Alcune considerazioni sulle modalità di costruzione di un meccanismo retributivo premiante

L’analisi dell’istituto contrattuale del Premio di Risultato non può certamente prescindere dalle modalità di costruzione dello stesso, modalità che, quantomeno nelle imprese più strutturate, non si esauriscono nella “mera” trattativa tra azienda e OO.SS. al tavolo ufficiale della contrattazione integrativa, ma presuppongono una lunga attività di preparazione preventiva da parte della delegazione aziendale incaricata di sedersi al predetto tavolo.

Anzitutto va detto che l’operazione di creazione di un meccanismo retributivo premiante non può non partire dall’analisi, in via preventiva, del contesto organizzativo e sociale in cui esso è destinato ad operare. Appare, dunque, irrinunciabile l’avvio di una serie di incontri, prima che con il sindacato, con i responsabili delle diverse Direzioni aziendali (ad esempio, Production, Engineering, Customer Support & Services, Training, Procurement & Supply Chain, Commerciale, ecc.), finalizzati ad esaminare le condizioni produttive ed occupazionali dell’azienda e le relative prospettive, e dunque ad individuare congiuntamente gli obiettivi ritenuti più strategici per il successo dell’azienda stessa negli anni a venire.

Una volta individuati i suddetti obiettivi, si rende necessario compiere uno sforzo collettivo indirizzato a tradurre gli stessi in

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soluzioni contrattuali in grado di meglio valorizzarli, rectius in proposte di indicatori(3_{) adatti a monitorare i progressi ottenuti nel loro}

perseguimento dalle singole unità produttive/organizzative e dall’intera azienda, tenendo magari conto di preesistenti KPIs (Key Performance Indicators), e cioè di parametri chiave che le varie Funzioni aziendali hanno eventualmente già strutturato al proprio interno per misurare la performance di determinati processi e attività dalle stesse condotti e realizzati, a prescindere dal sistema di PdR.

Su quest’ultimo punto si segnala, però, come spesso gli indici adottati da una determinata Divisione aziendale per monitorare il proprio andamento interno presentino architetture piuttosto complesse e sofisticate, peraltro correlate a target significativamente ambiziosi, che mal si prestano ad essere traslate all’interno di un contratto integrativo aziendale quali parametri a fondamento di uno schema premiante collettivo. In tali casi diviene, pertanto, essenziale procedere prima ad un’operazione di semplificazione ed adeguamento dei suddetti KPIs, tale da renderli maggiormente comprensibili sia alla componente sindacale sia ai lavoratori medesimi, e facilmente misurabili, in modo da permettere di analizzare con precisione ed oggettività gli sviluppi gradualmente compiuti verso il raggiungimento degli obiettivi annualmente prefissati.

La costruzione di incentivi efficaci postula, infatti, la ricerca di un difficile equilibrio fra esigenze potenzialmente contraddittorie: da un lato la semplicità necessaria per offrire alle persone messaggi comprensibili circa gli obiettivi che si intendono promuovere, e dall’altro la necessità di tenere conto di tutte le molteplici variabili che influenzano i comportamenti personali ed organizzativi, evitando che le stesse vengano oscurate da informazioni troppo semplici.

(3_{) Per “indicatore” deve intendersi il parametro utilizzato per raccogliere ed} analizzare i dati necessari a monitorare i progressi compiuti nel perseguimento dello specifico obiettivo prefissato.  

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Ciascun indicatore dovrà poi essere declinato in specifici target(4_{) quanti/qualitativi da perseguire, sottolineando a tal proposito}

l’opportunità che questi ultimi siano comunque predeterminati, sulla base del loro trend storico laddove disponibile nonché in ragione del budget di spesa annuo e del piano industriale (normalmente) quadriennale, per l’intero periodo pluriennale di vigenza del contratto collettivo (3 anni) in maniera tale da garantirne un continuo e progressivo miglioramento nel periodo stesso, fatte ovviamente salve eventuali rettifiche intermedie resesi necessarie in corso di esercizio per assicurare la loro piena sostenibilità nonché il loro allineamento ai nuovi scenari nel frattempo delineatisi.

Una loro definizione su un orizzonte temporale più breve, sebbene i risultati ottenuti siano comunque misurati anno per anno, significherebbe, infatti, dover riaprire continuamente la discussione e il negoziato con la controparte sindacale, il che comporterebbe inevitabili conseguenze in termini di inefficienze ed incertezze operative.

È in ogni caso bene tenere presente che la performance espressa da un indicatore, se gestito in maniera corretta ed adeguata, tende nel tempo a stabilizzarsi su livelli fisiologici oltre i quali ulteriori progressi non sarebbero di fatto conseguibili. A quel punto, dunque, risultando la connessa finalità pedagogica ormai ampiamente soddisfatta, sarebbe forse preferibile puntare, in occasione dei successivi rinnovi contrattuali, su nuovi obiettivi ed indicatori, di modo da garantire al sistema di PdR la conservazione della sua capacità di promuovere e favorire il costante miglioramento dei risultati aziendali, sebbene con riferimento ad aree e tematiche diverse rispetto a quelle degli anni precedenti.

Ciò precisato, al fine di dare attuazione a quanto sopra vengono di norma costituiti appositi gruppi di lavoro interdisciplinari, composti da un lato da esperti di relazioni industriali chiamati a rappresentare l’azienda al tavolo della contrattazione decentrata, e dall’altro dai vari

(4_{) I target rappresentano, invece, il livello atteso di performance (misurato attraverso} uno o più indicatori) che si desidera ottenere per poter considerare un obiettivo raggiunto o meno.

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responsabili delle rispettive Funzioni aziendali. In particolare questi ultimi, grazie alle loro competenze tecniche di taglio più ingegneristico-matematico, offrono un importante ed imprescindibile supporto ai primi nel costruire indicatori in possesso di quelle caratteristiche di semplicità, equità, trasparenza funzionali per essere inseriti in un sistema aziendale di valutazione delle performance organizzative correlato a forme retributive incentivanti, semmai adeguando, come già pocanzi si accennava, parametri di apprezzamento normalmente operanti in azienda per altre finalità (mero monitoraggio dell’andamento di una singola Direzione, MBO, ecc.).

Giova, inoltre, qui ribadire come per un corretto ed efficace funzionamento dei sistemi premianti sia indispensabile associare agli indicatori in parola obiettivi chiari, potenzialmente perseguibili(5), oggettivamente verificabili con ragionevole precisione e sufficientemente stimolanti (obiettivi raggiungibili in modo automatico non sarebbero invero utili all’impresa).

Orbene, è evidente che più un indice è configurato in maniera complessa e sofisticata (pensiamo, ad esempio, a quegli indicatori scaturenti da operazioni di calcolo complesse costituite da algoritmi di complicata risoluzione), più è foriero di informazioni asimmetriche per i lavoratori e più è facile dubitare della effettiva validità e conseguibilità dei target prefissati, e dunque dell’efficacia e genuinità dell’intero meccanismo di premio.

Chiarezza, controllabilità ed effettiva raggiungibilità dei target sono infatti condizioni essenziali perché lo stimolo incentivante sia chiaramente percepito.

Peraltro non dimentichiamoci l’importanza di “architettare” Premi di Risultato che siano conformi ai requisiti minimi di Responsabilità Sociale di Impresa (R.S.I.), sviluppando obiettivi di sempre maggiore coesione sociale in un’ottica di stakeholder

(5_{) Cioè che il lavoratore è in grado di raggiungere con una maggiore efficienza} operativa.

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engagement, in grado di massimizzare il benessere di tutta la comunità (interna ed esterna).

Facilmente percepibili sono gli effetti positivi che da ciò non possono che scaturire sul business aziendale, soprattutto in quei settori delicati e cruciali, come quello aeronautico, dove la reputazione è fondamentale almeno quanto la qualità del prodotto stesso, e dove il consumatore finale usufruisce anche di quella porzione di surplus aggiuntivo realizzato dall’impresa che è appunto data dalla sua affidabilità e credibilità. È infatti indubbio che, a parità di valutazioni tecniche sul bene/servizio offerto, una Società socialmente responsabile verso la propria comunità interna ed esterna ha molte più chance rispetto ad una Società che invece non lo è.

Quanto fin qui descritto rappresenta il lungo lavoro preparatorio che l’azienda espleta, o quantomeno dovrebbe espletare, prima delle trattative vere e proprie con il sindacato, allo scopo di presentarsi al tavolo ufficiale di negoziazione con alcune proposte già in larga parte definite e su cui discutere per giungere, in tempi più brevi, a soluzioni condivise e definitive.

Durante i primi incontri con il sindacato sarebbe opportuno per l’azienda stessa presentare le varie ipotesi di indici già formulate in maniera graduale, “non scoprendo fin da subito tutte le carte” e lasciando ancora indeterminati alcuni elementi. Questo consentirebbe, invero, di avere il tempo necessario ad esplorare gli interessi e nel contempo le maggiori perplessità della controparte, sondandone anche le reazioni alle prime informazioni loro veicolate, e dunque avere così la possibilità di orientare le proprie proposte su indicatori che hanno maggiori possibilità di incontrare il consenso della controparte stessa, anche per evitare una eccessiva e controproducente dilatazione dei tempi negoziali.

Dopo essere stati concordati con le OO.SS., gli indicatori vengono costantemente monitorati nel loro andamento, anche in corso d’anno di valutazione, al fine di verificare l’effettiva sostenibilità dei relativi target preassegnati. Normalmente, responsabile del monitoraggio dei risultati aziendali effettivamente conseguiti è la

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Divisione aziendale “Controllo di gestione”, in quanto depositaria del maggior numero di informazioni necessarie ai suddetti fini, assurgendo così ad una Funzione di tutela e garanzia per gli stessi lavoratori.

Focalizzando adesso l’attenzione al caso studio di AgustaWestaland, oggetto della presente tesi, si evidenzia come gli obiettivi su cui l’azienda ha deciso di puntare nei prossimi anni, e dunque di recepire all’interno del rinnovato assetto contrattuale aziendale basandovi la costruzione del nuovo schema di PdR collettivo, in quanto ritenuti particolarmente strategici per il proprio sviluppo competitivo nell’attuale e futuro scenario globale, siano stati identificati nei seguenti:

1) riduzione del capitale circolante o Working Capital