baigusiems antrąją magistrantūros studijų programą „labai svarbios“ beveik visos sveikatos vadybos temos.
Išvados. Beveik penktadaliui asmens sveikatos priežiūros įstaigų vadovų nepakanka vadybinių žinių. Dauguma vadovų nor÷tų tobulinti kokyb÷s valdymo ir strateginio valdymo kompetencijas bei kelti profesinę kvalifikaciją sveikatos vadybos, teis÷s ir psichologijos srityse.
Raktažodžiai. Asmens sveikatos priežiūros įstaiga, sveikatos vadyba, profesinis tobulinimasis.
SUMMARY
Management of Public Health
HEALTH MANAGEMENT AND NEEDS OF PROFESSIONAL CONTINUING EDUCATION: PERSPECTIVE OF LEADERS OF HEALTH CARE INSTITUTIONS
Aušra Gustaityt÷
Supervisor Skirmant÷ Starkuvien÷, Dr. Sc. Assoc. Professor
Department of Health Management, Faculty of Public Health, Kaunas University of Medicine. Kaunas; 2009. – 70 p.
Aim of the study: to evaluate the attitudes of leaders of health care institutions towards health management and needs of their professional continuing education.
Methods. Anonymous questionnaires were distributed to the heads of health care institutions during November 2008 – February 2009. Altogether 400 questionnaires were distributed out of which 216 were returned as valid (response rate 54%). Statistical analysis of data was performed using software „SPSS for Windows 13.0“. For hypotheses testing χ2 and z tests were used. Statistical significance set at p < 0.05. Quantitative variables were described by means and 95% confidence intervals.
Results. From perspective of heads of health care institutions, health management implies planning, organizing, managing, and control. About one fifth of responders (18.4%) – more often women, having less than 34 years of work experience, and without second master degree – are lacking knowledge of management. The main considered functions of health manager are coordination of institutional activities and decision making; meanwhile the main functions of the management process are correcting and controlling. The main criteria for institutional effectiveness are demographic processes in population of interest and impact on society. In decision making, the leaders usually follow WHO directions and social aspects. The majority of responders consider the strategic and human resources management as crucial competences. More than half of the study participants are willing to improve their competences in quality management and strategic management. The responders evaluated following own professional skills as excellent: comprehension of activity and environment and paying proper attention to other opinions. Second master degree has been obtained by 17.0% of responders – more often by men, younger age, having smaller experience of work and management, and by hospital heads. The majority of study participants were studying in order to acquire the knowledge and broaden the scope; all of them apply this knowledge in practice. Most leaders are willing to improve their knowledge on health management, law and psychology; supreme leaders – rather on information technologies, while heads of hospitals – on clinical disciplines. Qualification courses for leaders are usually with intention for new knowledge and licence renewal. As the most relevant topic for qualification was mentioned the management, the least – European law. However, for the youngest responders, with smallest work experience, for heads of hospitals, and obtaining second master degree almost all topics were relevant.
Conclusions. About one fifth of leaders of health care institutions are lacking knowledge on management. The majority of leaders are willing to improve their competences in quality management and strategic management, and improve their professional qualification in health management, law, and psychology.
SANTRUMPOS
ASPĮ – Asmens sveikatos priežiūros įstaiga lls – laisv÷s laipsnių skaičius
LNNS – Lietuvos nacionalin÷ sveikatos sistema LR – Lietuvos Respublika
n – absoliutus skaičius p – paklaidos tikimyb÷
PI – pasikliautinasis intervalas
PSDF – privalomas sveikatos draudimo fondas PSO – Pasaulio sveikatos organizacija
SAM – Sveikatos apsaugos ministerija str. - straipsnis
VLK – Valstybin÷ ligonių kasa χ2 – Chi kvadrato kriterijus
SĄVOKOS IR TERMINAI
Asmens sveikatos priežiūros įstaigos pagal paslaugų teikimo laiką ir vietą yra: 1) ambulatorin÷s;
2) stacionarin÷s; 3) mišrios (1).
Asmens sveikatos priežiūros įstaigų rūšys pagal jų teikiamas asmens sveikatos priežiūros paslaugas yra:
1) medicinos pagalbos;
2) slaugos ir palaikomojo gydymo (slaugos); 3) medicinin÷s reabilitacijos ir sanatorinio gydymo; 4) medicinin÷s-socialin÷s ekspertiz÷s;
5) specializuotos medicinin÷s ekspertiz÷s; 6) mišrios (1).
Kompetencija sveikatos srityje – individualus sugeb÷jimas daryti poveikį sveikatai turintiems veiksniams (2).
Profesinis tobulinimasis – reiškia tuos procesus bei veiklos rūšis, kurie skirti profesin÷ms žinioms pagausinti, įgūdžiams tobulinti bei jų nuostatoms pakoreguoti (3).
Strategija – ilgalaikis išsamus veiksmų planas, numatant individualią veiklą ir įvykius (2). Sveikatos politika – sprendimų arba įsipareigojimų visuma, siekiant galutinių tikslų ir uždavinių, padedančių gerinti sveikatą (4).
Sveikatos priežiūros įstaiga:
1) įstaiga ar įmon÷, šio ir kitų įstatymų bei teis÷s aktų nustatyta tvarka turinti teisę teikti sveikatos priežiūros paslaugas ir patarnavimus;
2) įstaigos ar įmon÷s, kuri verčiasi kita (ne sveikatos priežiūros) veikla, filialas ar padalinys, turintis teisę teikti sveikatos priežiūros paslaugas (1).
Sveikatos sistema - tai oficialiai apibr÷žtos populiacijos struktūra, kurios pajamas, vadovavimą, sritis ir veiklą reguliuoja įstatymai ir nuostatai, numatantys sveikatą ir sveikatos priežiūrą gerinančias paslaugas, teikiamas žmon÷ms, nustatytoje aplinkoje, pavyzdžiui, namuose, mokymo įstaigose, darbo ir viešose vietose, bendruomen÷se, ligonin÷se ir klinikose; gali tur÷ti įtakos fizinei ir psichosocialinei aplinkai (4).
Sveikatos vadyba – visų išteklių, kurie gali būti naudojami žmonių sveikatai gerinti, valdymas, padedantis efektyviai spręsti visuomen÷s sveikatos problemas (5).
Valdymas – sistema, kurios d÷ka visuomen÷ organizuoja ir tvarko įvairių sektorių veiklą ir bendradarbiauja siekdama savo tikslų (6).
TURINYS
ĮVADAS ...7
DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI ...9
1. LITERATŪROS APŽVALGA ...10
1.1. Sveikatos priežiūros įstaigų valdymas...10
1.2. Sveikatos vadybos samprata ir reikšm÷...12
1.3. Profesinio tobulinimosi svarba, procesas ir poreikiai...14
1.4. Kompetencijų vertinimas vadovo veikloje ...19
2. TYRIMO METODIKA ...22
3. REZULTATAI IR JŲ APTARIMAS...25
3.1. Asmens sveikatos priežiūros įstaigų vadovų nuomon÷ apie sveikatos vadybos sampratą ir jos reikšmę ...25
3.2. Asmens sveikatos priežiūros įstaigų vadovų požiūris į kompetencijų, reikalingų sveikatos priežiūros įstaigos vadovo veikloje, svarbą ir darbo aspektus...36
3.3. Asmens sveikatos priežiūros įstaigų vadovų profesinio tobulinimosi ir magistrantūros studijų poreikis ...42
IŠVADOS...63
PRAKTINöS REKOMENDACIJOS ...64
LITERATŪRA ...65
ĮVADAS
Temos aktualumas
Pagrindinis sveikatos reformos tikslas – gerinti gyventojų sveikatą. Šį tikslą galima pasiekti didinant sveikatos sistemos efektyvumą, užtikrinant sveikatos paslaugų kokybę, tenkinant pacientų poreikius, teisingai paskirstant išteklius ir garantuojant sveikatos santykių teisumą ir lygybę. Šiuolaikin÷s sveikatos sistemos funkcijos – tai sveikatos paslaugų teikimas, sveikatos strategijos sukūrimas ir įgyvendinimas, finansų ir atsakomyb÷s paskirstymas, žmogiškųjų išteklių planavimas bei rengimas ir kt.
Problemos pagrindimas
Visuomen÷s sveikata daugiausia priklauso nuo sveikatos valdymo kokyb÷s. Vykstant sveikatos priežiūros reformai, Lietuvoje did÷ja kvalifikuotų sveikatos priežiūros vadybos specialistų poreikis visose sveikatos sistemos srityse. Įgyvendinant pokyčius, išryšk÷ja sveikatos profesionalų ir politikų solidarumo trūkumas.
Mokslo ir studijų vienov÷s principas šiuolaikin÷se sveikatos mokslų universitetin÷se studijose įgalina objektyviai nagrin÷ti problemas bei mokslinių tyrimų rezultatais pagrįsti jų sprendimo strategijas. Svarbu išsiaiškinti, kaip įgytos žinios ir išsiugdyti geb÷jimai įtakoja kvalifikaciją, kompetenciją, karjerą.
Lietuvoje vykstanti sveikatos priežiūros reforma remiasi Lietuvos sveikatos programa ir Pasaulio sveikatos organizacijos „Sveikata visiems – XXI amžiuje“ principais, kurie nukreipti į paslaugų kokybę, organizuojant tinkamą, prieinamą ir priimtiną sveikatos priežiūrą. Siekiant aukštos asmens ir visuomen÷s sveikatos priežiūros kokyb÷s, būtina skirti d÷mesį žmogiškųjų išteklių valdymui (7). Nuo specialistų profesin÷s kvalifikacijos, jų reikiamo skaičiaus ir teisingo paskirstymo priklauso sveikatos priežiūros sistemos efektyvumas. Žmogiškiesiems ištekliams sveikatos priežiūros sistemoje būdingi bendri viešojo sektoriaus darbuotojams bruožai: pirma, kokybin÷ ir kiekybin÷ sud÷tis bei pasiskirstymas dažnai netenkina visuomen÷s poreikių, nepakankama darbo motyvacija ir ribotos skatinimo galimyb÷s, be to, žmogiškieji ištekliai neretai laikomi ne sistemos strateginiu kapitalu, o išlaidų šaltiniu. Antra, sveikatos priežiūros profesionalams patik÷ta ypatinga atsakomyb÷ daryti įtaką žmonių gyvenimo kokybei teikiant sveikatos priežiūros paslaugas (8).
Pastaraisiais metais vis labiau akcentuojama žmogiškųjų išteklių tinkamo valdymo svarba planuojant ir įgyvendinant reformas, kurias norint s÷kmingai įgyvendinti, būtina įvertinti šių pokyčių įtaką personalui ir galimą organizacijoje dirbančių žmonių reakciją į juos. S÷kmingam pokyčių valdymui reikia, kad organizacijoje dirbantys specialistai suvoktų pokyčių svarbą ir kad jiems būtų sudarytos galimyb÷s įtakoti reformos procesą (9). Labai svarbu numatyti ir apibr÷žti sveikatos vadybininkų ir visuomen÷s sveikatos specialistų funkcijas sveikatos sistemoje, atsiskaitomyb÷s lygius ir kompetencijos vertinimo kriterijus. Taip pat turi būti sukurta karjeros struktūra, apibr÷žta kvalifikacijos įgijimo ir nuolatinio tobulinimosi eiga (10).
Politikai turi būti gerai susipažinę su visuomen÷s, regiono ar šalies lygiu iškylančiais gyventojų sveikatos sunkumais ir galimyb÷mis. Sveikatos politika suteikia jiems strategijos gairių, kurios gali pad÷ti suformuoti reikiamą lygmens, kuriam jie atstovauja, politiką. Jų atsiskaitomyb÷ už vykdomą politiką turi būti užtikrinta, pavyzdžiui, nustatant tikslų panaudojimo galimybes ir atlikto darbo kontrolę bei rezultatų įvertinimą. Jie taip pat turi užtikrinti, kad patvirtinami įstatymai ir potvarkiai, ekonominiai stimulai ir kitos atskirų sektorių ir institucijų paskatos tiesiogiai palaikytų sveikatą ir, jei reikia, remtų poveikio sveikatai įvertinimą (7).
Darbo praktin÷ reikšm÷
Atlikus tyrimą įvertinsime asmens sveikatos priežiūros įstaigų vadovų požiūrį į sveikatos vadybą bei jų profesinio tobulinimosi poreikius. Labai svarbu sužinoti, ką įstaigų vadovai mano apie sveikatos vadybą, vadybininko ir valdymo proceso funkcijas bei norminių aktų koregavimą, norint pagerinti asmens sveikatos priežiūros sistemos organizavimą. Darbe analizuosime kriterijus, lemiančius įstaigos veiklos rezultatus ir sprendimų pri÷mimą, kompetencijų svarbą bei darbo aspektus. Išsiaiškinsime, ar papildomos magistrantūros studijos įtakoja vadovų sprendimus bei nustatysime respondentų profesinio tobulinimosi poreikius.
DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI
Darbo tikslas - įvertinti asmens sveikatos priežiūros įstaigų vadovų požiūrį į sveikatos vadybą bei jų profesinio tobulinimosi poreikius.
Darbo uždaviniai:
1. Įvertinti asmens sveikatos priežiūros įstaigų vadovų nuomonę apie sveikatos vadybos sampratą ir reikšmę.
2. Įvertinti asmens sveikatos priežiūros įstaigų vadovų požiūrį į kompetencijų, reikalingų sveikatos priežiūros įstaigos vadovo veikloje, svarbą ir darbo aspektus.
3. Nustatyti asmens sveikatos priežiūros įstaigų vadovų profesinio tobulinimosi ir magistrantūros studijų poreikį.
1. LITERATŪROS APŽVALGA
1.1. Sveikatos priežiūros įstaigų valdymas
Nuo XIX a. pab. valdymą priimtina apibr÷žti pagal keturias vadovo atliekamas funkcijas: planavimą, organizavimą, vadovavimą ir kontrolę. Valdymas – tai organizacijos narių pastangų, planavimo, organizavimo, vadovavimo ir kontrol÷s procesas bei visų kitų išteklių panaudojimas siekiant užsibr÷žtų organizacijos tikslų. Valdymas – tai vadovų veiksmų visuma, kuriais siekiama įgyvendinti norimus tikslus. Vadovo darbas yra visuma tokių veiksmų kaip formulavimas, savo darbo planavimas, bendravimas, kontroliavimas ir vykdymas. Šie komponentai yra suprantami ir gali būti suvokiami atskirai, tačiau darbe jų atskirti negalima. Vieno komponento puikus atlikimas n÷ra gero darbo garantas, tačiau kiekvienas vadovas simpatizuoja skirtingiems vaidmenims ar turi skirtingą požiūrį į darbą (11).
Valdymas per tikslus – tai valdymo procesas, kuriame bendri organizacijos tikslai yra įgyvendinami realizuojant individualius vykdytojų tikslus, suformuojamus dvišaliu vykdytojų ir vadovų susitarimu. Individualūs vykdytojų tikslai yra tiksliai apibr÷žti, išmatuoti, terminuoti ir užtikrina bendro organizacijos tikslo įgyvendinimą. Vadovai turi pripažinti valdymo per tikslus pranašumus organizacijoje. Jie turi demonstruoti šį įsipareigojimą žodžiais ir veiksmais, kurdami politiką, priimdami ir įgyvendindami sprendimus, deleguodami užduotis vykdytojams (12).
Darbas organizacijoje kasdien reikalauja priimti sprendimus. Stoner J.A.F. ir kt. teigia, kad netikrumas – tai sprendimo pri÷mimo sąlyga, kada vadovai susiduria su nenusp÷jamomis išor÷s aplinkyb÷mis, arba jiems trūksta žinių, reikalingų tam tikrų įvykių tikimybei nustatyti. Neapibr÷žtumo sąlygomis laikome tokią situaciją, kai nežinome alternatyvų, sprendimų ar tikimybių (13). Tačiau ir esant nepalankioms sąlygoms reikia priimin÷ti įvairius reikšmingumo sprendimus, nes egzistuoja aiški priklausomyb÷ tarp priimamų sprendimų kokyb÷s ir valdymo proceso bei organizacijos veiklos efektyvumo.
Strategija yra susijusi su organizacijos pažanga, tod÷l jos įgyvendinimas neišvengiamai sukelia pokyčius organizacijoje. Įgyvendinant strategiją svarbu išnagrin÷ti ir suprasti strateginių pokyčių įtaką organizacijos nariams. Organizaciniai pokyčiai, kuriuos sukelia naujos strategijos įgyvendinimas, vadinami strateginiais pokyčiais. Tai yra iniciatyvus organizacijos pokyčių valdymas, siekiant įgyvendinti aiškiai apibr÷žtus strateginius tikslus.
Strateginiai pokyčiai n÷ra nerūpestingas dreifavimas pasroviui, o iniciatyvi naujų darbo metodų, kuriuos tur÷s taikyti kiekvienas individas organizacijoje, paieška (12).
Jankauskas T. teigia, kad kol kas neprieita vieningos nuomon÷s ir neatsakyta į klausimą, kokią vietą sprendimų pri÷mimas užima valdymo procese. Vienų autorių nuomone – tai planavimo funkcijos dalis, kitų – integruojanti valdymo funkcija (14).
Sprendimų pri÷mimas – vienas iš svarbiausių vadovo veiklos ir valdymo krypčių. Valdymas – tai sąmoningas ir nuolatinis formalių organizacijų „formos palaikymas“, o svarbiausia šiai veiklai – menas priimti sprendimus. Sprendimų pri÷mimas, veiksmų konkrečiai problemai spręsti krypties nustatymas ir parinkimas arba pasinaudojimas susidariusia galimybe – svarbi kiekvieno vadovo darbo dalis (13). Valdymo sprendimų pri÷mimas – bet kurios organizacijos valdymo sud÷tin÷ dalis. Dar daugiau – tai vienas esminių vadovų, kaip specifin÷s personalo kategorijos, veiklos elementų (15).
Vadovavimas apibr÷žiamas kaip menas arba procesas paveikti žmones, kad jie noriai ir entuziastingai įgyvendintų organizacijos misiją. Organizacijos misija ne visada atrandama diskusijose, o dažnai yra sukuriama aktyvaus vadovo, turinčio strateginę viziją. Vadovavimas ir vadovų potencialas yra svarbi dalis įkvepiant organizaciją naujiems tikslams ir strateginiams sprendimams. Tod÷l kuriant misiją ir tikslus, taip pat rengiant strategiją, svarbu išnagrin÷ti organizacijos vadovo vaidmenį ir galią (12).
Vadovauti – reiškia organizuoti žmonių veiklą organizacijos tikslams pasiekti bei sukurti tos veiklos s÷km÷s sąlygas.
S÷kmingai vadovauti, elgsenos mokslo požiūriu: • realizuoti tikslą (užduoties poreikiai);
• siekti, kad kiekvienas darbuotojas būtų aktyvus, laimingas ir patenkintas (individo poreikiai);
• siekti suburti komandą ir palaikyti jos bendradarbiavimo dvasią (grup÷s poreikiai). Šie uždaviniai tarpusavyje susiję ir priklauso vienas nuo kito: jei nepasiseks vienoje srityje, tai tur÷s įtakos ir kitoms (16).
Asmens sveikatos priežiūros įstaigų valdymo politikos įgyvendinimas ir tobulinimas turi būti nenutrūkstamas, o jose kuriami vadovavimo modeliai – lankstūs, ekonomiški ir greitai pritaikomi prie kintančių visuomen÷s poreikių, nes nuo jų priklauso Lietuvos gyventojų sveikata ir gerov÷ (17).
Valdymo praktika išsiskiria tuo, kad sprendimų pri÷mimui vadovai skiria sistemingą, specialų d÷mesį. Vadovo sugeb÷jimas priimti valdymo sprendimus žymia dalimi nulemia s÷kmingą organizacijos veikimą ir pl÷trą.
1.2. Sveikatos vadybos samprata ir reikšm÷
Vadyba – tai specifin÷ darbin÷s veiklos rūšis, susiformavusi darbo pasidalijimo procese, prad÷jus žmon÷ms burtis į bendro tikslo siekiančias grupes. Vadovavimo specifika reiškiasi tuo, kad išsiskiria žmogus ar asmenų grup÷, lemianti kitų žmonių veiksmus ir pastangas, realizuojant bendrą tikslą, kad kuo efektyviau būtų panaudoti visi turimi ištekliai (16).
Šiuo metu ypač svarbios tapo sveikatos vadybos žinios. Sveikatos vadyba – nauja mokslo ir praktikos sritis, d÷l kurios apibr÷žimo ir veiklos sferų plačiai ir daug diskutuojama. Kol kas n÷ra tiksliai apibr÷žtų ir sveikatos priežiūros vadybininko kompetencijos ribų. Sveikatos vadyba, kartu ir vadybininko kompetencija tur÷tų apimti žymiai platesnes sferas nei įstaigų administravimas (18).
Šiuolaikiniame visuomen÷s sveikatos moksle sveikatos vadyba, suprantama, kaip visų išteklių, kurie gali būti naudojami žmonių sveikatai gerinti, valdymas, padedantis efektyviai spręsti visuomen÷s sveikatos problemas (5).
Nor÷dami siekti savo tikslų ir vizijų sveikatos priežiūros įstaigų vadovai privalo atlikti įvairius vaidmenis savo darbe, tam, kad atsilaikytų prieš besikeičiančios aplinkos iššūkius ir sud÷tingumą. Vadovai privalo tur÷ti tam tikrus valdymo įgūdžius, kad gal÷tų priimti kompetentingus sprendimus, kurie veda prie geresnio darbo ir naudingesnių rezultatų (19).
Vadovavimas – ypatinga valdymo funkcija, kuri neorganizuotą minią paverčia efektyviai, tikslingai ir našiai dirbančia grupe, kurios pagrindinis uždavinys – užtikrinti efektyvų vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimą, siekiant organizacijos tikslų (20). Vadovavimas suprantamas kaip funkcija, susijusi su tarpasmeniniais valdymo aspektais, siekiant poveikio pavaldiniams, kad šie suprastų įmon÷s tikslus ir efektyviai jų siektų (21).
Bihevioristai vadovo bruožus suskirst÷ į dvi kategorijas – polinkį struktūrizuoti ir atidumą. Vadovo polinkis struktūrizuoti reiškia siekį apibr÷žti pavaldinių vaidmenį siekiant tikslo, susisteminti darbą, darbinius santykius ir tikslus, akcentuoti užduočių vykdymą. Atidumas – tai polinkis darbo santykius grįsti tarpusavio pasitik÷jimu, rūpintis pavaldinių komfortu ir pasitenkinimu darbu.
Stoškus S. nustat÷, kad geresnių rezultatų pasiekdavo tie, kurie linkdavo struktūrizuoti ir buvo atidūs vadovai, tačiau jeigu vadovas turi tik vieną iš šių savybių, tai teigiamiau yra vertinamas atidaus vadovo darbas. Jis taip pat teigia, kad vadyba – žmonių santykių reguliavimo menas, nes didžiausias d÷mesys vadyboje turi būti skiriamas vadovų ir pavaldinių santykių teorijai (22).
Organizacijose susidar÷ hierarchin÷ struktūra, kuriai būdingas aiškus darbo pasidalijimas, skirtingus postus užimantys asmenys atlieka nuolatines savo pareigas ir kontroliuoja žemesnius postus užimančius darbuotojus, egzistuoja griežtas pareigų ir įgaliojimų pasiskirstymas. Įstaigų vadovais tampa tik gydytojai, dažniausiai neturintys vadybinio pasirengimo. Šis modelis, vadybos mokslo požiūriu, pasak Shortell SM., Kaluzny AD. yra neteisingas, kadangi labai skiriasi medikų ir vadybininkų mąstymo būdas (1 lentel÷).
1 lentel÷. Vadybininkų ir medikų mąstymo būdų skirtumai (23).
Pagrindiniai aspektai Vadybininkų mąstymo būdas
Medikų mąstymo būdas Orientacija į organizaciją pacientą
Atsakomyb÷ pasidalinta asmenin÷ Laiko orientacija į ateitį į dabartį
Grįžtamasis ryšys uždelstas ir neapibr÷žtas skubus ir konkretus Valdžios santykis hierarchinis (vertikalus) kolegiškas (horizontalus) Tolerancija daugiaprasmiškumui ir
nežinomybei
aukštas žemas
Norint, kad organizacijoje teikiamos paslaugos būtų kokybiškos, sveikatos priežiūros komanda turi dirbti bendravimo principu. Tod÷l vadovams nebūtina tur÷ti klinikinių žinių tam, kad efektyviai organizuotų darbą, bet jie turi būti užtikrinti, kad sveikatos priežiūros paslaugos būtų efektyvios ir tinkamos.
1 lentel÷je nurodyti vadybininkų ir medikų mąstymo skirtumai gali sukelti papildomų sunkumų, kai medikų komandoms vadovauja vadybininkas, neturintis medicininio išsilavinimo. Medikai klaidingai supranta ir interpretuoja vadybininkų pirminį nurodymą, be to, medikai turi skirtingą motyvaciją. Didžiausias skirtumas nuo kitų sričių vadybos – medikų kolektyvuose vyraujantis polinkis tartis, svarstyti darbo problemas ne su vadybininkais, bet su autoritetingais savo srities specialistais.
Bryse H.J. teigia, kad sveikatos priežiūros įstaigų vadovai dirba lyg akvariume: jų veikla griežtai apribota įvairių įstatymų ir poįstatyminių aktų, kiaurai permatoma, stebimas kiekvienas organizacijos vadovo judesys. Vadovas turi spręsti ne tik sud÷tingas sveikatos priežiūros problemas, bet ir suderinti bei patenkinti įvairių politinių bei socialinių grupių tikslus ir interesus, kurie dažnai būna priešingi. Tod÷l sveikatos apsaugos sistemos organizacijų vadovai turi būti ne tik valdymo specialistai, bet ir sveikatos politikai (24).
Europos verslo tobulumo modelis, šiuo metu naujausias ir pažangiausias, kuriuo remiantis vertinamos organizacijos galimyb÷s ir pasiekti rezultatai pagal šiuos kriterijus: vadovavimo, žmonių vadybos, politikos ir strategijos, išteklių vadybos, procesų, vartotojų patenkinimo, darbuotojų pasitenkinimo, poveikio visuomenei, verslo rezultatų (25).
1.3. Profesinio tobulinimosi svarba, procesas ir poreikiai
Profesinis tobulinimasis reiškia tuos procesus bei veiklos rūšis, kurie skirti profesin÷ms žinioms pagausinti, įgūdžiams tobulinti bei jų nuostatoms pakoreguoti. Norint paaiškinti, ką nusako sąvoka „profesinis tobulinimasis“, reikia apsvarstyti tris papildomus ją apibr÷žiančius požymius. Profesinis tobulinimasis yra tikslingas, nenutrūkstamas ir sistemingas procesas, kurį valdo aiški turimų tikslų ir suplanuotų uždavinių vizija. Šie uždaviniai pagrindžia kriterijus, pagal kuriuos parenkamas turinys bei medžiaga, sukuriami procesai bei procedūros. Tačiau jeigu profesinį tobulinimąsi suprantame kaip tęsinį, nuo darbo neatsiejamą procesą, tai įvairių galimybių išmokti pasiūlo kiekviena diena. Tikras profesinis tobulinimasis yra sistemingas procesas, kuriame permainas numatoma vykdyti ilgesnį laikotarpį, atsižvelgiant į visus organizacijos lygmenis (3).
Žinių pl÷tojimas – tai blokas, papildantis žinių įgijimą. Jo esm÷ yra naujų įgūdžių ugdymas ir geresnių id÷jų bei efektyvesnių procesų kūrimas. Žinių pl÷tojimas apima visas vadybos pastangas, sąmoningai skirtas kurti gabumams, kurių dar neesama organizacijoje, arba kurie dar neegzistuoja organizacijos viduje ar išor÷je (26).
Profesiniam tobul÷jimui bei kompetencijai yra svarbus savaiminis mokymasis. Jis neatsiejamas nuo konkrečios darbo vietos, sprendžiamų problemų, individualių atvejų. Bet koks konteksto pasikeitimas sudaro naujas galimybes mokytis darbo vietoje, suprantant tai kaip mokymąsi dabarčiai ir mokymąsi iš patirties. Tarp darbuotojo patyrimo ir jo turimų įgūdžių yra aiški koreliacija bei kad darbuotojų įgyta profesin÷ kvalifikacija labai dažnai atspindi formalų (norimą, siekiamą), o ne realų darbo kokyb÷s atitikimo laipsnį (27).
Mokymasis gali būti tikslinis, t.y. apgalvotas, pasiremiantis išorine arba vidine motyvacija. Tačiau mokymasis taip pat gali būti atsitiktinis, neapgalvotas ir tuomet jis gali būti planuojamas d÷l socialinio poreikio; jis gali vykti neplanuojant d÷l atsitiktinio įvykio arba kyla iš gyvenimo patirties, susijusios su rutina,- žmogui gyvenant, senstant ir mokantis iš savo patirties. Pažym÷tina, kad atsitiktinis mokymasis gali tapti tiksliniu arba sąlygoti tikslinį mokymąsi.
Kiekvienas žmogus turi vidinę ir išorinę motyvaciją tobul÷ti. Motyvas – vidin÷ būsena, skatinanti žmogų sąmoningai veikti siekiant tikslo. Kai žmogus aptinka veiklos objektą, pad÷siantį patenkinti tam tikrą poreikį, tuomet tas poreikis perauga į motyvą. Poreikis – motyvas veikti, skatinantis mus siekti tam tikro tikslo. Motyvas, kuriam įtakos turi aktyvumas, poreikiai, interesai, polinkiai, įsitikinimai, idealai, vertyb÷s, nuostatos ir kt. parodo, kas asmenybę skatina veikti.
Išskiriami trys pagrindiniai suaugusiųjų mokymosi motyvai: socialinis, profesinis, individualusis. Socialinis motyvas – žmogaus komunikacijos poreikių tenkinimas, kai jis ne tik mokosi, bet ir patiria bendravimo džiaugsmą. Profesinis motyvas būdingesnis tiems, kurie nori įsigyti ar pakeisti profesiją, pagilinti turimas profesines žinias. Individualusis aspektas susijęs su estetin÷mis vertyb÷mis, asmenyb÷s ugdymosi procesu (27).
Tačiau dauguma mokslininkų ir pastaruoju metu atliekami tyrimai rodo, kad suaugusiųjų mokymąsi labiausiai skatina noras išlaikyti darbo vietą, tobulinti profesinę kvalifikaciją. Apibendrinant motyvacinius aspektus, galima teigti, kad poreikiai ir siekimas juos patenkinti yra pirmasis motyvacijos šaltinis. Jeigu žmogus netur÷s motyvo mokytis, jis nematys ir mokymosi reikšm÷s tiek asmeniniame gyvenime, tiek konkrečiame darbe. Mokymosi motyvai gali būti labai skirtingi, tačiau mokymasis padeda suaugusiems siekti asmenyb÷s ir profesinio augimo. Mokymosi procesas visada prasideda nuo poreikių išsiaiškinimo: ko vadovui reikia, ko jis nori išmokti, kokių žinių jam stinga. Kuo geriau žinomi besimokančiojo poreikiai ir interesai, tuo geriau galima suplanuoti mokymosi eigą.
Mokymas susijęs su vadovo kvalifikacija, kuri reikalinga atlikti šiuo metu užimamas pareigas, o vystymas – tik su kvalifikacija, kuri bus reikalinga ateities darbams.
Bakanauskien÷ I. išskiria tokius mokymo ir vystymo proceso etapus:
1. Poreikio mokymui ar vystymui nustatymas. Atliekama organizacijos pokyčių, egzistuojančių problemų, atliekamo darbo rezultatų, karjeros planų analiz÷. Šio etapo metu galima išsiaiškinti, kad reikia: suteikti naujus ar patobulinti jau turimus įgūdžius, sugeb÷jimus, suteikti reikiamas žinias, paveikti pažiūras.
2. Mokymo ar vystymo tikslų numatymas. Šiame etape suformuluojami norimi pasiekti mokymo ar vystymo programos rezultatai.
3. Mokymo ar vystymo programos turinio nustatymas. Programos turinį apsprendžia nustatyti poreikiai ir suformuluoti tikslai. Šiame etape konkrečiai įvardijamos disciplinos, ar net atskiros temos ir klausimai, kurių pagalba bus patenkinamas poreikis ir įgyvendinami tikslai.
4. Mokymo ar vystymo programos metodų parinkimas. Konkretaus mokymo ar vystymo metodo parinkimą sąlygoja šie veiksniai: metodo kaina bei efektyvumas, svarbumas, programos turinys ir paskirtis, metodui reikalingų sąlygų prieinamumas, pasirinkimo galimyb÷.
5. Mokymo ar vystymo programos vertinimas. Tikslas – nustatyti ar pasiekti suformuluoti tikslai, patikrinti ar tinkamai buvo sudaryta programa, parinkti metodai, t.y. įvertinti visus ankstesnius mokymo ar vystymo veiklos etapus (28).
Mokymo programų naudingumą lemia mokymo metodai. Tod÷l kiekvienai organizacijai svarbu pasirinkti tinkamą mokymo metodą. Sakalas A. išskiria šiuos metodus:
• tradicinius - paskaitą, naudojant garsines regimąsias priemones (paskaita su diskusijomis);
• valdymo praktikos studijavimo, pasidalijimo žiniomis ir patirtimi aktyvūs metodai (stažuot÷s užsienyje, išvažiuojamieji užsi÷mimai, projektai, konferencijos);
• sprendimų pri÷mimo, įgūdžių ugdymo aktyvūs metodai (konkrečių situacijų nagrin÷jimas, incidento, vaidmens atlikimo metodai, valdymo imitavimo pratybos);
• įsitikinimų ir pažiūrų formavimo psichologiniai – emociniai metodai (problema nagrin÷jama psichologiniu aspektu) (29).
Pastaruoju metu ypatingai padid÷jo dom÷jimasis žmogiškuoju faktoriumi organizacijoje, t.y. žmonių išteklių valdymu. Norint s÷kmingai dirbti konkurencijos sąlygomis, organizacijose tapo būtinybe pažangių technologijų diegimas, lanksti darbo j÷ga, turinti aukštą išsilavinimo lygį ir įgūdžius, atitinkančius besikeičiančią paklausą (30). Tinkamai motyvuotas personalas – vienas iš pagrindinių veiksnių, lemiančių gerą sistemos funkcionavimą (31).
Šalies darbuotojų, ypač medicinos personalo, motyvavimas yra svarbi ir nauja mokslinių tyrin÷jimų kryptis, orientuota į socialin÷s, kultūrin÷s ir ekonomin÷s pažangos skatinimą. Motyvavimo tyrimai būtini siekiant nustatyti ir įvertinti darbuotojų motyvavimo raišką, sąveiką ir jų įtaką organizacijų (sveikatos priežiūros įstaigų) veiklai (32).
Reformos metu did÷jant prieštaravimams tarp sveikatos politikų ir sveikatos profesionalų, neišvengiamai did÷ja pastarųjų nepasitenkinimas darbu, maž÷ja motyvacija, prarandama profesin÷ pad÷tis visuomen÷je, maž÷ja darbo efektyvumas. Tai gresia žmogiškųjų išteklių trūkumu (10). Besikeičiančios rinkos sąlygos, bloga ekonomin÷ pad÷tis, silpna įstatymų baz÷, patirties stoka, mažas profsąjungų ir darbuotojų aktyvumas bei nedidel÷ jų įtaka šalies valdymui sunkina ir riboja racionalių motyvavimo modelių diegimo galimybes Lietuvoje.
Lietuvoje n÷ra aiškios žmogiškųjų išteklių planavimo strategijos, žmogiškųjų išteklių politikos matmenų, o sveikatos priežiūros specialistai nepakankamai susipažinę su reformos tikslais ir misija reformos procese. Nuo žmonių, teikiančių paslaugas, profesionalumo ir motyvacijos priklauso sveikatos sistemos veikla (8).
Visi individai yra aplinkos produktai, tačiau kartu ir patys veikiantys aplinką. Poreikiai yra motyvas veikti, tod÷l jie yra bendradarbių motyvavimo pagrindas. Motyvavimas – tai veiklos stimulų sukūrimas ir panaudojimas. Žmogaus poreikiai lemia jo elgesį, tuo pačiu ir valdymo s÷kmingumą (33).
Motyvavimas apima visas paskatų rūšis: poreikius, interesus, siekius, tikslus, potraukius, nuostatas, idealus. Kai poreikis nepatenkinamas ilgą laiką, jis subjekto sąmon÷je ima reikštis specifiškai. Subjektas poreikį išgyvena kaip nepasitenkinimo jausmą, lydimą susijaudinimo ir įtampos, t.y. tam tikro konkretaus turinio, skatinančio veiksmui (8).
Poreikių teorijose domimasi individų norais, kurių realizacija padeda žmogui gyventi visavertį gyvenimą. Poreikių teorija nagrin÷ja tą vaidmenį, kurį darbas vaidina tenkinant šiuos poreikius (20). Remiantis poreikių teorija, asmuo motyvuojamas tada, kai jis dar nepasiek÷ tam tikro pasitenkinimo lygio.
„Poreikio“ sąvoka motyvavimo teorijose suprantama kaip vidin÷ žmogaus būsena, pasireiškianti per tam tikrą įtampą, atsirandanti ko nors stokojant, kai žmogus jaučia fizinį ar psichinį nepriteklių. Terminas „poreikio patenkinimas“ nusako pozityvų pasitenkinimą bei gerov÷s jausmą. Tai paskyrimas į aukštesnes pareigas, didesnis darbo užmokestis, projektų užbaigimas, kolegų įvertinimas ir t.t. (34). Daugelio tyrin÷tojų nuomone, patenkinus poreikį nelieka veiklos motyvavimo.
Žmogus įgytą kvalifikaciją, geb÷jimus, žinias bei patirtį siekia panaudoti savo darbe ir kuo geriau jam tai sekasi, tuo didesnis ir motyvacijos lygis. Ten, kur vadovavimas ir darbo organizavimas suteikia darbuotojams galimybes pasireikšti, jų darbas bus efektyvus (35).
Profesin÷s kvalifikacijos tobulinimas suprantamas kaip visos į tam tikrą profesiją orientuotos mokomosios priemon÷s, vykdomos kaip pirminio profesinio mokymo, įgyjant tam tikrą kvalifikaciją, tąsa. Suaugusiųjų žmonių nuolatinis mokymasis ir kvalifikacijos tobulinimas yra vis ryšk÷jantis šiuolaikin÷s visuomen÷s bruožas. Kaip, kokiomis formomis yra tobulinama darbuotojų kvalifikacija, priklauso nuo konkrečių tikslų, aplinkybių, valstyb÷s, darbdavių, o taip pat dirbančiųjų interesų. Atsižvelgiant į skirtingus tikslus, visos profesin÷s kvalifikacijos tobulinimo priemon÷s skirstomos į šias grupes: profesinio prisitaikymo, profesinio augimo, profesinio perkvalifikavimo, profesinio reaktyvavimo, profesin÷s adaptacijos (36).
Profesin÷s kvalifikacijos tobulinimas tampa vis labiau individualus, o mokymosi formų, metodų ir būdų parinkimas priklauso nuo besimokančiojo individualios pozicijos. Lanksčios, naujausiomis technologijomis paremtos mokymo galimyb÷s leidžia mokymą organizuoti įvairiomis, nuo mokymo vietos, laiko, mokymo programos ir kitų parametrų nepriklausančiomis formomis.
Ekspertai teigia, kad norint gerinti žmogiškųjų išteklių kvalifikacijos tobulinimo sistemą, reikia:
• mažiau teorijos, daugiau praktinių užsi÷mimų naudojant naujausias technologijas, demonstruojant naujus darbo metodus;
• tobulinti ne tik specialybinę kvalifikaciją; darbuotojai turi būti supažindinami su reformos eiga, išaiškinta jų misija, turi būti suteikta sveikatos teis÷s, sveikatos ekonomikos ir vadybos žinių;
• plačiau panaudoti neformaliojo švietimo suteiktas galimybes; • vykdyti poreikio analizę specialistų draugijose;
• mažinti perkvalifikavimą ir daugiau specialistų rengti kryptingai (8).
Lietuvoje siekiant užtikrinti kokybišką ir prieinamą sveikatos priežiūros sistemą patvirtinta Sveikatos priežiūros kokyb÷s užtikrinimo 2005-2010 metų programa, kurioje tarpe kitų iškeltų uždavinių, susijusių su kokyb÷s gerinimo etapais yra pabr÷žiama žmogiškųjų išteklių reikšm÷ (37). Siūloma gerinti sveikatos priežiūros specialistų ir visuomen÷s informuotumą sveikatos priežiūros saugos klausimais ir skatinti sveikatos saugos kultūros formavimąsi, taip pat rengti kasmetines mokslines – praktines konferencijas. Svarbu tobulinti sveikatos priežiūros kokyb÷s vadybą skatinant specialistų ir vadybininkų bendradarbiavimą, atkreipti d÷mesį į žmonių išteklių administracinių geb÷jimų ugdymą sveikatos priežiūros kokyb÷s vadybos srityje.
Sveikatos sistemos reformos tikslai – padidinti efektyvumą, kokybę ir vartotojų pasitenkinimą, reikalauja kitokio požiūrio į žmogiškuosius išteklius, nes sveikatos sektoriaus veikla priklauso nuo kvalifikuotų ir motyvuotų darbuotojų. Darbo j÷ga yra lemiantis veiksnys įgyvendinant sveikatos sistemos reformą (38).
Sveikatos priežiūra – sritis, kurioje informacija keičiasi labai greitai: sukuriami nauji medikamentai, gydymo metodai, diegiamos naujos technologijos, d÷l to sveikatos priežiūros specialistai turi nuolat tobul÷ti profesin÷je srityje (39).
Sveikatos priežiūros įstaigų vadovai taps vis labiau neatsiejama tęstinio organizacijos mokymo dalimi, t.y. organizacijos geb÷jimas išsaugoti arba gerinti veiklos rezultatus priklausys nuo įgytos patirties. Ši veikla susijusi su žinių įgijimu, įgūdžių ugdymu, naujais atradimais bei inovacijomis, žmonių santykiais, pasidalijimu žiniomis, jų skleidimu kitiems bei jų pritaikymu. Taigi mokymasis visą gyvenimą tampa vis labiau integruotas, visiems prieinamas ir reikalingas (40).
Vadovams - klinicistams vis labiau linkstant prie įrodymais pagrįstos medicinos reikia taikyti įrodymais pagrįsto valdymo metodus, t.y. vertinimą, mokymo procesų inicijavimą ir įdiegimą. Jie vaidins svarbų vertintojų ir medicinos personalo tarpininko vaidmenį ir, taikydami vertinimo rezultatus, sudarys galimybes gerinti sprendimo pri÷mimo būdus. Sveikatos priežiūros vadovas susidurs su užduotimi pl÷toti partnerystę su gydytojų bendruomene – su tokia, kuri puikiai suprastų gydytojo vaidmenį organizacijos valdymo procese.
1.4. Kompetencijų vertinimas vadovo veikloje
Kompetenciją galima įvertinti empiriškai, nes ji pasireiškia tam tikrais darbuotojo veiklos rezultatais, geb÷jimu atlikti reikiamus veiksmus, efektyviai realizuoti asmenines pastangas ir įgyti atitinkamą statusą (41). Edukologiniu požiūriu kompetencija yra išvystoma (42), vadinasi, kompetencija n÷ra statiška ir, siekiant prisitaikyti prie nuolatos kintančios veiklos ir pasaulio aplinkos, žmogus turi nepertraukiamai vystyti savo kompetenciją.
Etimologiniu požiūriu kompetencija susijusi su veiklos sklandumu, apimtimi, kokybe bei lygmeniu (43). Teoriniu požiūriu kompetencija traktuojama kaip kognityvi struktūra, kuri palengvina specifinę elgseną. Operaciniu požiūriu kompetencija apima platų diapazoną aukšto lygmens įgūdžių ir elgsenos, kuri atspindi geb÷jimą įvaldyti bei prisitaikyti prie kompleksinių ir nenumatytų situacijų. Ši operacin÷ apibr÷žtis apima žinias, įgūdžius, požiūrius, strateginį mąstymą, sąlygojantį adekvatų ir sąmoningą sprendimų pri÷mimą (44). Vadinasi, kompetenciją sudaro mentalinis komponentas, reprezentuojantis mąstymą, ir elgsenos komponentas, reprezentuojantis kompetentingą veiklą. Nors Regenstein M. ir kt. pabr÷žia ekspertin÷s veiklos svarbą, tačiau čia svarbu suvokti, jog kompetencija neapima minimalių reikalavimų rinkinio, kurio pakanka nesud÷tingo darbo atlikimui, o įgūdžiai t÷ra tik vienas iš kompetencijos elementų. Minimalius reikalavimus atitinka asmenų kompetencija, apimanti tik įvaldytus įgūdžius, neleidžia jiems efektyviai realizuoti ekspertin÷s veiklos. Tokio lygmens kompetencija tegali būti traktuojama kaip tarpin÷ stadija tarp specialisto naujoko ir eksperto. Vadinasi, kompetencija yra esmin÷ prielaida meistriškumo ir geb÷jimo atlikti ekspertizes vystymui (45).
Stevenson C. nurodo, kad kompetencijos konstrukcijos keičiamos, atsižvelgiant į skirtingus kontekstus (46). Edukologai sutinka, jog asmens kompetenciją apsprendžia atitinkamo kompetencijos „elementų rinkinio“, t.y. žinių, vertybių, įgūdžių ir požiūrių įvaldymas bei panaudojimas įvairiomis kombinacijomis skirtingų darbinių užduočių vykdyme (43, 47, 48, 49).
Darbuotojas (vadovas) yra konkrečių įgūdžių, mok÷jimų, geb÷jimų, žinių ir patyrimo reišk÷jas ir šias savybes asmuo įgyja mokymo, nuolatinio mokymosi bei praktinio patyrimo procesuose. Išmoktų dalykų pritaikomumas konkrečiose situacijose tampa lemiamu požymiu, o žinios, geb÷jimai, įgūdžiai n÷ra vertyb÷s pačios sau (50). Kvalifikacija, kurios įgijimą liudija gautas formalus pažym÷jimas, ir jos kaita yra formali autonomiško darbo charakteristika organizacijos lygmenyje. Būtent kvalifikacija sudaro žmogui galimybę tapti kompetentingu (49).
Vadybos ekspertai ir tyr÷jai teigia, kad s÷kmingą organizaciją charakterizuoja efektyvus komandinis darbas ir lyderiavimas, o ne tradicin÷ vadyba (51). Taigi efektyvumas reiškia:
• trokštamo efekto pasiekimą;
• stipraus ar malonaus įspūdžio padarymą; • vaidmens ar statuso tur÷jimą (52).
Pastarąjį apibūdinimą papildo Tarptautinių žodžių žodyne pateiktas paaiškinimas, jog efektyvumas yra rezultato ir sąnaudų (l÷šų, resursų, energijos) palyginimo laipsnis (53).
Efektyvumą apriboja veiksmingumas: efektyvios komandos yra tik tos, kurios veiksmingai atlieka užduotis, siekdamos tikslo, t.y. komanda yra lanksti ir sugeba prisitaikyti prie kintančios aplinkos (54).
Veikla n÷ra statiška, o darbuotojai siekia karjeros konkrečioje profesin÷je veikloje; realizuoja naujus vaidmenis, prisiima naujus vaidmenis ir įsipareigojimus, susijusius su profesija vadybos, tyrimų ar edukologijos srityse. Alsop A. pažymi, jog tokie pokyčiai bendrąja prasme suvokiami kaip nauda profesijai ir darbuotojui, tačiau neretai šie pokyčiai yra nenurodomi konkrečiuose standartuose, susijusiuose su tęstiniu profesiniu vystymu, profesiniu rengimu ir ugdymu (55). Šiuo atveju vadovui gali būti sunku įrodyti savo profesin÷s kompetencijos nuolatinį vystymą, o tai sąlygoja, jog formaliai įgyta kompetencija vadovui gali būti nepripažinta. Tod÷l Eraut M. nurodo, jog kuriami formalūs dokumentai turi numatyti, kad kompetentingi darbuotojai privalo keistis kartu su besikeičiančia veiklos aplinka (56).
Asmens veikloje neretai keliamas klausimas: „Kurioje iš daugyb÷s veiklos sričių žmogus gali atskleisti save, pajusti savo vertingumą, realizuoti galimybes?“ (57). Šie aspektai yra prielaidos, darančios įtaką asmens veiklos motyvacijai bei efektyviam veiklos organizavimui, ir tai yra neatsiejama nuo nuolatinio profesinio vystymo, apimančio tęstinį kompetencijų vystymą (58).
Laužackas R. teigia, kad objektyvųjį profesijos aspektą apibūdina darbas, jo struktūra ir sąlygos, kurioms esant jis atliekamas, o profesija išreiškia tam tikras specifines, konkrečiai veiklai būdingas funkcijas, taigi darbo realizavimui reikalinga profesija (42).
White J. teigia, jog darbe visuomet egzistuoja įsipareigojimo, suvaržymo, veiklos, neišvengiamyb÷s ir jud÷jimo charakteristikos. Darbas žmogui yra asmeniškai prasmingas ir reikšmingas, tačiau ne bet kuris darbas yra tokio pobūdžio. Žmogui prasmingas darbas apima asmens lūkesčius, vertybes, polinkius, geb÷jimus ir pan. (59).
Did÷jantis poreikis užtikrinti, kad praktikai vystytų ir tobulintų savo kompetencijas bei žingsniuotų kartu su pokyčiais, tampa ne tik būtinybe, bet yra susiję ir su ats(is)kaitomyb÷s bei profesin÷s praktikos kokyb÷s užtikrinimu. Žodžiu, teiginys, kad praktikai privalo tapti visą gyvenimą besimokančiaisiais, reiškia, jog jų mokymasis n÷ra „užbaigtas“ įgijus pirmąją kvalifikaciją. Mokymasis per visą gyvenimą matomas kaip pageidautina politin÷ – ekonomin÷ veikla, būtina įgudusios darbo j÷gos vystymui ir tobulinimui nuolatos besikeičiančiame pasaulyje (60).
Kadangi daugiausiai d÷mesio sveikatos priežiūroje skiriama išlaidų valdymui, būtina atsižvelgti į organizacijų sud÷ties bei valdymo aspektus, turinčius įtakos vadovų kompetencijai. Nuo to priklauso sprendimų pri÷mimas ir paslaugų kokyb÷s valdymas. Ateityje sveikatos priežiūros paslaugas teikiančių organizacijų vadovai pagal naujosios vadybos principus tur÷s būti novatoriški, numatyti ateityje susidarysiančias situacijas ir sąlygas bei prisiimti mokytojo bei konsultanto vaidmenį diegiant veiksmingesnius sprendimų pri÷mimo būdus. D÷l šių priežasčių vadovai tur÷s glaudžiai bendradarbiauti su mokslininkais, o jų bendruomen÷ nuolat dom÷tis, reaguoti ir būti pasirengusi spręsti valdymo problemas (40).
Apibendrinant literatūros apžvalgą galima teigti, kad vykstantys pokyčiai aplinkoje ir sveikatos priežiūros įstaigose leidžia numatyti, kokie reikalavimai ateityje bus keliami sveikatos priežiūros įstaigų vadovams. Sveikatos organizacijų vadovai susidurs su daugybe problemų, nes tik÷tina, kad aukščiausio lygio vadovų kaita nemaž÷s; jai įtakos tur÷s aukščiausio rango vadovų kvalifikacijos ir išsilavinimo įvairov÷ bei trūkumai. Asmens sveikatos priežiūros įstaigų vadovai, bendradarbiaudami su kitų lygių organizacijų vadovais lems savo ir organizacijų ateitį. Sveikatos priežiūros paslaugų teikimas taps dar sud÷tingesnis, neapibr÷žtas ir neaiškus, o vadovai vis daugiau d÷mesio tur÷s skirti išsilavinimui, kvalifikacijos tobulinimui ir už organizacijos ribų esančiam procesų valdymui.
2. TYRIMO METODIKA
Tiriamojo kontingento atranka ir apklausos organizavimas
Nor÷dami įvertinti asmens sveikatos priežiūros įstaigų (ASPĮ) vadovų požiūrį į sveikatos vadybą bei jų profesinio tobulinimosi poreikius, atlikome kiekybinį vienmomentinį tyrimą ir vykd÷me anoniminę anketinę respondentų apklausą.
Tinklapio www.sam.lt skyrelyje „Struktūra ir kontaktai“ pateiktas asmens sveikatos priežiūros įstaigų (Sveikatos apsaugos ministerijai pavaldžios bei apskričių ir savivaldybių viešosios įstaigos) sąrašas, kuriuo naudojantis vykd÷me apklausą visose įstaigose.
Tyrimas atliktas 2008 m. lapkričio – 2009 m. vasario m÷nesiais Lietuvos ASPĮ. Anketos buvo siunčiamos elektroniniu paštu ASPĮ (ligonin÷s, ambulatorin÷s, greitosios medicinos pagalbos, medicinos reabilitacijos, kraujo donoryst÷s įstaigos, kūdikių namai) vadovams bei jų pavaduotojams. Tiems respondentams, kurie neatsak÷, anketos buvo siunčiamos pakartotinai elektroniniu paštu, v÷liau neatsakiusiems anketas siunt÷me faksu.
Vadovams ir jų pavaduotojams buvo išsiųsta 400 anketų, o jas po priminimo užpild÷ ir grąžino 216 respondentų (atsako dažnis 54 proc.). Iš visų 216 anketas užpildžiusių respondentų 190 (88 proc.) sudar÷ vadovai ir 26 (12 proc.) vadovų pavaduotojai.
Demografin÷ ir socialin÷ respondentų charakteristika
Tyrime dalyvavo 49,5 proc. vyrų ir 50,5 proc. moterų. Respondentų (n=216) amžiaus vidurkis - 53,41 ± 0,58 metai (m.). Apklausoje dalyvavę (29–73 m.) asmenys pagal amžių buvo sugrupuoti į šias grupes: 1) 49 m. ir jaunesni (27,1 proc.); 2) 50–59 m. (50,0 proc.) ir 3) 60 m. ir vyresni (22,9 proc.).
Dauguma (91,2 proc.) vadovų nurod÷, kad jiems suteikta gydytojo profesin÷ kvalifikacija ir tik 0,9 proc. - gydytojo odontologo. Vaistinininko profesin÷ kvalifikacija nesuteikta nei vienam respondentui, o likusioji respondentų dalis (7,9 proc.) atsak÷, kad jų profesin÷ kvalifikacija „kita“ (slaugytoja, felčer÷, inžinierius, administratorius, socialinis darbuotojas, ekonomist÷).
Tyrimą vykd÷me Kauno, Vilniaus, Alytaus, Panev÷žio, Marijampol÷s, Utenos, Taurag÷s, Šiaulių, Telšių, Klaip÷dos apskričių ASPĮ. Daugiausiai respondentų buvo apklausta iš Kauno apskrities, šiek tiek mažiau iš Vilniaus, o mažiausiai iš Telšių ir Klaip÷dos apskričių (1 pav.).
16,7% 11,1% 10,6% 9,7% 7,4% 26,5% 3,2% 3,7% 6,0% 5,1% Kauno Vilniaus Alytaus Panev÷žio Marijampol÷s Utenos Taurag÷s Šiaulių Telšių Klaip÷dos
1 pav. Tiriamojo kontingento atsakymų skirstinys pagal apskritis
Daugiausiai asmens sveikatos priežiūros įstaigų vadovų dirbo ligonin÷se, šiek tiek mažiau ambulatorin÷se įstaigose, mažiausiai – greitosios medicinos pagalbos įstaigose ir kitose įstaigose (šeimos gydytojo kabinetas). Anketų negavome iš medicinos reabilitacijos ir kraujo donoryst÷s įstaigoms bei kūdikių namams vadovaujančių vadovų (2 lentel÷).
2 lentel÷. Respondentų atsakymų skirstinys pagal asmens sveikatos priežiūros įstaigų, kuriose jie dirba, rūšis.
Asmens sveikatos priežiūros įstaigos n proc.
Ligonin÷ 111 51,4 Apskrities 42 37,8 Miesto savivaldyb÷s 26 23,4 Rajono savivaldyb÷s 25 22,5 Universitetin÷ 7 6,3 Reabilitacijos 5 4,5 Slaugos 4 3,6 Kita 2 1,9 Ambulatorin÷ įstaiga 93 43,1
Pirminis sveikatos priežiūros centras 59 63,4
Poliklinika 24 25,8
Ambulatorija 6 6,5
Psichikos sveikatos centras 3 3,2
Odontologijos įstaiga 1 1,1
Specializuota poliklinika 0 0,0 Greitosios medicinos pagalbos įstaiga 8 3,7 Kita (šeimos gydytojo kabinetas) 4 1,8
Respondentų darbo stažo vidurkis buvo 29,14 ± 0,60 m. ir svyravo nuo 4 iki 49 m. Apklausoje dalyvavę vadovai pagal darbo stažą suskirstyti į šias grupes: 1) 24 m. ir mažesnis (31,0 proc.); 2) 25–34 m. (43,5 proc.) ir 3) 35 m. ir didesnis (25,5 proc.).
Respondentų taip pat buvo klausiama „Koks Jūsų darbo stažas sveikatos apsaugos valdymo, organizavimo srityje?“ Atsakiusieji pagal vadybinio darbo stažą buvo suskirstyti į tris grupes: 1) 9 m. ir mažesnis (29,8 proc.); 2) 10–19 m. (37,8 proc.) ir 3) 20 m. ir didesnis (32,4 proc.). Vadybinio darbo stažo vidurkis buvo 16,59 ± 0,69 m. ir svyravo nuo 1 iki 46 m.
Darbuotojų, dirbančių apklaustųjų vadovaujamose įstaigose, skaičiaus vidurkis buvo 315,28 ± 42,27 darbuotojai (9-6300 darbuotojai). ASPĮ įstaigos, kurioms vadovauja respondentai, pagal darbuotojų skaičių buvo suskirstytos į tris grupes: 1) 99 ir mažiau (30,5 proc.); 2) 100-249 (34,7 proc.) ir 3) 250 ir daugiau (34,8 proc.) darbuotojų.
Anketos turinys ir struktūra
Anketą sudar÷ 35 uždaro ir atviro tipo klausimai (1 priedas). Respondentai, pildydami anketą, gal÷jo pažym÷ti vieną ar keletą atsakymo variantų, sunumeruoti atsakymus svarbos tvarka, įrašyti reikalingą informaciją.
Anonimin÷ anketa sudaryta remiantis lietuvių ir užsienio autorių literatūros analize. Pradžioje buvo pateikti bendrojo pobūdžio klausimai - lytis, amžius, profesin÷ kvalifikacija, ASPĮ rūšis ir vieta, respondento darbo stažas ir pareigos, dirbančiųjų įstaigoje skaičius. Antroje anketos dalyje pateik÷me klausimus apie sveikatos vadybą - „sveikatos vadybos“ samprata, vadybin÷s žinios, vadybininko funkcijos, valdymo proceso funkcijos, norminių aktų koregavimas, įstaigos veikla, sprendimų pri÷mimas. Trečiąją anketos dalį sudar÷ klausimai apie kompetencijas ir išsilavinimą - kompetencijų svarba ir jų tobulinimas vadovo veikloje, darbo aspektai, išsilavinimas ir studijos. Paskutinioji anketos dalis sudaryta iš klausimų apie profesinį tobulinimąsi - profesin÷s kvalifikacijos tobulinimosi formos ir sritys, gaunama informacija, esamos priežastys, tobulinimo aspektai ir svarba.
Statistin÷ duomenų analiz÷
Statistin÷ duomenų analiz÷ buvo atlikta naudojant duomenų analiz÷s paketą SPSS for Windows 13.0. Hipotez÷s apie dviejų požymių nepriklausomumą buvo tikrinamos naudojant Chi kvadrato (χ2) kriterijų. Hipotez÷ apie dviejų proporcijų lygybę buvo tikrinama naudojant z kriterijų. Skirtumai tarp požymių laikyti statistiškai reikšmingais, kai p<0,05. Kiekybinių dydžių vertinimui skaičiuoti vidurkiai ir jų 95 proc. pasikliautinieji intervalai.
3. REZULTATAI IR JŲ APTARIMAS
3.1. Asmens sveikatos priežiūros įstaigų vadovų nuomon÷ apie sveikatos vadybos sampratą ir jos reikšmę
Pastaruoju metu labai plačiai prad÷tas vartoti terminas „vadyba“, kuriuo apibūdiname valdymą, organizavimą, vadovavimą, administravimą, koordinavimą. Vadyba – tikslinga veikla, kuria organizuotai siekiama norimų rezultatų. Vadybin÷ veikla – tai visumin÷ organizacijos valdymo veikla, o ne tik žmonių, dirbančių šioje organizacijoje, veiklos ar santykių reguliavimas.
Mūsų atliktame tyrime į atvirą klausimą „Kaip Jūs manote, ką apima „sveikatos vadybos“ samprata?“ atsak÷ 80 proc. apklausoje dalyvavusių respondentų, kurių atsakymus suskirst÷me į šias grupes:
• įstaigos veiklos planavimas ir koordinavimas; • žmogiškųjų išteklių planavimas ir valdymas; • sprendimų pri÷mimas ir strategijų kūrimas; • sveikatos politikos formavimas ir įgyvendinimas; • biudžeto planavimas ir finansinių išteklių valdymas;
• programų, paslaugų, kokyb÷s, informacijos, konfliktų, pokyčių valdymas; • gyventojų sveikatos gerinimas ir paslaugų prieinamumas;
• bendravimas ir bendradarbiavimas;
• medicinos personalo tobul÷jimas ir kvalifikacijos k÷limas;
• teis÷s, etikos, vadybos, administravimo, psichologijos, visuomen÷s sveikatos, medicinos, vadovavimo žinių ugdymas;
• sveikatos apsaugos paslaugų organizavimas ir jų teikimo kokyb÷s užtikrinimas; • planavimas, organizavimas, valdymas, kokyb÷, kontrol÷.
Analizuojant atsakymus pasteb÷ta, kad kai kurie ASPĮ vadovai „sveikatos vadybą“ supranta taip: „ta pati vadyba, tik sveikatos priežiūros srityje“, „sugeb÷jimas teisingai suprasti ir vykdyti įstatymus“, „gyventojų politikos gerinimas“, „orientacija į sveikatą ir visuomenę“, „įstaigos vizija ir planų sudarymas“, „buhalterin÷s apskaitos pagrindai ir pastatų eksploatavimo žinios“. Tokie atsakymai leidžia suprasti, kad vadovas n÷ra pakankamai kompetentingas atsakyti į šį klausimą.
2002 m. vykdytos Lietuvos sveikatos apsaugos vadybos draugijos narių apklausos metu buvo siekiama įvertinti sveikatos vadybininkų požiūrį į sveikatos vadybos koncepciją bei šios srities žinių poreikį, pateikiant klausimą „Kaip jūs suprantate sveikatos vadybą?“ Atsakymai atskleid÷ didelius sveikatos vadybos sampratos skirtumus nuo „kontrol÷s“, „vadovavimo gydymo įstaigai“, „galimyb÷s priimti savarankiškus sprendimus“ iki „sveikatos politikos, pateisinančios visuomen÷s lūkesčius“, „atvirumo įvairioms nuomon÷ms“ arba „visuomen÷s sveikatos gerinimo“. Vis d÷lto, didžiausia atsakiusiųjų dalis apibr÷ž÷ sveikatos vadybą kaip vadovavimą sveikatos priežiūros įstaigai arba išteklių valdymą (18).
Sveikatos vadybos sampratą mūsų apklausti ASPĮ vadovai interpretuoja labai įvairiai, tačiau dažniausiai vyrauja požiūris, susijęs su teisine baze, finansiniais ir organizaciniais pokyčiais. Tik nedidel÷ dalis respondentų atsak÷, kad jiems svarbu organizuoti ir sutelkti kolektyvą kokybiškam gyventojų aptarnavimui, efektyviai spręsti sveikatos problemas, formuoti sveikatos politiką ir koordinuoti įstaigos veiklą taip, kad būtų orientuojamasi į aptarnaujamos vietov÷s pacientų sveikatos gerinimą ir paslaugų prieinamumą.
Išanalizavus apklaustųjų nuomonę apie „sveikatos vadybos sampratą“ išskirčiau įdomesnius įstaigų vadovų samprotavimus.
„Strategin÷ įžvalga, pokyčių valdymas, planų sudarymas, paj÷gų sutelkimas, kontrol÷s vykdymas, orientacija į rezultatą, susitvardymas stresin÷se situacijose, jautrumas kitiems“.
„Sveikatos vadyba sujungia į vieną visumą sveikatos įstaigos veiklos koordinavimą, finansinių išteklių planavimą, aptarnaujamos teritorijos gyventojų sveikatos gerinimą, naudojant turimus informacinius, koordinavimo ir planavimo bei kontrol÷s mechanizmus. Tai kolektyvinis procesas ir integruota sritis, jungianti į vieną visumą medicinines, teisines ir vadybines paj÷gas“.
„Sveikatos priežiūros vadybos specialistai siekia sukurti vertingas paslaugas skirtingoms gyventojų grup÷ms, kai už tam tikras išlaidas suteikiama kokybiška paslauga. Paslaugų vadyba taps dar sud÷tingesn÷, kadangi prival÷s apjungti sveikatos priežiūros keliamus reikalavimus, kaštų mažinimo strategijas, tarp specialistų kylančią įtampą, besikeičiančias technologijas. Svarbiausias tikslas – pad÷ti išsaugoti visuomen÷s sveikatą, bei ją stiprinti“.
„Sveikatos vadybos samprata apima valstyb÷s uždavinių sveikatos apsaugos srityje suvokimą ir jų įgyvendinimą praktikoje, užduočių kolektyvui išk÷limą ir jų įgyvendinimą, sprendimo būdų ir strategijos bei tikslų kolektyvui išk÷limą, komandos sudarymą iškeltų uždavinių vykdymui, darbuotojų motyvavimą, gero mikroklimato kolektyve užtikrinimą, informacinių technologijų vystymą, situacijos analizę ir vertinimą“.
„Viso kontaktinio kelio nuo paciento atvykimo į ASPĮ iki jo išvykimo iš įstaigos, procesų supratimas, pradedant žmogiškaisiais elementais ir baigiant ekonominiais – finansiniais, visa tai pagrindžiant teisiniais ir bendražmogiškaisiais santykiais su prevencija ir modeliavimu įvairiose situacijose. Tai plati sąvoka, kurioje turi būti pakankamai vietos nuolatiniam atsinaujinimui, derinimui su kasdieniniais gyvenimo iššūkiais bei profesin÷m nuostatom ir kiekvienos medicinos įstaigos vizija, misija ir strategija“.
„Tai filosofija arba požiūris į vadybą, iš kitų išsiskiriantis savo principais, veikla ir metodais. Trys pagrindiniai principai: d÷mesio sutelkimas į pacientą, nuolatinis tobul÷jimas ir komandinis darbas“.
Mūsų darbe respondentų taip pat klaus÷me „Kaip Jūs manote, ar Jums pakanka vadybinių žinių dirbant vadovaujamą darbą?“. Daugiau nei pus÷ (57,1 proc.) respondentų atsak÷, kad dalinai pakanka, tik 24,5 proc. atsak÷ „taip“, o 18,4 proc. nurod÷, kad jiems vadybinių žinių nepakanka. Vyrai statistiškai reikšmingai dažniau nei moterys teig÷, kad dirbant vadovaujamą darbą jiems pakanka vadybinių žinių (2 pav.).
55,3 22,9 58,7 31,1 13,6 18,4* 0 10 20 30 40 50 60 Taip Ne Dalinai Proc. Vyrai Moterys χ2=6,112; lls=2; p=0,047 * - p<0,05, lyginant su vyrais
2 pav. Vadybinių žinių pakankamumas dirbant vadovaujamą darbą priklausomai nuo lyties
Vadybinių žinių pakankamumą dirbant vadovaujamą darbą taip pat vertinome pagal ASPĮ vadovų darbo stažą. 34 m. ir mažiau dirbantieji statistiškai reikšmingai dažniau nei turintys didesnį darbo stažą nurod÷, kad jiems nepakanka vadybinių žinių. 24 m. ir mažiau dirbantys vadovai rečiau nei turintys 25 m. ir didesnį darbo stažą nurod÷, kad jiems dalinai pakanka vadybinių žinių (3 pav.).
29,2 44,6*0 26,2* 60,9 19,5* 19,6 65,5 7,2 27,3 0 10 20 30 40 50 60 70 Taip Ne Dalinai Proc. 24 m. ir mažiau 25–34 m. 35 m. ir daugiau χ2=10,249; lls=4; p=0,036 0
- p<0,05, lyginant su turinčiais 25–34 m. darbo stažą * - p<0,05, lyginant su turinčiais 35 m. ir didesnį darbo stažą
3 pav. Vadybinių žinių pakankamumas dirbant vadovaujamą darbą priklausomai nuo darbo stažo
Baigusieji antrąją magistrantūros studijų programą dažniau teig÷, kad jiems pakanka vadybinių žinių dirbant vadovaujamą darbą, nei jų nebaigusieji (atitinkamai 40,0 ir 19,9 proc., χ2=11,889; lls=2; p=0,003).
Atsakymai į pastarąjį klausimą statistiškai reikšmingai nesiskyr÷ priklausomai nuo respondentų amžiaus, vadovų darbo stažo sveikatos apsaugos, valdymo srityje, darbuotojų, dirbančių vadovaujamoje įstaigoje, skaičiaus bei įstaigų tipo.
Kligio G. (2004) atliktame tyrime atskleidžiama, kad visuomen÷s sveikatos priežiūros sistemos institucijų vadovai pastebi visuomen÷s sveikatos priežiūros sistemoje vykstančius pokyčius, kuriuos vertina kaip vidutiniškai s÷kmingus. Pati sistema, respondentų nuomone, tapo ekonomiškesn÷, o veikla – efektyvesn÷. Vienas iš įvykusių esminių pokyčių, yra valdymo sprendimų pri÷mimo perdavimas žemesniam valdymo lygiui. Apklausoje dalyvavę vadovai įvardijo visuomen÷s sveikatos priežiūros sistemos reformos įgyvendinimo problemas: efektyvios vadybos stoka, taip pat trūksta kvalifikuotų specialistų, kurie gal÷tų įgyvendinti reformos uždavinius, skirta nepakankamai d÷mesio vadovams perkvalifikuoti (11).
Tyrimo metu respondentų klaus÷me, kaip jie mano, kokios yra pagrindin÷s sveikatos vadybininko funkcijos. Dažniausiai įstaigų vadovai pamin÷jo, kad vienos iš svarbiausių sveikatos vadybininko funkcijų – koordinuoti įstaigos veiklą ir priimti sprendimus, o mažiausiai svarbios funkcijos: gerinti gyventojų sveikatą, formuoti sveikatos politiką (4 pav.).
4,2 49,5 72,2 73,1 73,1 81,9 95,8 47,2 0 20 40 60 80 100 Kita Formuoti sveikatos politiką Gerinti gyventojų sveikatą Planuoti žmogiškuosius išteklius Planuoti biudžetą Vertinti pokyčius Priimti sprendimus Koordinuoti įstaigos veiklą
Proc.
4 pav. Pagrindin÷s sveikatos vadybininko funkcijos
Formuoti sveikatos politiką svarbiau buvo moterims nei vyrams (atitinkamai 54,1 ir 40,2 proc., χ2=4,211; lls=1; p=0,04), tačiau vyrams buvo svarbiau priimti sprendimus (atitinkamai 87,9 ir 76,1 proc., χ2=4,999; lls=1; p=0,025).
50–59 m. amžiaus respondentams planuoti biudžetą buvo mažiau svarbu (63,8 proc.) nei vyresniems ar jaunesniems (atitinkamai 87,5 ir 82,5 proc., χ2=12,413; lls=2; p=0,002), tačiau svarbiau nei jaunesniems gerinti gyventojų sveikatą (atitinkamai 55,2 ir 35,1 proc., χ2=6,010; lls=2; p=0,05). Kaip pagrindinę sveikatos vadybininko funkciją – vertinti pokyčius, rečiausiai pažym÷jo 49 m. ir jaunesni vadovai (52,6 proc.), lyginant su 50–59 m. bei 60 m. ir vyresniais (atitinkamai 81,9 ir 75,0 proc., χ2=16,050; lls=2; p=0,000).
Pokyčių vertinimą, kaip pagrindinę sveikatos vadybininko funkciją, rečiausiai pažym÷jo respondentai, turintys 24 m. ir mažesnį darbo stažą (59,7 proc.), lyginant su dirbančiais 25–34 m. bei 35 m. ir daugiau (atitinkamai 77,7 ir 81,8 proc., χ2=9,247; lls=2; p=0,010).
Svarbesn÷ įstaigos veiklos koordinavimo funkcija buvo turintiesiems 10–19 m. vadybinio darbo stažo nei 20 m. ir daugiau vadovautiesiems (atitinkamai 100,0 ir 90,2 proc., χ2=7,883; lls=2; p=0,02). Gerinti gyventojų sveikatą buvo svarbiau 9 m. ir mažiau vadybinio darbo stažą turintiems vadovams nei vadovaujantiems 20 m. ir daugiau (atitinkamai 57,1 ir 34,1 proc., χ2=6,179; lls=2; p=0,04). Vadovaujantiems 20 m. ir daugiau priimti sprendimus buvo mažiau svarbu (65,6 proc.), nei turintiems 10–19 m. bei 9 m. ir mažiau vadybinio darbo patirties (atitinkamai 90,1 ir 83,9 proc., χ2=13,185; lls=2; p=0,001).
Gerinti gyventojų sveikatą statistiškai reikšmingai dažniau (62,5 proc.) pažym÷jo vadovai, kurių vadovaujamose įstaigose dirba 99 ir mažiau darbuotojų, lyginant su įstaigomis, kuriose dirba 100-249 bei 250 ir daugiau (atitinkamai 45,2 ir 42,5 proc., χ2=6,310, lls=2, p=0,043) darbuotojų. Pokyčių vertinimą rečiau pažym÷jo 99 ir mažiau nei 100-249 darbuotojų vadovaujantys vadovai (atitinkamai 62,5 ir 84,9 proc., χ2=8,989; lls=2; p=0,011).
Socialin÷ ir politin÷ pad÷tis Anglijoje sudar÷ prielaidas atsirasti naujai visuomen÷s sveikatos vadybai, turinčiai didelę reikšmę vadybai ir valdymo sistemoms. Visuomen÷s vadybos veiksniai yra susiję tarpusavyje, ypatingai svarbūs rinkoje, turintys įtaką pastaruoju metu augančiam vadovų lygmeniui, klinikiniams vadybos vaidmenims ir strateginiam vadybos kilimui (61). Tačiau naujos visuomen÷s vadybos vystymasis ir pl÷tra išk÷l÷ sud÷tingą klausimą - kas yra vidurinio lygio vadovai sveikatos priežiūros sektoriuje? Įvertinant sveikatos priežiūros sektorių, vidurinio lygio vadovais gal÷tų būti klinikiniai – mišrūs vadovai, generaliniai vadovai, praktikuojantys gydytojai ir pirmin÷s sveikatos priežiūros įstaigų vadovai (62). Taigi aktyvus valdymas yra būtinas gydytojams praktikams – klinicistams ir vadovams, kurie supranta vietin÷s reikšm÷s niuansus ir gali derinti naudą su organizacijos interesais ir nacionaliniais prioritetais (63).
Į klausimą „Kurios iš išvardintų valdymo proceso funkcijų Jums, kaip vadovui, yra svarbiausios?“ respondentai atsakymus pažym÷jo svarbos tvarka nuo 1 iki 10. Svarbiausiomis jie nurod÷ tokias valdymo proceso funkcijas, kaip koregavimas, kontrol÷. Keletas respondentų pamin÷jo tokias funkcijas kaip: vertinimas, įstaigos strategijos numatymas, paslaugų kokyb÷s valdymas, finansavimas. Mažiausiai svarbios, vadovų nuomone, buvo planavimas, organizavimas bei informacin÷ – analitin÷ valdymo proceso funkcija. Apskaičiavome šių funkcijų vertinimo vidurkius (5 pav.).
7,82 6,19 4,61 4,49 4,46 4,24 3,38 3,26 3,22 0 2 4 6 8 10 Planavimas Organizavimas Informacin÷ - analitin÷ Prognozavimas Motyvavimas Vadovavimas Koordinavimas Kontrol÷ Koregavimas Vidurkis ir 95 proc. PI
