Visuomenės sveikatos centro organizacijos elgsenos analizė

SVEIKATOS VADYBOS KATEDRA

Romualda Venienė

Visuomenės sveikatos centro organizacijos elgsenos

analizė

Magistro diplominis darbas

(Visuomenės sveikatos vadyba)

Mokslinis vadovas

dr. V. Šveikauskas

TURINYS

ĮVADAS ... 8

DARBO TIKSLAS IR UŢDAVINIAI ... 10

1. LITERATŪROS APŢVALGA ... 11

1.1.ORGANIZACIJOS ELGSENOS SAMPRATA ... 11

1.2.ŠIUOLAIKINIŲ ORGANIZACIJŲ ELGSENOS TEORINIAI MODELIAI ... 13

1.3.ORGANIZACIJOS KAIP SOCIALINĖS SISTEMOS ELGSENOS BRUOŢAI ... 18

1.3.1. Individas organizacijoje ... 19

1.3.2. Darbuotojų motyvacija ir tarpasmeniniai santykiai ... 23

1.3.3. Komandų formavimo svarba organizacijoje ... 29

1.3.4. Vadovavimo tendencijos ir vidinė komunikacija ... 31

1.3.5. Žmogiškųjų išteklių valdymo kultūra Lietuvos organizacijose ... 34

2. TYRIMO METODAI IR MEDŢIAGA ... 37

2.1.TYRIMO METODAI ... 37

2.2.TIRIAMŲJŲ KONTINGENTAS ... 43

2.3.TYRIMO PROCEDŪRA ... 45

2.4.DUOMENŲ STATISTINĖS ANALIZĖS METODAI ... 45

3. TYRIMO REZULTATAI IR JŲ APTARIMAS ... 46

3.1.KVSC ORGANIZACIJOS ELGSENOS BRUOŢAI INDIVIDO LYGMENYJE ... 46

3.2.KVSC ORGANIZACIJOS ELGSENOS BRUOŢAI GRUPĖS LYGMENYJE ... 50

3.3.KVSC ORGANIZACIJOS ELGSENOS BRUOŢAI ORGANIZACIJOS LYGMENYJE ... 54

3.4.DARBUOTOJŲ MOTYVACIJOS SĄSAJOS SU KITAIS ORGANIZACIJOS ELGSENOS KOMPONENTAIS ... 56

3.5.DARBU PATENKINTŲ IR NEPATENKINTŲ DARBUOTOJŲ POŢIŪRIS Į ORGANIZACIJĄ ... 64

IŠVADOS ... 72

LITERATŪRA ... 74

KVSC ORGANIZACIJOS ELGSENOS BRUOŢŲ TOBULINIMO PROJEKTAS ... 77

PAVEIKSLŲ SĄRAŠAS

1 pav. Lietuvos šiuolaikinės organizacijos modelis ... 17

2 pav. Motyvacijos proceso ratas (Higgins, 1982, p. 28) ... 26

3 pav. Lūkesčių teorija (Bagdonienė ir kiti, 2005, p. 119) ... 27

4 pav. F. Herzberg dviejų veiksnių motyvacijos teorija (Bagdonienė ir kiti, 2005, p. 118) ... 28

5 pav. Trijų veiksnių teorija (pagal D. McGregor ir William G. Ouchi) ... 29

6 pav. Darbuotojų pasiskirstymas pagal tai, kaip jie jaučiasi organizacijoje ... 46

7 pav. Darbuotojų nuomonė apie tai, kokius poreikius jie patenkina savo organizacijoje bei kokie skatina organizacijos darbuotoją dirbti ... 47

8 pav. Darbuotojų pasiskirstymas pagal tai, kaip jie elgiasi organizacijoje ir koks jų poţiūris į darbą ... 48

9 pav. Darbuotojų pasiskirstymas pagal jų lūkesčių išsipildymą organizacijoje ... 49

10 pav. Darbuotojų pasiskirstymas pagal tai, kaip jie apibūdina savo organizacijos vadovų elgesį ir vadovavimo būdą ... 51

11 pav. Darbuotojų pasiskirstymas pagal tai, kaip jų nuomone priimami svarbūs sprendimai organizacijoje ... 52

12 pav. Darbuotojų pasiskirstymas pagal tai, kokie bruoţai yra būdingi jų grupei ... 53

13 pav. Darbuotojų pasiskirstymas pagal jų poţiūrį į įvairius organizacijos elgsenos veiksnius grupės lygmenyje ... 53

14 pav. Darbuotojų pasiskirstymas pagal jų poţiūrį į įvairius organizacijos elgsenos veiksnius organizacijos lygmenyje ... 54

15 pav. Organizacijos darbo kontrolė darbuotojų poţiūriu ... 55

16 pav. Darbuotojų elgesio ir poţiūrio į darbą organizacijoje ryšys su pasitenkinimu turint šį darbą ... 65

17 pav . Darbuotojų poţiūrio į organizacijos vadovo elgesį ir vadovavimo būdą sąsaja su pasitenkinimu turint šį darbą ... 66

18 pav. Darbuotojų grupei būdingų bruoţų sąsaja su darbuotojų pasitenkinimu turint šį darbą ... 67

19 pav. Darbuotojų poţiūrio į įvairius organizacijos elgsenos veiksnius organizacijos lygmenyje ryšys su pasitenkinimu turint šį darbą ... 68

LENTELIŲ SĄRAŠAS

2 lentelė. Reikalavimai darbuotojams priimant į darbą (Sakalas, 1998) ... 21

3 lentelė. Respondentų socialinė – demografinė charakteristika ... 44

4 lentelė. Motyvacinių veiksnių sąsajos su organizacijos elgsenos veiksniais individo lygmenyje (r) ... 57

SANTRAUKA

Visuomenės sveikatos vadyba

VISUOMENĖS SVEIKATOS CENTRO ORGANIZACIJOS ELGSENOS ANALIZĖ Romualda Venienė

Mokslinis vadovas dr. Vaclovas Šveikauskas

Kauno medicinos universitetas, Visuomenės sveikatos fakultetas, Sveikatos vadybos katedra. Kaunas; 2007. 82 p.

Darbo tikslas – išanalizuoti Kauno visuomenės sveikatos centro (KVSC) organizacijos elgsenos bruoţus ir pateikti jų tobulinimo projektą.

Uţdaviniai:

1. Ištirti KVSC organizacijos elgseną.

2. Atskleisti KVSC darbuotojų motyvavimo sąsajas su kitais organizacijos elgsenos komponentais. 3. Įvertinti ir palyginti patenkintų ir nepatenkintų darbu darbuotojų poţiūrį į organizaciją.

Tyrimo metodika. Tyrimo objektas – KVSC organizacijos elgsena. Naudojant anoniminę anketą apklausti 133 KVSC darbuotojai (atsako daţnis 73,9 proc.). Statistinė duomenų analizė atlikta naudojant programų paketo SPSS 13.0 versiją bei Statistica 6.0.

Išvados. 1. KVSC organizacijos elgsena iš esmės atitinka Lietuvos šiuolaikinės organizacijos modelį. 2. Vertinant KVSC darbuotojų motyvavimo, kaip labai svarbios organizacijos elgsenos dalies, sąsajas su kitais organizacijos elgsenos komponentais, nustatytas statistiškai reikšmingas vidutinio stiprumo ryšys tarp darbuotojų poreikio jaustis saugiai, būti pripaţintu, saviraiškos ir tobulėjimo poreikių patenkinimo organizacijoje ir jų poţiūrio į įvairius organizacijos elgsenos komponentus. 3. Nustatyti statistiškai reikšmingi skirtumai tarp patenkintų ir nepatenkintų darbu darbuotojų poţiūrio į darbuotojo elgesį organizacijoje ir darbą. Patenkintų darbu darbuotojų poţiūris į darbą buvo palankesnis nei nepatenkintų.

Remiantis tyrimo rezultatais pateiktas KVSC organizacijoje elgsenos bruoţų tobulinimo projektas.

SUMMARY

Management of Public Health

ANALYSIS OF THE ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR PECULIARITIES OF THE OF PUBLIC HEALTH CENTER

Romualda Venienė

Scientific supervisor Vaclovas Šveikauskas, PhD

Kaunas University of Medicine, Faculty of Public Health, Department of Health Management. Kaunas; 2007. 82 p.

Aim of the research – to analyze the organizational behavior peculiarities of Kaunas Center of Public Health and to propose the project of improvement.

Targets:

1. To highlight the organizational peculiarities of KVSC.

2. To unclose the correlations among motivation of KVSC employees with other components of organizational behavior.

3. To evaluate and compare the attitudes of satisfied and unsatisfied employees towards the organization.

Methods of the research. Object of the research – behavior of the employees of KVSC. There were totally 133 employees of KVSC interviewed using the anonymous questionnaire (response rate 73,9%). Data was analyzed using SPSS 13.0 and STATISTICA 6.0.

Conclusions. 1. Behavior of KVSC substantially fits the modern Lithuanian model of organization. 2. There was statistically significant average correlation between the needs of employees to feel safe, recognized, self – expressed and professionally developed and their attitudes towards different organizational behavior components detected. 3. There were statistically significant differences between the attitudes of satisfied and unsatisfied about the work employees towards the behavior of employee in the organization and workplace detected. The attitude of satisfied ones was much better.

According to the results of the survey the project of development of KVSC behavior peculiarities was suggested.

ĮVADAS

Organizacijos elgsena yra socialinių tyrinėjimų sritis, akcentuojanti individų ir jų grupių koordinuotą veiklą bendro tikslo siekyje sąveikaujant su aplinka [Jucevičienė, 1996]. Tiriant sveikatos organizacijos elgseną gilinamasi į procesus šių organizacijų viduje, tačiau nuolat atsiţvelgiama į aplinką, nes šiuolaikinės sveikatos organizacijos yra atviros aplinkai, dinamiškos sistemos [Robbins, 2003].

Mokslinėje literatūroje daug dėmesio skiriama pirminės sveikatos prieţiūros organizacijų veiklos analizei. Daţniausiai nagrinėjamos problemos, susijusios su sveikatos organizacijų veiklos strategija [Balotsky, 2005; Dansky ir kt., 2003], pokyčių valdymu [Hutchinson ir kt., 2005], veiklos etika [Proenca, 2004], organizacijų aplinkos vertinimu [Rivers ir kt., 2005], medikų grupių praktikos kultūra [Kralewski ir kt., 2005], sveikatos prieţiūros sistemos veikla kaimo vietovėje [Kralewski, 2003] ir kt. Šie aspektai yra labai svarbūs pirminės sveikatos prieţiūros sistemos organizacijų valdymui ir tobulinimui. Tačiau nepakankamai atskleisti vykstantys procesai visuomenės sveikatos prieţiūros organizacijų viduje bei nepakankamai išryškinta aplinkos įtaka individo, grupės bei visos organizacijos lygmenyje.

Visuomenės sveikatos centrai Lietuvoje atsirado po Nepriklausomybės atkūrimo. Dauguma jų kūrėsi buvusiose sovietinėse sanitarijos – epidemiologijos stočių bazėse. Todėl dabar veikiantys visuomenės sveikatos centrai po rekonceptualizacijos bei reorganizacijos paveldėjo buvusių organizacijų kai kuriuos tradicinius bruoţus ir įgijo naujų, šiuolaikinei organizacijai būdingų bruoţų. Atsirado nauja karta vadovų, centruose pradėjo veiklą naujai parengti visuomenės sveikatos specialistai, senieji savo poţiūrį keitė tobulinimosi kursuose.

Šiandien visi be išimties visuomenės sveikatos centrai egzistuoja tam, kad tarnautų visuomenės sveikatai. Pačios organizacijos egzistuoja tam, kad tarnautų jose dirbantiems ţmonėms [Janušonis, 2000]. Kiekvienas specialistas efektyviai gali veikti tik tokioje visuomenės sveikatos centro organizacijoje, kuri atitinka jo tikslus, siekius.

DARBO TIKSLAS IR UŢDAVINIAI

Darbo tikslas – išanalizuoti Kauno visuomenės sveikatos centro (KVSC) organizacijos elgsenos bruoţus ir pateikti jų tobulinimo projektą.

Uţdaviniai:

1. Ištirti KVSC organizacijos elgseną.

2. Atskleisti KVSC darbuotojų motyvavimo sąsajas su kitais organizacijos elgsenos komponentais.

1. LITERATŪROS APŢVALGA

1.1. Organizacijos elgsenos samprata

Analizuojant sąvoką „organizacijos elgsena“, pirmiausia vertėtų išsiaiškinti šios sąvokos atskirų sudėtinių dalių reikšmes:

Organizacija yra ţmonių, kuriuos sieja bendradarbiavimo ryšiai, bendri interesai ir

tikslai, grupė (Zakarevičius ir kiti, 2004, p. 37).

Elgsena - tai gyvų organizmų sąveika su aplinka, sąlygota jų aktyvumo (Jucevičienė,

1996).

Taigi galime teigti, kadorganizacijos elgsenos tyrimuose, į organizaciją yra ţiūrima kaip į gyvą organizmą, kuris sąveikauja su aplinka. Anot S. P. Robbins (2003, p. 20) „organizacijos

elgsena yra sisteminiai veiksmų ir nuostatų, kurias ţmonės demonstruoja organizacijose,

tyrimai“. Organizacijos elgsenos tyrimų objektas yra pati organizacija. Organizacijos elgsena apima integruotų tyrinėjimų sritį, nagrinėjančią individų, jų grupių, struktūrų ir technologijų įtaką organizacijos elgsenai jos viduje. Kitaip tariant, organizacijos elgsena tiria ţmonių veiklą ir sąveiką organizacijos viduje. Organizacijos elgsenos tyrimų dalykas yra individų bei jų grupių sąveikos procesai organizacijoje. Nors organizacijos elgsena tyrinėja įvairias organizacijas – švietimo, kultūros, medicinos, biznio – ir gilinasi į procesus, vykstančius organizacijos viduje, tačiau siekiant dinamiško organizacijos vystimosi, tyrinėjimuose atsiţvelgiama ir į išorinės aplinkos įtaką organizacijai.

P. Jucevičienė (1996) skiria šiuos pagrindinius organizacijos elgsenos tyrimų elementus: ţmonės, struktūra, technologija, aplinka. Žmonės sudaro vidinę socialinę organizacijos sistemą: tai individai, maţos ir didelės individų grupės. Grupės gali būti formalios ir neformalios. Jos yra dinamiškos: formuojasi, kinta, yra.

Struktūra apibūdina oficialius ţmonių santykius organizacijoje. Ţmonės dirba skirtingus,

struktūrą, kurioje pasireiškia sudėtingos tarpasmeninės komunikacijos problemos bendradarbiaujant, diskutuojant, priimant sprendimus.

Technologija – tai ţmonių aprūpinimas darbo priemonėmis, kurios turi tiesioginį poveikį

vykdomoms uţduotims. Siekiant kokybiškai ir greitai atlikti darbą, būtina sukurti tinkamą technologijos bazę.

Aplinka. Organizacija nėra izoliuota. Ji veikia konkrečioje aplinkoje, uţima tam tikrą nišą

bendroje organizacijų veiklos rinkoje. Organizacijos turi įtakos ne tik viena kitai, bet sudaro kompleksinę sistemą, sąlygojančią ţmonių gyvenimo stilių, jų paţiūras, formuojančią poreikius, darbo santykius, kuriančią konkurenciją dėl rinkos savo gaminiams.

Pasak P. Jucevičienės (1996), „sėkminga organizacijos elgsena turi trigubą efektą: ţmogiškąjį, organizacijos ir socialinį. Ţmonėms didesnį pasitenkinimą teikia malonus bendras darbas. Jie mokosi, tobulėja, veikia vienas kitą. Dėl to ir organizacijos veikla tampa sėkmingesnė, vadinasi, produkcijos kokybė gerėja, kainos maţėja. O tai jau socialinis efektas, nes visuomenė gauna geresnių produktų ir paslaugų, tobulėja ţmonės, vyrauja bendradarbiavimo klimatas“.

Analizuojant socialinius santykius organizacijoje vertėtų panagrinėti organizacijos elgseną kaip sistemą. Kaip sistema, organizacijos elgsena yra sudėtingas junginys. Jį sudaro organizacijos filosofija ir tikslai, realizuojami komunikacijos proceso metu per formalių ir neformalių grupių valdymą. Taip pat atsiţvelgiama į aplinką, turinčią įtakos bendram komunikacijos procesui organizacijos funkcionavimo sistemoje. Organizacija kaip konkreti socialinė sistema pasiekia pusiausvyros, jeigu konkreti situacija harmoningai dera su funkcionavimo sistema, darbuotojų poţiūriu bei nuomonėmis. Tai sudaro ir palaiko reikiamą motyvaciją, tiesiogiai įtakojančią tikslo siekimą (Jėčiuvienė, 2002).

Kaip teigia P. Jucevičienė (1996), organizacijos elgsenos filosofinis pagrindas – tai sėkminga dviejų prigimčių – ţmonių ir organizacijų – sąveika, kurios rezultatas turėtų būti holistinė organizacijos elgsena. Ţmonių prigimtis gali būti analizuojama keturiais pagrindiniais aspektais: individualūs skirtumai, asmens vientisumas, motyvuotas elgesys ir asmens reikšmingumas.

Individualūs skirtumai. Kiekvienas ţmogus yra unikalus, turi savitą poţiūrį, skirtingomis

Asmens vientisumas. Bendraujant su darbuotojais, kreiptinas dėmesys ne tik į jų profesinį

meistriškumą, bet į individą, kaip visumą: į jo charakterio bruoţus, prigimtines asmens savybes .

Motyvuotas elgesys. Organizacijos elgsenos aspektu reikia ugdyti ne tik gerą darbuotoją,

bet ir tobulinti, auginti asmenybę. Analizuojant galimus aktualizuotus asmens poreikius, lengviau įţvelgti elgesio motyvus, motyvuoti darbuotoją reikiamam organizacijos rezultatui pasiekti. Uţdavinių kėlimas, rezultatų siekimas – skatina kūrybišką asmenybės vystimąsi bei spartina jos augimą.

Asmens reikšmingumas. Kiekvienas asmuo nori būti reikšmingas, nori jog jo darbo

rezultatai būtų tinkamai įvertinti. Į šią savybę būtina atsiţvelgti, korektiškai formuojant tarpasmeninius santykius organizacijoje.

Organizacijų prigimtis gali būti nagrinėjama remiantis jomis kaip socialinėmis sistemomis bei įvertinant kiekvienos iš jų formavimąsi tarpusavio interesų pagrindu.

Organizacijos yra sudarytos iš ţmonių. Joms reikalingi ţmonės lygiai taip pat, kaip ir ţmonėms reikalingos organizacijos. Šie du veiksniai sąveikauja tarpusavyje siekdami realizuoti savo tikslus. Šių tikslų sintezė skatina bendrus interesus.

Idealiausiai tarpusavio interesų sąveiką nusako holistinė organizacijos elgsena. Ji apima ţmogaus ir organizacijos santykius, nagrinėdama tiek ţmogų, tiek ţmonių grupę, tiek organizaciją, tiek ir visą socialinę makrosistemą, kaip visumą. Taip stengiamasi suvokti veiksnius, lemiančius ţmogaus elgesį organizacijoje.

Taigi, galima teigti, kad organizacija yra tarsi gyvas organizmas, kuris sąveikauja su aplinka.

1.2. Šiuolaikinių organizacijų elgsenos teoriniai modeliai

rezervais, vadovavimu ar partneryste) nustatė keturis organizacijos elgsenos modelius: autokratinį, globos, skatinimo, kolegialųjį. R. Jucevičius, analizuodamas modernios organizacijos sampratą, pabrėţia, kad „neteko aptikti nė vienos modernios organizacijos koncepcijos, kurioje nedominuotų mokslas, ţinios, informacija, lyderiavimas“ [1998, p. 115].

Remiantis R. Jucevičiaus (1998), P. Jucevičienės (1996), E. Schein‘o (1990), Goldman ir kt. (1995), Stoškaus (2002) ir kt. autorių darbais, galima išskirti šiuos šiuolaikinių organizacijų teorinius modelius: moderni organizacija, inteligentiška organizacija, judri organizacija, antrepreneriška organizacija, šiuolaikinė organizacija ir Lietuvos šiuolaikinė organizacija.

Moderni organizacija. Bet kuriame visuomenės raidos etape modernia organizacija

laikytina būtent tokia, kuri savo aukštesniu uţ bendrą visuomenės lygį ţinojimu, sugebėjimais, veiklos kultūra siekia konstruktyviai destabilizuoti esamą situaciją, pakeisti ją norima linkme (Jucevičius, 1998). Konstruktyvus destruktyvumas – kuriamasis esamos padėties keitimas, orientacija į novacijas, pozityvus pokyčių siekis visame kame, kas įprasta, nusistovėję, ţinoma, ir patogu.

Modernios organizacijos bruožai: pagrindinis organizacijos turtas – specializuotos ţinios

ir sugebėjimai; organizacija yra autonomiškas visuomenės narys, jos atţvilgiu pasiţymintis konstruktyviu destruktyvumu; prisitaikydama prie kintančios aplinkos, organizacija išlaiko stabilų vystymąsi; vyrauja lanksčios, nehierarchinės struktūros; profesionalas svarbesnis organizacijai nei pastaroji jam; organizacija vystosi kokybiškai: ji yra besimokanti, save ugdanti; būdinga socialinė orientacija ir atsakomybė; organizacija turi aiškiai išreikštą veiklos viziją, misiją ir filosofiją (Jucevičius, 1998, p. 115-132).

Inteligentiška organizacija. Ši organizacija dar vadinama profesionalia (Stoškus, 2002, p.

158). Tačiau profesionaliai organizacijai būdingas nenoras keistis, specialistai gina savo profesinius interesus. Vienaip ar kitaip, vystantis informacinėms technologijoms, šiuolaikinės organizacijos tampa inteligentiškomis organizacijomis. Inteligentiška organizacija - tai organizacija, kuri, etiškai rinkdama informaciją ir transformuodama ją į inteligentišką, uţsitikrina sau sėkmingą veiklą. Tokia organizacija įţvelgia būsimus pokyčius aplinkoje bei pradeda veikti anksčiau nei jie įvyksta.

inteligentiškumas yra naudojamas formuojant įmonės politiką, strategiją ir taktiką, įvertinant konkurentų pranašumus organizacijos lygyje ir verslo/paslaugų pasaulyje.

Inteligentiškumo bruoţai: imlumas informacijai, įţvalgumas, kūrybiškumas, proaktyvumas*, t.y. veikimas iš anksto, greita reakcija, etiškumas, saugumas, efektyvus informacijos tinklas, gera darbuotojų motyvacija ieškoti naudingos informacijos .

*Proaktyvumas – tai aktyvi organizacijų pozicija aplinkos atžvilgiu, t.y. reagavimas į aplinkos pokyčius,

gebėjimas eksperimentuoti bei keisti nusistovėjusią tvarką.

Judri organizacija. Stoškaus (2002, p. 157) pateiktoje klasifikacijoje minima

diversifikuota organizacija, kurioje gerai sprendţiamos logistikos problemos, finansiniai ištekliai kaupiami ir skirstomi pagal poreikius. Tačiau šiuolaikinėje epochoje šio tipo organizacijos įgijo daug naujų bruoţų, jos tapo dinamiškomis. Judri organizacija - tai organizacija, sugebanti sėkmingai veikti dinamiškai kintančioje konkurencinėje aplinkoje, aktyviai reaguodama į jos pokyčius ir siekdama iš tokio netikrumo gauti sau reikšmingų rezultatų (Goldman ir kiti, 1995).

Judri konkurencija – nuolat kintančioje aplinkoje bendradarbiavimu paremtas konkuravimas,

kurio pagrindiniu įrankiu tampa ne kaina ar kitos tradicinės marketingo priemonės, o informacijos ir produktą lydinčių paslaugų sukuriama produkto vertė. Būti judriai organizacijai – reiškia sugebėti pelningai veikti konkurencinėje aplinkoje, nuolat ir nenuspėjamai kintant vartotojų galimybėms. Būti judriam individui – reiškia sugebėjimą suvokti, kad organizacija, reaguodama į nenuspėjamus vartotojų galimybių ir norų pokyčius, nuolat reorganizuoja savo ţmogiškuosius ir technologinius išteklius.

Pagrindiniai judrios organizacijos bruožai: dėmesys vartotojui (klientui), konkurencinio

pranašumo siekis per bendradarbiavimą, efektyvus aplinkos pokyčių įvaldymas, ţmogiškųjų išteklių ir informacijos svarbos įvertinimas (Goldman ir kiti, 1995).

Antrepreneriška organizacija. Šį organizacijos tipą mini daugelis autorių (Stoškus, 2002,

Antrepreneris – tai individas, steigiantis įmonę su tikslu gauti pelną ir plėsti veiklą,

pasiţymintis inovatoriškumu, veikiantis kūrybiškai ir proaktyviai. Inovacija – tai įvairių skirtingų įgūdţių ir ţinių susijungimas, kuris sukuria naują ţinojimą.

Antrepreneriškos organizacijos bruoţai: veiklos proaktyvumas, veiklos inovatoriškumas, rizikos tolerancija, sugebėjimas pasiekti rezultatų, viršijančių pačių turimas galimybes ir resursus, orientacija į naują galimybių paiešką, veiklos lankstumas, grupinio ir komandinio darbo kultūra, sugebėjimas spręsti problemines situacijas (Jucevičius, 1998).

Šiuolaikinė organizacija. Tai sėkmingai ir etiškai veikianti organizacija. Šiuolaikinės

organizacijos modelis šiame darbe buvo suformuotas remiantis modernios, inteligentiškos, judrios ir antrepreneriškos organizacijos bruoţais. „Šiuolaikinėje organizacijoje neturi būti viršininkų ir pavaldinių – turi būti komanda“ (Jucevičius, 1998, p. 119).

Šiuolaikinės organizacijos bruoţai: būdingas proaktyvumas, sugebėjimas spręsti problemines situacijas, bendras sugebėjimas tobulėti, mokytis, lanksti valdymo struktūra, daugiau orientuota į veiklos kryptis, o ne į veiksmų procedūras (todėl nėra ilgalaikių formalių veiklos rezultatų detalizuoto pasiekimo planų); organizacijos „skaidrios“ ribos; konkurencinio pranašumo siekis per bendradarbiavimą; neformali kontrolė; stabilus vystymasis; rizikos tolerancija; komandinio ir grupinio darbo kultūra ţmonės ir informacija – svarbiausias organizacijos turtas; dėmesys vartotojui; turi aiškiai išreikštą filosofiją, viziją, misiją; būdinga socialinė orientacija ir atsakomybė.

Lietuvos šiuolaikinė organizacija. Šiuolaikinėje organizacijoje nusveria socialiniai, o ne

techniniai ar ekonominiai jos sėkmę lemiantys veiksniai (Jucevičius, 1998, p. 132). Lietuvos šiuolaikine organizacija laikoma sėkmingai ir etiškai veikianti Lietuvoje registruota organizacija, kuri turi aiškiai išreikštą veiklos strategiją, pasiţymi antrepreneriškumu.

kontrolė; lankstumas ir atsparumas; rizikos tolerancija; nesusiformavusi komandinio darbo struktūra; ţmonės ir informacija nėra vertinami kaip svarbiausias organizacijos turtas; pasireiškia dėmesio vartotojui/klientui elementai; filosofija, misija, vizija tik maţai daliai vadybininkų svarbi ir suprantama; būdingas „slaptumo sindromas“; organizacija turi aiškiai išreikštą veiklos kryptį.

Remiantis šiuolaikinių organizacijų teorinių modelių bruoţų apibūdinimu, galima teigti, kad Lietuvos šiuolaikinei organizacijai būdingi modernios, inteligentiškos, judrios bei antrepreneriškos organizacijos bruoţai (1 pav.).

Moderni organizacija

Moderni

organizacija Inteligentiška _organizacija Inteligentiška

organizacija _organizacijaJudri Judri

organizacija Antrepreneriška _organizacija

Antrepreneriška organizacija Šiuolaikinė organizacija Šiuolaikinė organizacija Lietuvosšiuolaikinė organizacija Lietuvosšiuolaikinė organizacija

1 pav. Lietuvos šiuolaikinės organizacijos modelis

Visuomenės sveikatos centrai, kurių pagrindinis tikslas yra vykdyti visuomenės sveikatos prieţiūrą, kuria siekiama saugoti gyventojus nuo ligų, išvengiamos mirties ir invalidumo, ilginti gyvenimo be ligų ir traumų laiką bei gerinti gyvenimo kokybę, didinti gyvenimo ekonominį ir socialinį našumą, turi daug Lietuvos šiuolaikinei organizacijai būdingų bruoţų.

1 lentelė. Visuomenės sveikatos centro kaip Lietuvos šiuolaikinės organizacijos elgsenos bruoţų tyrimo charakteristikos 1.Grupės akcentavimas 2.Dėmesys ţmonėms 3.Integracija į visumą 4.Kontrolė 5.Rizikos tolerancija 6.Atlyginimo kriterijai 7.Konfliktų tolerancija 8.Priemonių-tikslo orientacija

9.Dėmesys atvirai sistemai 10.Organizacijos tradicijos 11.Organizacijos vystymas 1.Vadovo elgsena ir vadovavimo būdas 2.Sprendimų priėmimo būdas 3.Efektyvios darbuotojų grupės bruoţai 4.Valdymo ryšiai organizacijoje 5.Organizacijos rūpinimasis darbuotojų sugebėjimu dirbti grupėje 1.Individo savijauta organizacijoje 2. Individo svarbiausi poreikiai 3. Individo poreikių patenkinimas 4. Individo elgsena 5. Individo lūkesčių išsipildymas 6. Darbuotojo pasitenkinimo darbu laipsnis 7.Individo ir organizacijos tikslų susietumas 8.Individo veiklos apribojimas 9.Naujo darbuotojo adaptacija organizacijoje 10.Organizacijos rūpinimasis darbuotojo profesiniu tobulinimu Organizacijos lygmuo Grupės lygmuo Individo lygmuo

Apibūdinant visuomenės sveikatos centro organizacijos elgsenos charakteristikas atskleidţiančius poţymius galima remtis literatūroje aprašytais organizacijos kaip socialinės sistemos elgsenos bruoţais.

1.3. Organizacijos kaip socialinės sistemos elgsenos bruoţai

Organizacija yra socialinė sistema, kadangi ji sudaryta iš aibės elementų – ţmonių ir jų grupių, susijusių tarpusavio ryšiais. Šių ryšių visuma ir sudaro pačią sistemos struktūrą. Paprastai sistemos struktūra apibūdinama elementais, jų kiekiu bei jų tarpusavio ryšių ypatumais.

Šiuolaikinės organizacijos yra socialinės, lanksčios, dinaminės ir atviros, daţniausiai, sudėtingos sistemos.

Pagrindinė socialinės sistemos sudedamoji dalis yra ţmonės. Kadangi jie komunikuoja tarpusavyje, tai socialinė sistema visų pirma yra nagrinėjama kaip sudėtingas įvairiai sąveikaujančių ţmogiškųjų santykių kompleksas sudarytas iš daugybės posistemių – didesnių ar maţesnių grupių. Konkrečioje organizacijoje socialinę sistemą sudaro visi joje esantys darbuotojai. Jie yra tarpusavyje taip susiję, jog pasikeitimai kurioje nors sistemos dalyje įtakoja pokyčius visoje sistemoje (Jėčiuvienė, 2002).

1.3.1. Individas organizacijoje

Individualaus ţmogaus elgesio samprata organizacijoje prasideda nuo pagrindinių psichologijos indėlių į organizacijos elgseną apţvalga. A. Sakalas, V. Šilingienė (2000) šiuos indėlius skirsto į kelias koncepcijas: vertybes, nuostatas, suvokimą ir išmokimą.

Vertybės. Vertybės apibrėţiamos kaip esminiai įsitikinimai, jog konkretus elgesys ar

gyvenimo būdas yra asmeniškai arba socialiai priimtinesnis uţ priešingo pobūdţio elgesį arba gyvenimo būdą. Vertybės turi moralinį atspalvį, nes jos atspindi ţmogaus supratimą apie tai, kas yra teisinga, gera ir pageidautina. Vertybės ţmoguje sudaro tam tikrą sistemą, t.y. pagal vertybių išsidėstymą pagal svarbą kiekvieno konkretaus individo pasaulėţiūroje. Kiekvienos vertybės vieta vertybių sistemoje yra identifikuojama pagal santykinę svarbą, suteikiamą jai individualaus ţmogaus.

Nuostatos. Jos yra vertinamojo pobūdţio - palankūs arba nepalankūs poţiūriai į objektus,

įvykius, ţmones. Nuostatos atspindi ţmogaus savijautą dėl konkrečių dalykų. Organizacijos elgsenos mokslas sutelkia dėmesį ties labai ribotu ţmonių nuostatų kiekiu, susijusių su darbu. Tiriant šias nuostatų grupes, galima priimti konkrečius sprendimus efektyviam personalo valdymui konkrečioje organizacijoje.

laimėjimai. Pasitenkinimas darbu turi teigiamą poveikį darbo rezultatams, tačiau šis poveikis yra nedidelis. Greičiau produktyvumas sukelia pasitenkinimą darbu, o ne atvirkščiai.

Suvokimas. Suvokimas – tai procesas, kurio metu ţmonės sutvarko ir interpretuoja savo

jutiminius įspūdţius, kad galėtų aplinkai suteikti prasmę. Skirtingi ţmonės gali matyti tą patį dalyką, tačiau suvoks jį – skirtingai. Niekas iš ţmonių nemato tikrovės – tikrovė tėra ţmogaus interpretacija to, ką jis mato. Kai ţmogus ţiūri į objektą ir bando interpretuoti tai, ką jis mato, šiai interpretacijai didţiulę įtaką daro suvokiančiojo asmeninės savybės. Darančios įtaką suvokimui savybės yra šios: nuostatos, asmenybė, motyvai, interesai, ankstesnė patirtis ir lūkesčiai. Taip pat ir stebimo objekto savybės gali paveikti jo paties suvokimą. Kadangi į objektus neţiūrima izoliuotai, objekto ryšys su fonu turi įtakos suvokimui.

Išmokimas. Išmokimas gali būti apibrėţtas kaip bet koks pastovaus elgesio pokytis,

atsirandantis dėl patirties. Visų pirma, mokymasis padeda ţmogui prisitaikyti prie aplinkos ir ją valdyti. Keisdamas savo elgesį, asmuo prisiderina prie besikeičiančių sąlygų, tampa produktyviu darbuotoju. Mokymasis grindţiamas efekto dėsniu, tvirtinančiu, kad elgesys yra jo sukeltų pasekmių funkcija. Jeigu elgesys sukelia palankias pasekmes – ţmogus nori jį pakartoti. Nepalankias pasekmes sukėlusio elgesio kartoti, ţinoma, nesinori. Darbe pasekmės suvokiamos kaip bet koks atpildas asmeniui – pinigai, pagyrimas, paaukštinimas pareigose.

Laipsniškas išmokimas vadinamas formavimu. Vadovai formuoja darbuotojų elgesį, sistemingai įtvirtindami (pasitelkdami atpildą) kiekvieną ţingsnį, artinantį darbuotoją prie pageidaujamo tikslo. Formavimo būdas kitaip gali būti apibūdintas kaip „mokymasis iš klaidų“, t.y. bandymų ir klaidų serija, kurios metu palaipsniui formuojasi specialūs įgūdţiai. Šis mokymosi būdas yra pakankamai lėtas.

Kitas mokymosi būdas yra modeliavimas – mokymasis stebint kitus ir pagal juos modeliuojant savo elgesį. Mokantis šiuo būdu galima gana greitai pasiekti sudėtingus elgsenos pokyčius. Norintis sėkmingai susidoroti su darbu naujas darbuotojas organizacijoje veikiausiai pasirinks organizacijoje gerbiamą ir sėkmingai dirbantį darbuotoją, stebės jo elgesį, ir vėliau bandys jį pamėgdţioti.

įtakos jo motyvacijos lygiui, taip pat tam, ką darbuotojas išmoks darbe. Galiausiai tai atsiskleidţia darbuotojo elgesys individualiame darbe.

Lietuvoje, pasak D. Myers (2000) šiuo metu viena iš aktualiausių temų organizacijose yra darbuotojų rengimas. Tam reikia sukurti naujus darbuotojų mokymo būdus, stiprinti jų motyvaciją, formuoti naują poţiūrį į instituciją ir į savo (t.y. darbuotojo) poziciją joje. Šiuolaikinėje organizacijoje kiekvienas darbuotojas daro įtaką institucijos vertinimui, jos veiklos suvokimui. Institucijos darbuotojas, kad ir kas jis būtų – direktorius, darbininkas, savininkas ar pan., – formuoja institucijos įvaizdį savo išvaizda, elgesiu, poţiūriu į darbą. Organizacijoje dingsta grieţtos ribos, uţ kurių jau galima nebebūti institucijos nariu.

Apie darbuotojo situaciją Lietuvos organizacijose galima pasidaryti išvadas, panagrinėjus darbo skelbimus ţiniasklaidoje (ţr. 2 lentelę).

2 lentelė. Reikalavimai darbuotojams priimant į darbą (Sakalas, 1998)

Skelbimo turinys Proc. nuo nagrinėtų 470 skelbimų

Reikalavimai 68,94

Galimybės 20,43

Institucijos apibūdinimas 18,3

Ieškodamos naujų darbuotojų, šiuolaikinės organizacijos naudoja ţiniasklaidą, internetą. Skelbdamos naujų darbuotojų priėmimą, organizacijos iš anksto numato pagrindinius reikalavimus, būtiną kvalifikaciją būsimam darbuotojui. Reta kurį skelbime pateikia darbuotojui siūlomas galimybes. Apie 60 procentų analizuotų skelbimų, kur pateikiamas organizacijos aprašymas, darbuotojui keliami reikalavimai ir galimybės, uţsako firmos, atliekančios darbuotojų atranką. Tai rodo, kad reta kuri organizacija, ieškodama darbuotojo, suteikia pagrindinę informaciją apie instituciją, jog organizacijoms labiau rūpi nauda, kurią jai suteiks darbuotojas ir beveik nerūpi, ką ji, kaip organizacija, gali pasiūlyti mainais darbuotojui.

reikia supaţindinti su pagrindiniais informacijos ir komunikacijos vadybos principais, nuo kurių taikymo iš esmės priklauso institucijos uţmezgamas ryšys su visuomene, formuojama nuomonė ir pan. Perduodamas ir rinkdamas informaciją darbuotojas naudojasi informacijos ir komunikacijos kanalais, taip sukurdamas daug formalių ir neformalių santykių su aplinka, praplėsdamas šiuolaikinės institucijos ribas, įtvirtindamas ir savo, ir organizacijos poziciją bei įvaizdį šiuolaikinėje visuomenėje (Myers, 2000).

Dauguma institucijų, ţiniasklaidoje skelbiančių apie darbuotojų kvalifikacijai kelti siūlomus kursus, daugiausia rengia rinkodaros, buhalterijos seminarus. Reta kuri institucija skelbia darbuotojų komunikacijos įgūdţių, prisistatymo galimybių ugdymo kursus. Lietuvoje formuojasi poreikis ţinių, kaip organizuoti seminarus, vesti konferencijas, pristatyti instituciją parodoje ar kaip dalykiniame pokalbyje įtikinamai supaţindinti su institucijos veikla, perspektyvomis. Tuo tikslu kviečiami konsultantai iš uţsienio kompanijų, konsultacinių firmų, naudojamasi ir Vilniaus universiteto dėstytojų teikiamomis konsultacijomis.

D. Myers (2000) pastebėjimu, Vilniaus universiteto Komunikacijos fakultete rengiami informacijos vadybininkai, vyksta nuolatinis studijų planų atestavimas, perţiūrėjimas. Mokymo programos koreguojamos atsiţvelgiant į visuomenės ir institucijų poreikį, ekonominę ir politinę situaciją. Be pagrindinių elementų, sudarančių tokių studijų programas, įtraukiamos tokių mokslų studijos, kurios retai kada akivaizdţiai siejasi su pagrindine studijų kryptimi. Kartu formuojamas naujas poţiūris į vadybą, personalą, darbą, visuomenę. Studentai, kurie po kelerių metų ar mėnesių taps vadybininkais, VU Komunikacijos fakultete įgyja ţinių apie pagrindinius šiuolaikiškus darbo metodus, poveikio priemones, yra skatinami naujai vertinti dešimtmečiais nusistovėjusias vadybos (ir institucijų, ir personalo) formules.

organizacijos darbuotojai – buvę, esami ir būsimi. Jeigu organizacijos darbuotojai didţiuojasi priklausantys organizacijai, jeigu net pakeitę darbovietę jie yra patenkinti savo laiku, praleistu dirbant konkrečioje įmonėje, vadinasi ši organizacija – puikiai dirba su personalu, išmintingai valdo ţmogiškuosius išteklius ir yra perspektyvi. Nes pagrindinis bet kokios organizacijos kapitalas yra ţmonės (Myers, 2000).

Dauguma įstaigų vadovų, vadybininkų pasigenda komunikacijos įgūdţių, pagrindinių ţinių apie ryšius su visuomene, institucijos pristatymą. Tokių ţinių reikia ne tik norint išsilaikyti rinkoje, bet ir plečiant veiklą, ieškant naujų partnerių, galimų investuotojų ar klientų. Taigi, būtina ugdyti ir skatinti ţmogiškųjų išteklių valdymą, vidinės ir išorinės komunikacijos būdus Lietuvos organizacijose.

1.3.2. Darbuotojų motyvacija ir tarpasmeniniai santykiai

Motyvacija – psichologinė savybė, lemianti asmens įsipareigojimo laipsnį. Į ją įeina veiksniai, sukeliantys, nukreipiantys ir palaikantys ţmogaus elgesį tam tikra įsipareigojimo kryptimi (Stoner ir kiti, 1999, p. 424).

Nors, pasak J. Kasiulio V. Barvydienės (2001), Lietuvoje daugelis darbdavių pripaţįsta ir taiko vienintelę darbuotojų motyvavimo priemonę – didesnį atlyginimą, vis daţniau pastebima, kad aukštos kvalifikacijos specialistams pritraukti vien didesnės algos nebepakanka. Taip yra ne tik dėl gyvenimo kokybės gerėjimo ir didesnio vartojimo, bet ir dėl augančio darbo santykių kultūros lygio bei vidinio komforto poreikio. Vis daţniau mainais uţ lojalumą ir profesines pastangas, be didesnio atlyginimo ar premijų, ţmonės tikisi pagarbos ir šiltų ţmogiškų santykių. Jei šis poreikis nepatenkinamas, nukenčia darbuotojų motyvacija, jie nebemato prasmės geriau dirbti ir siekti profesinės kompetencijos.

Finansinės motyvavimo priemonės efektyvios iki tam tikros ribos ir labiau veiksmingos, kai taikomos ţemesnio lygmens personalui motyvuoti. Aukštos kvalifikacijos darbuotojams, be atlyginimo, svarbios tobulėjimo, karjeros galimybės, santykiai su vadovais, supratimas, kad esi išklausomas ir lemi dalį įmonėje priimamų sprendimų. Aukštos kvalifikacijos specialistai jau turi pretenzijų ir į strateginius organizacijų sprendimus.

metu. Pasak R. Naujanienės [2000] vykdyti visuomenės sveikatos prieţiūrą Kauno apskrityje, kuria siekiama saugoti gyventojus nuo ligų, išvengiamos mirties ir invalidumo, ilginti gyvenimo be ligų ir traumų laiką bei gerinti gyvenimo kokybę, didinti gyvenimo ekonominį ir socialinį našumą, vadovas, kuris aktyviai bendrauja su ţemiausio lygmens darbuotojais, vargu ar gali gerai atlikti savo, kaip vadovo, funkcijas. Kai vadovas bendrauja su ţemesnio rango darbuotojais, labai svarbu atskirti, kokie jo tikslai – ar siekiama ţinoti, kas vyksta įmonėje, ar norima atsikratyti savo, kaip vadovo, nepilnavertiškumo komplekso.

Turint mintyse lietuviško mentaliteto specifiką, galima pastebėti, kad atvirai ir nuoširdţiai su visais įmonės darbuotojais bendraujantis vadovas Lietuvoje gali patekti į subordinacijos nepaisančių darbuotojų pinkles. Jei vadovas nepaiso subordinacijos, pavaldiniai irgi pradeda jo nepaisyti. Vakaruose yra kiek kitaip. Ten vadovo ir pavaldinio santykiai laisvesni, tarnybinis pavaldumas nėra suvokiamas taip grieţtai. O Lietuvoje manoma, jei vadovas bendrauja su visais, vadinasi, jis, kaip vadovas, neturi galios.

Nedidelėse įmonėse vadovas gali nesunkiai rasti laiko pokalbiams su savo darbuotojais, o didesnėse organizacijose tai padaryti sunkiau. Daţnai bendrovės vadovas gerai neţino darbuotojų vykdomų funkcijų, neišsiaiškina, ar darbuotojas rado įmonėje tai, ko tikėjosi. Kartais tai suţinoma tik tada, kai darbuotojas išeina iš darbo. Profesinių santykių specialistai rekomenduoja ne tik ieškoti abiem pusėms priimtinų tarpusavio bendravimo formų, bet ir sąmoningai vadovams organizuoti komunikaciją su dirbančiaisiais. Tam gali tikti Vakaruose populiarūs metiniai susitikimai, jei įmonė didesnė, arba neformalus bendravimas prie kavos puodelio maţesnėje bendrovėje. Kai kurie personalo specialistai (Sakalas, 1998) teigia, kad Lietuvoje populiari motyvacijos priemonė – priedas prie atlyginimo – gana daţnai pervertinama. Nors piniginės motyvacijos pranašumai akivaizdūs, tačiau vadovams nepatartina vien tik šiuo būdu didinti darbuotojų lojalumą ir skatinti kūrybiškumą, mat ilgainiui darbuotojai „įpranta“ gauti premijas ir tai tampa natūraliu įpročiu, kuriam nereikia jokių papildomų pastangų.

– padidinti atlyginimą ar skirti premiją visiems įmonės darbuotojams. Pasak profesinių santykių specialistų, tokiu atveju darbuotojas mano, kad taip ir turi būti, o motyvacijos efektas išnyksta.

Anot J. Kasiulio, V. Barvydienės (2001), taikant finansinio motyvavimo priemones, labai svarbu atsiţvelgti į tai, kaip jos pateikiamos. Principas „Aš tau pakelsiu – tu man dirbsi“ ne visuomet veiksmingas, nes darbuotojas gali pamanyti, kad jį darbdavys nusipirko. Tokiais atvejais kaip tik prapuola darbuotojo noras dirbti.

Labai svarbus aspektas skatinant finansiškai – viešumas. Pasak profesinių santykių ekspertės, apie finansinių motyvuojamųjų priemonių skyrimą turėtų spręsti arba bent jau teikti siūlymus visas kolektyvas. Būtų gerai, kad pavyktų nustatyti objektyvius kriterijus, pagal kuriuos keliamas atlyginimas ar skiriama premija. Galima taikyti net elementarią „pliusų“ sistemą, kai uţ gerai atliktas uţduotis skiriami pliusai, kurie paskui įvertinami tam tikra pinigine išraiška. Tai padaryti rekomenduotina metų pradţioje.

Lietuvoje ryškėja kita ydinga ypatybė, kai darbdaviai, pasinaudodami palankia padėtimi darbo rinkoje, ne tik kad netaiko jokių motyvuojamųjų priemonių, bet ir naudoja įvairius spaudimo būdus. Siekdami naudos, darbdaviai tiesiog keičia darbuotojus, nekeldami atlyginimo, todėl kai kuriose įmonėse darbuotojų kaita itin didelė. Vadybos specialistų teigimu, įmonės tiesioginių nuostolių dėl daţno keičiamų darbuotojų nepajunta, o neigiamas poveikis paprastai pastebimas ilgainiui – pablogėja įmonės reputacija, sumaţėja vartotojų pasitikėjimas ir įmonės konkurencingumas dėl ţmogiško faktoriaus.

Taigi tiek vadybos specialistai, tiek ir profesinių santykių ekspertai sutaria, kad šiuolaikinėms Lietuvos įmonėms labai svarbu turėti kuo daugiau motyvacijos priemonių, kurias organizacijos galėtų taikyti susiklosčiusius skirtingoms aplinkybėms ar padėčiai.

Visuomenės sveikatos centro veiklos aktyvumas priklauso nuo daugelio veiksnių. Tačiau, siekiant visapusiškai atskleisti veiklos aktyvinimo klausimus, būtina išsiaiškinti motyvų, skatinančių ţmones dirbti geriau ar blogiau, visumą (Zakarevičius ir kiti, 2004, p. 77). Motyvacijos pagrindas yra ţmogaus poreikiai, t.y. ţmogų motyvuoja vidiniai stimulai (2 pav.).

vertina atlyginimo teisingumą, jo vertingumą, atitikimą įdėtoms pastangoms ir pan. Šiuo aspektu reikėtų gilintis į lūkesčių teoriją, kuri „išsamiausiai paaiškina motyvaciją“ (Robbins, 2003, p.76).

Motyvacija / darbo atlikimas

Motyvacija / darbo atlikimas

2. Ar organizacija ir vadovas žino apie poreikius? Ar nori ir

gali tuos poreikius patenkinti?

2. Ar organizacija ir vadovas žino apie poreikius? Ar nori ir

gali tuos poreikius patenkinti? 10. Ar darbuotojas bus ir toliau motyvuotas? 10. Ar darbuotojas bus ir toliau motyvuotas? 1. Patenkinti ir nepatenkinti poreikiai 1. Patenkinti ir nepatenkinti poreikiai 3. Organizacija ir vadovas siūlo tai, kas galėtų patenkinti

poreikius

3. Organizacija ir vadovas siūlo tai, kas galėtų patenkinti

poreikius 9. Darbuotojas arba analizuoja, arba neanalizuoja situacijos 9. Darbuotojas arba analizuoja, arba neanalizuoja

situacijos 8. Ar poreikiai patenkinti,

ar atlyginta už darbą

8. Ar poreikiai patenkinti, ar atlyginta už darbą

4. Darbuotojai tikisi arba nesitiki tam

tikrų savo veiksmų padarinių

4. Darbuotojai tikisi arba nesitiki tam

tikrų savo veiksmų padarinių 5. Darbuotojas yra motyvuotas padidinti pastangas 5. Darbuotojas yra motyvuotas padidinti pastangas 6. Ar darbuotojo pasirengimas, sugebėjimai yra pakankami? Kaip jis suvokia vaidmenį ir tikslą? Ar darbo įrankiai, technologija yra tinkami? 6. Ar darbuotojo pasirengimas, sugebėjimai yra pakankami? Kaip jis suvokia vaidmenį ir tikslą? Ar darbo įrankiai, technologija yra tinkami? 7. Atlikimas 7. Atlikimas

2 pav. Motyvacijos proceso ratas (Higgins, 1982, p. 28)

Pagal V.H.Vroom (1964) darbuotojų lūkesčių išsipildymas atsispindi šiuose trijuose sąryšiuose: 1) Įdėtos pastangos – gauti rezultatai (lūkesčiai). 2) Rezultatai – gautas atlygis (instrumentalumas). 3) Atlygis – jo vertingumas darbuotojui (valentingumas).

Stipriausią motyvaciją sąlygoja didelis valentingumas, didelė lūkesčių tikimybė ir didelis instrumentalumas. Jei kuris nors iš komponentų yra maţas, geriausiu atveju motyvacija bus nuosaiki. Išskirtinis atvejis – neigiamas valentingumas. Jis pastebimas tada, kai darbuotojas nenori būti paaukštintas tarnyboje, nes bijo stresų, nenori prarasti viršvalandinio uţmokesčio ar vengia papildomos atsakomybės (Jucevičienė, 1996, p. 102). V.H.Vroom modelis gali parodyti santykį tarp individo ir organizacijos tikslų (Luthans, 1995).

Lūkesčiai

(tikimybė, kad pastangos garantuos pageidaujamą

atlikimo lygį)

Lūkesčiai

(tikimybė, kad pastangos garantuos pageidaujamą atlikimo lygį) Rezultato (atlygio) valentingumas Rezultato (atlygio) valentingumas Lūkesčiai [tikimybė, kad atlyginimo

lygis bus susijęs su rezultatu (atlygiu)]

Lūkesčiai [tikimybė, kad atlyginimo

lygis bus susijęs su rezultatu (atlygiu)]

Pastangos

Pastangos Atlikimo lygis_{Atlikimo lygis} Rezultatai (atlygis)

Rezultatai (atlygis)

3 pav. Lūkesčių teorija (Bagdonienė ir kiti, 2005, p. 119)

Tiesiogiai su poreikių, lūkesčių patenkinimu siejasi pasitenkinimo darbu lygis. Ši charakteristika yra svarbi tuo, kad yra įvairių individą veikiančių veiksnių rezultatas, atspindintis bendrą ţmogaus būseną (Moorhead, Grifflin, 1992, p. 113). Nuo pasitenkinimo darbu priklauso kadrų kaita bei naujų darbuotojų adaptacija. Adaptacijos procesas susijęs su teigiamu arba neigiamu poveikiu tiek individui, tiek organizacijai. Todėl visuomenės sveikatos centras, kaip moderni organizacija, turi sudaryti sąlygas adaptacijai. Svarbu, kad vadovas, naujajam darbuotojui duodamas darbą, įsitikintų, ar darbuotojas darbą supranta, o jei ne, tai reikia parodyti, kaip atlikti darbą, kokie gali būti variantai. Labai svarbu, kad „darbuotojas pajustų, jog jo darbu domimasi, juo patenkinti, o jei ne, kad tai neišaugtų į baimę, kad nepasisekimas būtų traktuojamas kaip normalus, bet šalintinas procesas“ (Sakalas, 2003, p.148). Svarbu supaţindinti darbuotoją su sunkumais, kurie jo laukia darbe, bendradarbiaujant su kolegomis ir klientais, kokios daţniausiai daromos klaidos ir kaip jų išvengti.

aprūpinimą ir sąlygas, kolegų, pavaldinių lygį, socialinius ir emocinius santykius su vadovais, statusą, prestiţą, rangą, saugumą, atleidimo pavojų, atlyginimą, pajamas, profesijos sąlygotą išorinio gyvenimo standartą. Jei bendradarbiai susiduria su šiais trūkumais, jie yra nepatenkinti. Šie veiksniai nėra motyvuojantys: jei tie trūkumai pašalinami, nepasitenkinimas dingsta, tačiau neatsiranda pasitenkinimas, nes vyrauja įsitikinimas, kad taip ir turi būti (Sakalas, 2003, p.203).

Pasitenkinimas Neutrali zona Nepasitenkinimas MOTYVATORIAI Pasiekimai Pripaţinimas Atsakomybė Darbas Asmeninis tobulėjimas DARBO APLINKOS (HIGIENINIAI) VEIKSNIAI Darbo sąlygos Darbo uţmokestis ir sauga

Organizacijos politika Vadovai Ţmonių santykiai

4 pav. F. Herzberg dviejų veiksnių motyvacijos teorija (Bagdonienė ir kiti, 2005, p. 118)

Prie motyvų (pasitenkinimo sukėlėjų, lemiančių poreikį keistis) priskiriami: įdomus darbas, savęs išreiškimo darbe galimybė, įdomūs, naujoviški uţdaviniai, pripaţinimas, gyrimas, įsitvirtinimas, atsakomybės augimas, saviraiškos, kvalifikacijos augimas, mokymosi galimybės,- šie motyvai skatina darbuotojus geriau dirbti (Sakalas, 2003, p. 203).

per ţemos pareigos) (Zakarevičius ir kiti, 2004, p. 78). F. Herzberg dviejų veiksnių motyvacijos teorija rodo, į ką turi atkreipti dėmesį vadovai, siekdami sudaryti pozityvias veiklos sąlygas, gerą vidinę psichologinę atmosferą.

D. Magregoras nustatė du vadovų poţiūrių į pavaldinius tipus ir pavadino juos X ir Y teorijomis (Bagdonas, Rapalienė, 1996, p. 36), V. Ouči pateikė ir trečią Z teoriją (Ginevičius, Sūdţius, 2005, p. 75) (5 pav.).

Ši teorija pagrįsta A.Maslovo piramidės dalies poreikių tenkinimu, kai turima omenyje ţemiausią valdymo lygį, nes rūpinamasi dirbančiųjų gerove. Šios teorijos įgyvendinimas viduriniam valdymo lygiui sudaro geras sąlygas kolektyvo mokymo ir tobulinimosi galimybes; uţtikrina ir aukščiausiojo valdymo lygio saviraiškos poreikių tenkinimą: imtis atsakomybės, rodyti iniciatyvą ir dalyvauti priimant sprendimus. Z teorija

Ţmogui malonu darbe dirbti ir fiziškai, ir protiškai. Tai – natūralu – kaip ţaidimas ar poilsis. Vadovo kontrolė nėra būtina, nes pavaldinys ir taip siekia organizacijai naudingų tikslų, jei jie neprieštarauja jo

asmeniniams tikslams. Organizacijos tikslų pripaţinimas savais priklauso nuo atlyginimo dydţio. Ţmogaus gebėjimas tobulėti ir spręsti problemas priklauso nuo ryšių su kitais organizacijos darbuotojais galimybių. Ţmogaus intelekto galimybės paprastai neišnaudojamos. Y teorija

Ţmogus turi įgimtą nenorą dirbti, stengiasi, kai tik gali, išvengti darbo. Kadangi ţmogus nenori dirbti, vadovas turi kontroliuoti, kad pavaldinys tinkamai atliktų darbą, o prireikus bausti. Ţmogus mėgsta, kai jam vadovaujama, jis nori ramybės, neturi didelių ambicijų, vengia atsakomybės.

X teorija

Teorijos esmė Teorija

5 pav. Trijų veiksnių teorija (pagal D. McGregor ir William G. Ouchi)

Pagal teoriją X daroma prielaida, kad ţmonėse dominuoja ţemesnio lygio poreikiai, p pagal teoriją Y daroma prielaida, kad ţmonėse dominuoja aukštesnio lygio poreikiai (Robbins, 2003, p. 68).

1.3.3. Komandų formavimo svarba organizacijoje

kontroliuojanti savo darbą, priimanti sprendimus, bendradarbiaujanti organizacijoje būdais, kurių „tradicinės“ darbinės grupės niekuomet nenaudojo; kaip sistema, kur konkretus specialistas – komandos lyderis – tikslingai nukreipia grupės pastangas siekiant patenkinti organizacijos ar bendruomenės poreikius konkrečiame kontekste; darnios, bendro tikslo siekiančios darbuotojų grupės, kurios, veikdamos kryptingai ir nuosekliai, pasiekia laukiamų rezultatų (Ţydţiūnaitė, 2005).

Tinkamai organizuotas komandinis darbas yra vienas iš svarbiausių veiksnių, sąlygojančių efektyvią organizacijos veiklą ir tikslų realizavimą. Problema yra ta, jog dabartinės organizacijos Lietuvoje dar maţai dėmesio skiria komandiniam darbui ir jo efektyvinimui. Šiuolaikinei sveikatos organizacijai, siekiančiai efektyviai veikti įtemptos konkurencijos bei nuolatinės ir intensyvios plėtros sąlygomis, nebepakanka tradicinių struktūrų ir vertikalių hierarchijų. Pokyčiams organizacijose realizuoti yra vykdomi projektai, uţduotys, kuriuos įgyvendina komandos.

Vakarų Europoje komandinis darbas diegiamas ir naudojamas aktyviau nei Lietuvos organizacijose. Organizacija gali efektyviai veikti ir siekti tikslų tik subūrusi tobulai veikiančias komandas. Tai yra sudėtingas darbas, reikalaujantis išmanymo ir ţinių. Komandinio darbo naudingumas yra tas, kad jį tinkamai įgyvendinus, ţymiai pagerėja darbinis aktyvumas, informacijos perdavimas, psichologinis klimatas, produkcijos kokybė. Visa tai nulemia glaudūs vadovų ir darbuotojų ryšiai.

Komandai būtinas tikslas, orientacija į darbinę uţduotį, jos nariai turi dirbti sutelktai kaip vientisas darinys. Komandos nariai privalo prisiimti atsakomybę ne tik uţ save, bet ir uţ visus komandos narius, o jų bendradarbiavimo pagrindu turi būti pasitikėjimas vienas kitu (Ţydţiūnaitė, 2005). Silpna, nevykusi komanda organizacijai gali padaryti ţalos ţymiai daugiau, nei vienas nekompetentingas darbuotojas. Todėl, siekiant, jog komandinis darbas būtų produktyvus ir efektyvus, jį reikia organizuoti tinkamai, t.y. – pagal tam tikras taisykles. Tinkamas komandos organizavimas yra ir mokslas, ir menas.

A.Sakalas (1998) konstatuoja, kad empirinių tyrimų organizacijų vadybos ir komandinio darbo klausimais yra labai maţai. Akivaizdţiai dominuoja šviečiamieji darbai. Mokslo šaltiniuose nemaţai autorių nediferencijuoja grupės ir komandos sąvokų, vartoja nuolat jas keisdami. Toks poţiūris suteikia dar daugiau neaiškumo, kai bandoma išsamiau analizuoti komandų ir grupių skirtumus. Visgi, galima šiuo poţiūriu daryti labai konkretų apibendrinimą: kiekviena komanda būtinai yra grupė, bet ne kiekviena grupė yra komanda. Komandoje visų asmenų buvimas yra būtinas bendram tikslui įgyvendinti ir kiekvieno grupės nario individualiems poreikiams patenkinti.

Grupę ir komandą skiria ne formalūs išoriniai, bet vidiniai kokybiniai funkcionavimo parametrai. kitiems organizacijų tipams, kur organizacijos struktūroje veikia daug skirtingų komandų. Išanalizavus komandinio darbo svarbą, galima daryti prielaidą, kad efektyvus komandų panaudojimas organizacijose sukuria potencialą sukurti didesnę išeigą nedidinant sąnaudų. Pokytis, kai nuo individualaus darbo pereinama prie darbo komandoje, reikalauja, kad darbuotojai bendradarbiautų, keistųsi informacija, nevengtų skirtingumų bei savo interesus aukotų bendram komandos labui. Vadovai, pasirūpinę savo organizacijoje darbo komandos suformavimui sąlygų sudarymu – padarytų didelę investiciją tiek savo organizacijos pelnui didinime, tiek ţmogiškųjų santykių organizacijos viduje valdyme.

1.3.4. Vadovavimo tendencijos ir vidinė komunikacija

imtis vadovaujančiojo vaidmens. Tačiau ne visi lyderiai yra vadovaujantys asmenys, kaip ir ne visi formalūs vadovai yra lyderiai. Organizacijoje visuomet paraleliai vyksta nesankcionuotas vadovavimas – gebėjimas daryti įtaką, kylantis ne iš formalios organizacijos struktūros. Jis yra toks pats svarbus, o daţnai net svarbesnis nei formali įtaka (Sakalas, 1998).

Klausimas „Koks turi būti geras vadovas?“, kamuoja tiek Lietuvos, tiek uţsienio tyrinėtojus. Specialistai (Sakalas, Šilingienė, 2000; Kasiulis, Barvydienė, 2001) pabrėţia, kad vienareikšmiško atsakymo negali būti, nes ţmogaus elgesys priklauso nuo konkrečios situacijos, vadovo ar dirbančiojo asmeninių savybių. Svarbu, kad santykiai tarp darbuotojo ir darbdavio nebūtų įvardijami kaip problemos. Organizacijose vertinamos struktūros, racionaliai priimami sprendimai, rinkodaros mechanizmai. Profesinių santykių konsultantų asociacijos viceprezidentė R. Naujanienė (2000) teigia, kad ţmonių tarpusavio santykiai Lietuvos įmonėse paprastai nėra įvertinami kaip įnašas į kolektyvinį organizacijos darbą.

Nors konkrečių receptų, kaip elgtis vadovui, rasti sunku, tačiau pasaulyje apstu teorijų, kurios vienaip ar kitaip bando analizuoti vadovų elgsenos principus. Viena populiariausių ir dėstoma Lietuvos universitetuose yra lyderiavimo teorija, daug kur analizuojama ir Vakaruose. Jei būtų remta lyderiavimo teorijos perspektyva, reikėtų svarstyti, koks vadovo – lyderio – elgesys būtų tinkamas tam tikroje situacijoje. Reikia pabrėţti, kad daţnai vadovo elgesį lemia pavaldinių elgesys. Tad vadovas turi būti pakankamai kompetentingas ir sugebėti numatyti, kaip pavaldinys elgsis vienoje ar kitoje situacijoje, kad galėtų pats elgtis adekvačiai. Ši uţduotis daţnai tampa neįveikiama vadovui (Sakalas, 1998).

Daug sunkumų taip pat kyla, jei supainiojami vadovavimo stiliai. Pasak, A. Sakalo, V. Šilingienės, (2000), labiausiai Lietuvoje paplitęs direktyvinis vadovavimo stilius, kai nurodoma darbuotojui, ką reikia daryti. Nors specialistai pabrėţia, kad nė vienas vadovavimo stilius nėra blogas, tik kiekvienam jų reikalingas savas laikas ir sava vieta, tačiau Lietuvoje vis dar labai lėtai pritampa valdymo stiliai, kur valdymas yra pagrįstas ţmogiškųjų santykių valdymu.

Šis faktas dar kartą įrodo, kad Lietuvos organizacijos savo vidinėje struktūroje neskuba taikyti ir naudoti paţangių darbo bei valdymo metodų.

pamatuojamos naudos. Klientų skaičiaus ar apyvartos augimą galima pateikti skaičiais, tačiau vidinės komunikacijos rezultato beveik neįmanoma apskaičiuoti. Ar vidinė komunikacija yra veiksminga, rodo įmonės reputaciją rinkoje, darbuotojų lojalumas, glaudesnis įmonės padalinių bendradarbiavimas, krizinių situacijų bei darbo klaidų sumaţėjimas ir efektyvus jų sprendimas. Lietuvoje dauguma įmonių vidine komunikacija susirūpina tada, kai susidaro krizinė padėtis, krinta darbo našumas, maţėja darbuotojų motyvacija, kyla klientų nepasitenkinimas, pablogėja produkto kokybė.

A. Sakalas (1998) pabrėţia, kad visada reikėtų vengti kraštutinumų. Jei nesama bent minimalių tarpasmeninių įmonės darbuotojų santykių, nėra informacijos ir nesuprantama, kas organizacijoje vyksta. Atėjus į naują įmonę ar pradedant eiti kitas pareigas, daţnai patiriama nemaţa įtampa. Kitas kraštutinumas – kai nėra ribų tarp vadovo ir darbuotojo. Per daug horizontalus vadovo ir darbuotojo santykis paprastai sukelia sunkumų. Uţmegzti draugiškus santykius su darbuotojais – yra neįmanoma. Šis lūkestis visiškai nerealus. Lygiaverčių santykių tarp vadovo ir pavaldinio negali būti. Vadovas turi priimti savo, kaip vadovo, poziciją – organizacijoje jis paprastai būna vienišas. Kuo vadovas turi daugiau galios, tuo didesnės jo atsakomybės ribos.

Kitas, pasak A. Sakalo (1998), labai svarbus tarpasmeninių santykių organizacijoje aspektas – nurodymų ir įsakymų pateikimas. Jei vadovas, pateikdamas įsakymą ar nurodymą, stengiasi pabrėţti subordinacines galias, tarp jo ir pavaldinio esanti įtampa didės. Daţna vadovų klaida – darbuotojų neįtraukimas į sprendimų priėmimo procesą.

Negalima sakyti, kad Lietuvos įmonėse „smegenų šturmo“ metodas nenaudojamas. Čia yra kita problema. Daţnai vadovas, apdorojęs „smegenų šturmo“ rezultatus, sprendimą pateikia kaip asmeninį, nors įmonės kolektyvas taip pat prisidėjo prie idėjos generavimo. Lietuvos įmonių vadovams reikėtų nebijoti sprendimus priimti kartu su darbuotojais, priešingai – juos kaip tik reikėtų labiau skatinti jaustis šio proceso dalyviais, daţniau vartoti ţodį „mes“.

biurokratiškai, yra linkęs bendrauti gyvai ir nepakenčia „popierinių“ dalykų. Ir priešingai – pedantiškam bei mėgstančiam tvarką darbuotojui prisitaikyti nebiurokratizuotoje organizacijoje yra kančia. Šiuo atveju ţmogus turi pasirinkti ir ţinoti, kur eina, o organizacijos tikslai turi sutapti su darbuotojo tikslais.

1.3.5. Ţmogiškųjų išteklių valdymo kultūra Lietuvos organizacijose

Nuolatinis tobulėjimas, spartėjantis globalizacijos procesas Lietuvoje reikalauja iš esmės keisti ţmogiškųjų išteklių valdymo kultūrą. Tam reikia ne vienerių metų, nes bendrų vertybių ir dalykinių kompetencijų sukūrimas bei ugdymas priklauso nuo pačių darbuotojų pastangų ir nuo vadovų sugebėjimo valdyti visą šį procesą. Pirmiausia tobulintini tie procesai, kurie lemia išskirtinumą. Vadovams būtina išsiugdyti tokias vertybes, kokių iš jų tikisi darbuotojai, partneriai, klientai. Visų pirma turi būti uţtikrintos visapusiškai saugios darbo vietos puikiai dirbantiems darbuotojams. Labai svarbu sukurti veiksmingas darbuotojų atrankos, naujų ţinių įsisavinimo, specialių įgūdţių ugdymo, darbo indėlio siekiant bendrų tikslų įvertinimo sistemas. Kol kas Lietuvoje tuo pasigirti negalime: institucijose, organizacijose, įmonėse vyrauja laikinumo ir nepastovumo atmosfera, visiškai neţinoma ir netaikoma ne tik darbuotojų įdarbinimo, darbo įvertinimo bet jų atleidimo politika, prastai veikia tarpţinybinio keitimosi informacija sistema, vis dar neįdiegtas interesantų aptarnavimo ,,vienu langeliu“ principas, silpna centrinio valdymo ir savivaldos institucijų sąveika, nesuderintos jų funkcijos (Autorius, metai).

Darbuotojų ištikimybės savo darbovietei ugdymas ir jų mokymo valdymas yra taip pat labai svarbi vadybos kultūros lygio kėlimo kryptis. Tačiau ji taip pat kol kas nepopuliari. Štai Lietuvoje, anot A. Sakalo, V. Šilingienės, (2000), darbdaviai su dideliu nepasitenkinimu sutiko LR Vyriausybės nutarimą, kuriuo remiantis darbuotojams, dirbantiems dešimtį ir daugiau metų vienoje darbovietėje, suteikiamos trijų kalendorinių dienų papildomos atostogos.

dirbti bei uţsidirbti, būti atsidavusiems savo darbovietei. Šios investicijos į darbuotoją atsiperka su kaupu: viešasis administravimas pakyla į aukštesnį lygį, verslas klesti, o menas vadovauti kelia institucijos, organizacijos ar įmonės prestiţą ir tampa geriausios patirties pavyzdţiu kitiems.

Lietuvoje, kitaip nei išsivysčiusiose pasaulio šalyse, daugelio institucijų, įmonių organizacinės valdymo struktūros inertiškos, nukreiptos ,,nugara į darbuotoją, interesantą, klientą“, nes sprendimai apie poreikių tenkinimą priimami pačioje valdymo hierarchijos viršūnėje. Dėl to jų priėmimas uţtrunka ilgai, nes aukščiausio lygio vadovai daţnai konsultuojasi su vidutinės ir ţemiausios valdymo grandies vadovais. Pastarieji neretai, turėdami nedaug veiksmų laisvės, nesuinteresuoti įgyvendinti bendrus tikslus, nes niekaip neskatinami puikiai atlikti savo darbą ir tobulėti, visiškai nevertinama jų iniciatyva bei kūrybiškumas. Tas turi neigiamą įtaką ne tik darbo rezultatams, bet ir poţiūriui į instituciją, įmonę ar organizaciją. Visa tai neretai juos atstumia ir nuo interesantų, klientų, ir nuo pačios darbovietės. Neturėdami motyvacijos kuo uoliau gerinti produkto, paslaugos ir aptarnavimo kokybės, savo abejingumu jie atstumia interesantus ir klientus, suformuoja blogą visuomenės nuomonę apie pačią instituciją ar įmonę.

Taigi, ţmogiškųjų išteklių valdymo kultūros ir veiksmingumo lygiui padidinti būtina pasukti valdymo hierarchijos piramidę ,,veidu“ į darbuotoją, interesantą, klientą, suteikiant didesnius įgaliojimus, sprendimo priėmimo laisvę ţemesnio lygio vadovams. Darbuotojai, tiesiogiai aptarnaujantys interesantus ar klientus, yra labai svarbūs, turi būti kruopščiai parinkti, atsakingi, iniciatyvūs, kūrybiški, turi siekti bendrų, o ne tik savų tikslų (karjeros, saviraiškos, didesnio uţdarbio, pagarbos). Kitų valdymo lygių, ypač aukščiausiojo, vadovai turi suteikti šiems darbuotojams paramą, pagalbą, sudaryti geras darbo sąlygas, aprūpinti ištekliais, reikalingomis darbui priemonėmis ir laiku pašalinti visas kliūtis, trukdančias gerai dirbti. Sėkmingiausios pasaulio kompanijos Japonijoje, JAV, Prancūzijoje, Didţiojoje Britanijoje, Vokietijoje, Skandinavijoje jau yra įdiegę šiuos vadybos kultūros lygio kėlimo principus. Siekdama paţangos negali atsilikti ir Lietuva (Sakalas, Šilingienė, 2000).

palankiausias sąlygas naujausioms ţinioms, specialiems įgūdţiams įsisavinti, nuolatinio tobulėjimo programoms įgyvendinti.

Kaip teigia A. Sakalas, V. Šilingienė (2000), orientacijos į darbuotojus, klientus, interesantus strategija turi tapti pagrindine veiklos kryptimi, sujungiančia valdymo sistemas ir organizacinę struktūrą į vieną visumą.

Spartesniems ir kokybiškesniems valdymo sprendimams priimti būtina dar vis inertiškas, ,,nugarą“ į darbuotoją, klientą, interesantą atsukusias valdymo hierarchijos piramides pasukti ,,veidu“ į darbuotoją, klientą, interesantą.

2. TYRIMO METODAI IR MEDŢIAGA

2.1. Tyrimo metodai

Darbe naudoti šie tyrimo metodai: mokslinės literatūros analizė, dokumentų analizė, anketinė apklausa. Mokslinės literatūros analizė, dokumentų analizė. Naudoti antriniai duomenys: studijuota mokslinė literatūra bei tyrimui reikalingi organizacijos dokumentai.

Anketinė apklausa. Remiantis mokslinės literatūros analize sudarya anoniminė anketa, leidţianti

tirti organizacijos elgseną individo, grupės ir organizacijos lygmenyse. Anketą sudaro: 1) bendrieji duomenys: pareigos, padalinys, išsilavinimas, darbo staţas organizacijoje, amţius, lytis; 2) klausimai, atskleidţiantys organizacijos elgsenos bruoţus individo, grupės ir organizacijos lygmenyse.

neigiamos. Kalbėdami apie darbuotojų nuostatas, ţmonės daţniausiai turi galvoje jų pasitenkinimą darbu.

Tyrimais nustatyti svarbiausi veiksniai, lemiantys pasitenkinimą darbu, yra šie: proto pastangų reikalaujantis darbas, teisingas atlygis, palaikančios darbuotoją sąlygos ir jį palaikantys kolegos (Dubauskas, 2006). Darbuotojai yra linkę teikti pirmenybę darbams, kurie duoda galimybę panaudoti savo įgūdţius bei gebėjimus ir siūlo įvairias uţduotis, veiklos laisvę bei įgalina suţinoti savo darbo įvertinimą. Šių savybių turintis darbas reikalauja proto pastangų. Nereikalaujantys proto pastangų darbai kartais kelia nuobodulį.

Individo lygmenyje tirti šie elgsenos bruoţai: individo savijauta organizacijoje, individo svarbiausi poreikiai, individo poreikių patenkinimas, individo elgsena, individo lūkesčių išsipildymas, darbuotojo pasitenkinimo darbu laipsnis, individo ir organizacijos tikslų susietumas, individo veiklos apribojimas, naujo darbuotojo adaptacija organizacijoje, organizacijos rūpinimasis darbuotojo profesiniu tobulinimu. Šiems bruoţams tirti suformuluoti klausimai su keliais atsakymų variantais. Tiriamieji galėjo pasirinkti vieną ar kelis atsakymų variantus ir juos įvertinti paţymėdami vieną iš šių atsakymų: taip, iš dalies, ne.

Klausimai su keliais atsakymų variantais: Kaip Jūs manote, kaip jaučiasi darbuotojas Jūsų organizacijoje? (Darbuotojas yra labai priklausomas nuo vadovo, todėl darbe jaučiasi

nesaugiai ir yra nuolatinėje įtampoje. Darbuotojas jaučiasi įsipareigojęs organizacijai, nes ji juo rūpinasi. Jis yra patenkintas, bet didelio suinteresuotumo darbu nerodo. Darbuotojas aktyviai dalyvauja bendroje organizacijos tikslų įgyvendinimo veikloje, todėl jaučiasi reikalingas organizacijai. Darbuotojas jaučiasi esąs „vienos komandos“ narys. Dėl to jis yra reiklus sau ir jaučia pareigą gerai atlikti darbą). Ar Jūs galite teigti, kad šie veiksniai ypač skatina Jūsų

organizacijos darbuotoją dirbti? (Siekimas patenkinti savo fiziologinius poreikius (maistas,

būstas, sveikata, poilsis). Noras jaustis saugiu(ia) (turėti nuolatinį darbą, pastovias pajamas, gerus santykius su bendradarbiais). Noras būti gerai įvertintu(a), pripažintu(a), siekimas įgyti statusą. Noras atskleisti savo sugebėjimus, realizuoti save, tobulėti). Kokius poreikius

darbuotojas patenkina Jūsų organizacijoje? (Darbuotojas patenkina savo fiziologinius

poreikius. Darbuotojas patenkina poreikį jaustis saugiai. Darbuotojas patenkina poreikį būti pripažintu ir įgyti statusą. Darbuotojas patenkina saviraiškos, tobulėjimo poreikį. Kaip elgiasi

darbuotojas Jūsų organizacijoje, ir koks jo poţiūris į darbą? (Darbuotojas yra vien tik