Gli aspetti organizzativi della rete di vendita tramite sportello bancario

originariamente progettato per vendere prodotti tradizionalmente bancari.

Di conseguenza, attraverso il processo attuale di integrazione tra settore bancario e settore assicurativo e la possibilità da parte della banca di vendere prodotti assicurativi presso la propria rete di sportelli, ha comportato una radicale rivisitazione organizzativa di tale rete di vendita bancaria, oltre che ad un cambiamento dei meccanismi operativi che guidano il canale in questione.

Prima di tutto, è necessario sottolineare il profilo professionale del personale preposto a cui assegnare il compito di distribuire le varie linee di servizi assicurativi, facendo una valutazione delle competenze già acquisite e andare eventualmente a sopperire a possibili carenze.

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Il problema dipende dal numero e dal livello di professionalità e di competenze richiesti in relazione a ciascun prodotto/servizio offerto.

Ad esempio, i contratti assicurativi a capitalizzazione o assimilati richiedono un elevato livello di competenze e di crescita professionale, che può essere raggiunto attraverso un’intensa attività di formazione per chi offre servizi di consulenza. La distribuzione di questi prodotti dovrebbe essere assegnata dunque ad una figura di “consulente globale” o un “addetto alla vendita”, anche se poi tutto il personale di filiale è chiamato a collaborare e comunicare con l’effettivo responsabile del collocamento del prodotto, derivandone così un’efficace comunicazione interna e di un’attività di formazione estesa a tutto il personale.

Se l’ampliamento della gamma si limita solo alla diffusione di queste forme contrattuali complesse, se il personale preposto al collocamento è già dotato di idonei supporti e se la procedura è adeguatamente informatizzata e semplificata con un’efficace ripartizione sia del front che del back office, allora l’impegno di lavoro richiesto per il cambiamento potrà essere molto contenuto e di conseguenza con costi marginali ridotti.

I prodotti assicurativi a capitalizzazione, che hanno peculiarità pressoché simili ai prodotti bancari tradizionali per il loro contenuto marcatamente finanziario, così come i prodotti di massa standardizzati di copertura dei rischi relativi alla durata della vita umana per le famiglie, comportano un fabbisogno di formazione e di crescita professionale che può essere risolto facendo ricorso alle risorse già a disposizione della banca.

Conoscenze professionali aggiuntive sono invece richieste per l’offerta di prodotti altamente personalizzati, sia nel comparto vita che nel comparto danni, indirizzati al segmento famiglia.

Il personale di contatto responsabile del loro collocamento devono avere una competenza specifica ed un grado di specializzazione che è differente e più complesso rispetto a quello già a disposizione del personale bancario.

L’offerta di questi prodotti personalizzati richiede dunque un radicale cambiamento dell’attività della filiale, che necessita di un affiancamento da parte di specialisti e consulenti per il personale bancario.

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I modelli organizzativi con i quali possono essere collocati tali prodotti sono molteplici.

Un primo modello prevede che lo specialista sia uno stesso dipendente della banca adeguatamente formato, responsabile di una specifica linea di prodotti di una o più filiali che le vengono assegnate.

Tale specialista ha il compito di soddisfare le esigenze di coloro che si presentano allo sportello, cercando anche di far emergere bisogni latenti attraverso idonee azioni di marketing sfruttando il patrimonio di informazioni e di conoscenze sul cliente a disposizione della banca.

Tale modello consente di perseguire elevati livelli di produttività, in termini di contatti reperiti e proposte formulate.

In un altro modello l’esperto non è un dipendente della banca come in precedenza, ma opera con una società esterna legata o meno con la banca attraverso vincoli di carattere finanziario.

Ad esempio, potrebbe essere uno specialista appartenente ad una società di brokeraggio assicurativo, una SIM, un’impresa d’assicurazione, un agente assicurativo.

In questo caso, la filiale riduce il proprio ruolo di punto vendita per i prodotti ad alto contenuto personalizzato e mantiene quelli elementari, aumentando la sua funzione di supporto della rete esterna, per facilitare i contatti con la clientela e le azioni di marketing di rete.

Naturalmente sono possibili anche forme ibride tra i due modelli precedentemente esposti.

Ancora più complesso e sofisticato è il cambiamento che s’impone qualora vengano venduti presso gli sportelli bancari prodotti non standardizzati rivolti alle esigenze delle imprese, sia nel settore della previdenza complementare che relativamente alla copertura assicurativa dei rischi industriali.

Anche i servizi di consulenza sulla gestione del rischio e sulle alternative di copertura assicurativa richiedono una competenza approfondita, non già a disposizione del personale bancario.

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tramite lo sportello bancario dei prodotti assicurativi, un ulteriore radicale cambiamento deve essere avviato in riferimento ai processi di erogazione dei servizi stessi.

Più nello specifico, la nuova procedura di erogazione deve integrarsi e risultare compatibile con quella già implementata dalla compagnia d’assicurazione con la quale la banca ha formalizzato un accordo.

Ovviamente, anche in questo caso, il processo di erogazione sarà rimodellato in base alle caratteristiche peculiari del prodotto/servizio da distribuire alla clientela, oltre che al diverso impatto che il processo di erogazione avrà sulla produttività complessiva del personale di servizio.

Affinché il cambiamento nella procedura di erogazione non vada ad inficiare sul comportamento del personale e si perseguano gli obiettivi previsti dall’implementazione di un cambiamento, va rivisto anche il sistema premiante/di incentivi, oltre che nei processi di valutazione dei risultati conseguiti dal personale nello svolgimento del proprio ruolo di vendita, progettati in funzione della linea di servizi proposti e dei modelli organizzativi adottati.

Ponendoci nell’ottica delle aziende di credito, la distribuzione dei servizi assicurativi presso gli sportelli bancari apre la strada ad un processo di profonda diversificazione che può raggiungere livelli più o meno elevati a seconda dei casi, visto che la banca può svolgere sia la funzione di mera distribuzione per conto di una o più compagnie assicurative, e sia può fungere il ruolo di mera produttrice di prodotti/servizi assicurativi, con piena assunzione del rischio e dei risultati conseguiti attraverso la vendita di tale prodotto, nel caso di una partecipazione parziale o totale da parte delle banca.

Il livello di diversificazione più basso, ossia una parziale attività distributiva, può essere effettuata grazie ad un accordo fra le parti in funzione del quale viene data alla banca una quota percentuale delle provvigioni sui contratti dei quali ha favorito la vendita.

Tale è la modalità meno impegnativa, ma è nel contempo la più fragile se non riesce a raggiungere il livello di collaborazione necessario o gli obiettivi che la banca e la compagnia assicurativa si sono prefissati.

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Elementi che possono favorire una buona riuscita di questa strategia di integrazione effettuata dall’istituto bancario possono essere l’esistenza di uno specifico know how nella distribuzione attraverso canali assicurativi non convenzionali, oltre che una forte convinzione delle opportunità e dei vantaggi offerti da tale integrazione della gamma dei prodotti di una compagnia assicurativa da parte dell’Alta Direzione dell’istituto bancario che sugella l’accordo in questione.

Una banca di piccole dimensioni difficilmente potrà implementare una strategia di integrazione che vada oltre una mera acquisizione di una partecipazione di minoranza in una compagnia assicurativa prescelta, e solo le aziende di credito con una più ampia rete sportellare ed un adeguato volume di clientela potrà valutare la possibilità di costituire una compagnia con o senza soci bancari o assicurativi. Si tratta di una semplice forma di collaborazione che si presenta efficace, ma nel contempo ha molti punti deboli dovuti alla difficoltà di distribuzione attraverso più tipologie di canali, le difficoltà insite nell’integrazione di mentalità tra banca e assicurazione e poi la contenuta quota di partecipazione assumibile.

Vista l’attuale situazione del mercato, sarebbe possibile l’alternativa di partecipazione in una compagnia di modeste dimensioni, nata per distribuire i prodotti esclusivamente attraverso canali non convenzionali, con struttura snella e in fase d’avvio, inserita in un gruppo assicurativo già consolidato e con specifico know-how di settore, che abbia l’obiettivo di acquisire un numero di punti vendita idoneo ad offrire adeguati tassi di crescita in prospettiva e richieda il contributo di più banche non in competizione tra loro.

L’ipotesi riguarda di solito gruppi di banche di piccole e medie dimensioni che acquisiscono una compagnia d’assicurazione facendo leva sulle conoscenze e competenze di quest’ultima, così la compagnia può fungere da mezzo per collaborare nella definizione di nuovi prodotti e nelle modalità distributive con minori condizionamenti dovuti a differenze culturali, senza vincoli derivanti dalla molteplicità dei canali e favorisce una piena identificazione della rete di vendita con il servizio assicurativo.

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sulla compagnia assicurativa, ma il fattore importante da ricordare è che nessuna delle due culture deve prevalere sull’altra, oltre a garantire sempre la possibilità di mantenere il flottante di capitale disponibile per aggregare potenziali nuovi partner.

Inoltre, presupposto fondamentale è raggiungere un elevato numero di sportelli sufficiente per uno sviluppo proficuo dell’iniziativa e territorialmente complementari, per evitare tensioni competitive e rafforzare la relazione di clientela della banca attraverso l’esclusività del collocamento del prodotti nella propria zona.

Per le banche di modeste dimensioni, una qualsiasi forma di collaborazione con una compagnia d’assicurazione rappresenta un mezzo per poter raggiungere un certo grado di stabilità anche nel medio periodo, vista l’impossibilità di contare da sola su un vasto volume di clientela.

Alternativamente alla costituzione di una compagnia ex novo, si può pensare all’acquisto di una compagnia già esistente, con il vantaggio di ridurre i tempi di avvio dell’iniziativa, ma con lo svantaggio di avere oneri di vario tipo dovute a preesistenti strutture distributive, a know how e strutture dirigenziali non idonee per l’attività da svolgere e alla difficoltà nel plasmare la compagnia agli obiettivi e ai compiti che è chiamata a svolgere.

Attraverso l’assunzione di partecipazione, la banca ovviamente va ad assumere su di sé i risultati e i rischi insiti nell’attività della compagnia stessa, in funzione della tipologia della quota posseduta.

Nel caso invece di una banca di grandi dimensioni, si presentano le stesse tipologie di operazioni esaminate in precedenza con in più la possibilità di assumere il controllo, parziale o totale, della compagnia.

La difficoltà insita nella partecipazione in una compagnia già esistente rispetto alla costituzione di una nuova compagnia è dovuta agli eventuali problemi di incompatibilità con i compiti e gli obiettivi per i quali si è assunta la partecipazione. Una soluzione valida potrebbe essere il modello della collaborazione con un gruppo assicurativo da attuare attraverso la partecipazione congiunta in una nuova compagnia, col fine di utilizzare le competenze specifiche del partner assicurativo

94 per avviare l’iniziativa.

La joint venture è un’altra valida strategia in una fase iniziale, ma può presentare diversi svantaggi, quali: l’essere troppo vincolante per le scelte future, specie nell’ipotesi di una partecipazione che non consente il controllo; quando la compagnia ha consolidato il proprio know how, l’apporto incrementale della casa madre assicurativa è ridotto, e la consapevolezza del rapporto di forza con la propria clientela e la concreta possibilità di poter agire in autonomia possono portare a dei conflitti e a cambiamenti nella quota capitale.

Ciò nonostante, la partecipazione assicurativa può essere molto utile anche in prospettiva, per garantire la crescita della partecipata dopo aver sfruttato le più facili opportunità di collocamento, e potrà essere molto utile estendere la gamma di prodotti anche con tipologie più sofisticate, o presupporre target di clientela diversi dalla clientela bancaria già tradizionalmente acquisita.

Una grande banca, con posizione di leadership sul mercato, con obiettivi di medio- lungo periodo, con l’intento di costituire un gruppo bancario-assicurativo secondo linee comuni, può voler evitare l’ingerenza di altri soci nel proprio Consiglio d’Amministrazione e dunque voler acquisire una partecipazione totalitaria.

I costi dell’investimento saranno cospicui, oltre che ai tempi di avvio dell’attività molto lunghi, ma se la strategia viene implementata nel migliore dei modi, sono possibili ritorni non solo di margine, ma anche in termini di omogeneo comportamento e integrazione all’interno del gruppo, una volta plasmata e adeguata la conoscenza e la cultura assicurativa con quella bancaria, la quale detiene la partecipazione di controllo.

Le alternative esaminate in precedenza riguardano i casi in cui si vogliano distribuire i prodotti di una sola compagnia assicurativa.

Qualora invece s’intenda fornire un servizio di consulenza sulle varie alternative assicurative disponibili sul mercato, cioè si voglia avviare un servizio di brokeraggio assicurativo, è necessario instaurare un accordo commerciale o una joint venture, oppure acquisire la totalità del capitale di una società di brokeraggio che abbia le capacità giuste per fornire il mix di servizi desiderati, affrontando gli stessi problemi e temi analoghi a quelli esaminati per la scelta della specifica

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compagnia, però in questo caso non si partecipa all’attività assicurativa e non si instaurano dei rapporti partecipativi con la compagnia stessa, con i conseguenti ritorni sia in termini economici che in termini di controllo dell’investimento effettuato.

Dal punto di vista delle compagnie assicurative, la distribuzione del servizio tramite gli sportelli bancari incide positivamente sui volumi di vendita e sulla redditività della loro principale area di intervento, soprattutto in questa fase di mercato assicurativo particolarmente competitivo e aggressivo, ove le varie compagnie assicurative si trovano nel complesso in una posizione di debolezza rispetto alle banche, perché sono minacciate nel loro core business per varie ragioni, tra cui la minore penetrazione dei servizi assicurativi presso la clientela, specie quella non sofisticata, rispetto alla distribuzione dei servizi finanziari al contrario più capillare, non solo attraverso la rete sportellare , ma anche dalle reti di promotori finanziari e dalle altre tipologie del parabancario, la diversa struttura dei due settori e la forte presenza territoriale delle banche rispetto alle imprese assicurative, il forte legame che le banche hanno con la clientela servita, diverse modalità d’agire nei casi di punti di forza o minacce esterne.

Dunque ne consegue un crescente interesse da parte delle compagnie di sfruttare la rete sportellare bancaria, anche se rimane aperta la possibilità, specie per le compagnie di più grandi dimensioni, di entrare in una posizione attiva nel settore bancario.

Le note negative connesse all’utilizzo del canale bancario si riducono quanto più il canale bancario è utilizzato per diffondere prodotti standard, destinati a soddisfare esigenze elementari della clientela che difficilmente avrebbero potuto essere coperte attraverso le tradizionali reti agenziali di alta formazione professionale, che invece vengono destinate per particolari e sofisticati prodotti ed esigenze della clientela, nell’ottica di un’efficace strategia di diversificazione. L’uso di reti agenziali e bancarie per collocare i prodotti di una compagnia sullo stesso territorio impone degli accordi che non prevedono una clausola di esclusiva territoriale.

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un’impresa assicurativa già esistente operante senza una rete di agenti per collocare i prodotti bancari, diversificando i marchi in funzione della rete distributiva.

Per quanto concerne le modalità di attuazione, è ovvio che le compagnie mal sopportano il controllo totalitario su di esse da parte di un istituto bancario, perciò sono preferibili accordi distributivi e/o partecipazioni di minore entità.

Particolare nell’ottica delle imprese assicurative è la valutazione globale possibile attraverso il network bancario.

Infatti, non è detto che l’accordo o la joint venture riguardi una sola banca, ma può essere possibile creare più accordi e più partecipazioni con molteplici aziende di credito, purché non siano in competizione tra loro.

L’ipotesi riguarda tipicamente il caso di una joint venture con una pluralità di banche di piccole dimensioni legate da preesistenti accordi di collaborazione, oppure può articolarsi in varie forme, come ad esempio costituire più compagnie ciascuna con uno o più partner bancari, anche di rilievo ma operanti in zone diverse, purché comunque siano in grado di raggiungere elevate dimensioni e prospettive di crescita.

Le compagnie di maggiori dimensioni hanno a disposizione anche la possibilità di costituire o acquisire il controllo o la partecipazione totale dell’istituto bancario70_. Per avere maggiore incidenza a livello distributivo, la banca controllata deve avere tuttavia un esteso network di filiali, e questo richiede l’impiego di ingenti risorse finanziarie.