Da business plan ad “actionplan”

Una volta che sono state definite le linee guida del piano di ristrutturazione, la fase successiva è rappresentata dalla negoziazione dei termini del piano con i diversi interlocutori quali banche, fornitori, clienti, dipendenti, concorrenti, sindacati, amministrazioni, ecc. Lo scopo dei bilanci previsionali è quello di raccogliere e sintetizzare le previsioni economico- finanziarie che fungono da guida ed agevolazione per le scelte della direzione e dei finanziatori esterni. Le tempistiche necessarie all’espletamento della fase di negoziazione saranno oggetto, tra l’altro, del numero di parti coinvolte, della complessità della proposta, dei tempi imposti dalla normativa per gli adempimenti di natura societaria eventualmente previsti.

Ovviamente la negoziazione non è l’ultima fase, anche perché il business plan, una volta redatto e negoziato con i vari attori, dev’essere implementato, devono essere avviate tutte quelle

dinamiche che permetteranno di convertire il business plan in actionplan231, cioè le descrizioni e i numeri del piano di risanamento dovranno essere messe in atto.232

Ritornando alla fase della negoziazione, si deve sottolineare come questa fase sia molto delicata: di solito si prevede per l’azienda un rilancio “strategico”, cioè si cerca di coinvolgere attivamente tutti gli stakeholder strategici, che hanno nell’azienda un certo interesse, vantando crediti, merci o altri impegni che però l’azienda, in situazioni di crisi, non riesce ad adempiere. Allora l’azienda per riuscire a salvaguardare tutti i rapporti e i contratti in atto, deve rilanciarsi. Allo stesso tempo, però, l’azienda presa singolarmente non ne ha le risorse ed è per questo che, tendenzialmente, si chiede agli stessi soggetti prima citati un ulteriore sforzo: l’obiettivo è quello di riuscire con questo sacrificio a dare la possibilità all’azienda di rilanciarsi e, allo stesso tempo, darle la possibilità di adempiere agli impegni passati e a quelli nuovi. Spesso in questi momenti di condivisione si vengono a creare dei rapporti sinergici, che nel lungo periodo creeranno più valore, in virtù di questo legame tra azienda interessata e stakeholder.233

Non sempre, però, quanto sopra descritto è semplice da gestire, anzi; sempre più spesso, i rapporti tra aziende in crisi e stakeholder diventano conflittuali, non riuscendo a trovare un punto di convergenza che possa soddisfare tutti. Queste situazioni portano ad un’ulteriore distruzione di valore. Non a caso ci sono stati diversi interventi legislativi, volti ad assicurare un epilogo positivo per l’azienda interessata e i vari portatori d’interesse ad essa collegata.

I processi di risanamento delle imprese prevedono, il più delle volte, la “legalizzazione” del correlato progetto: questo strumento rappresenta, infatti, la base per l’utilizzo di alcuni istituti previsti dalla legge che, a certe condizioni, attribuiscono al progetto di risanamento una valenza giuridica rilevante per il buon esito dello stesso. La declinazione del progetto nella corretta dimensione giuridica permette, infatti, di correlare allo stesso alcuni effetti giuridici rilevanti che sono, talvolta, determinanti per ottenere il consenso da parte di alcune categorie di stakeholder. Accade quindi spesso che il progetto di risanamento, al fine di poter essere

231 _{Dopo aver risposto alle domande fondamentali sull’azienda e sul suo ambiente, si passerà allo sviluppo del}

piano operativo. A tal fine, si elencheranno le azioni e le attività, suddivise per funzione aziendale, necessarie per raggiungere gli obiettivi della società. È necessario includere la tempistica di ogni attività pianificata, indicando i tempi d’inizio e di fine attività. Duca S:, Vitale M., Anselmo P., Guida al business plan, 2012, Pwc e AIFI, 2012, p. 19

232 _{“[…] Business plan should include an action plan that outlines the sequence of steps you intend to take}

implement your business plan, focusing first on the most immediate and pressing tasks you face […], si veda Peterson S., Jaret P., Schenck B. F., Business plans for dummies, Wiley, 2016

utilizzato con efficacia, debba essere contestualizzato e/o adattato nell’istituto giuridico che si reputa opportuno adottare:234

− il concordato preventivo in ipotesi di continuità previsto dall’articolo 160 ss. della Legge Fallimentare;

− l’accordo di ristrutturazione dei debiti previsto dall’articolo 182 bis della Legge Fallimentare;

− il piano asseverato previsto dall’articolo 67, secondo comma, lettera d della Legge Fallimentare.

L’art. 160 della legge fallimentare riporta le condizioni per l'ammissione alla procedura “L’imprenditore che si trova in stato di crisi può proporre ai creditori un concordato preventivo sulla base di un piano che può prevedere”: 235

− La ristrutturazione dei debiti e la soddisfazione dei crediti attraverso qualsiasi forma, anche mediante cessione dei beni, accollo, o altre operazioni straordinarie, ivi compresa l’attribuzione ai creditori, nonché a società da questi partecipate, di azioni, quote, ovvero obbligazioni, anche convertibili in azioni, o altri strumenti finanziari e titoli di debito.

− L’attribuzione delle attività delle imprese interessate dalla proposta di concordato ad un assuntore; possono costituirsi come assuntori anche i creditori o società da questi partecipate o da costituire nel corso della procedura, le azioni delle quali siano destinate ad essere attribuite ai creditori per effetto del concordato;

− La suddivisione dei creditori in classi secondo posizione giuridica e interessi economici omogenei;

− Trattamenti differenziati tra creditori appartenenti a classi diverse.

L’art. 182 bis della Legge Fallimentare richiama, invece, al piano di ristrutturazione dei debiti che in tema di amministrazione straordinaria delle grandi imprese in stato d’insolvenza e può essere utilizzato sia per accedere al concordato preventivo, sia quale proposta contrattuale da fare ai creditori in via stragiudiziale che, qualora incontri l’accettazione dei creditori rappresentanti il 60% dei crediti, conduce al perfezionamento degli accordi di ristrutturazione. L’art. 182 bis prevede che il debitore possa depositare, con la domanda per l’ammissione alla procedura di concordato preventivo, anche un accordo di ristrutturazione dei debiti. L’accordo

234 _{Riva P., Il nuovo concordato preventivo, Commissione gestione rischi di impresa, 2012, p. 29} 235 _{Cfr. Art. 160 L.F.}

è riservato agli imprenditori commerciali non esclusi dal fallimento o dall’amministrazione straordinaria. Tale accordo deve essere stipulato con tanti creditori che rappresentino almeno il 60% dell’ammontare dei crediti e deve essere corredato dalla relazione di un esperto avente ad oggetto l’attuabilità dell’accordo. Tale percentuale va calcolata sull’intera massa debitoria, senza alcuna distinzione tra creditori privilegiati e creditori chirografari ovvero tra creditori muniti di titolo esecutivo e creditori che ne siano sprovvisti, la relazione, redatta da un esperto, riguarda l’attuabilità del progetto stesso, con particolare riguardo alla sua idoneità a garantire effettivamente i pagamenti dei creditori.236

Infine, il piano attestato previsto dall’art. 67 prevede, attraverso il giudizio di un esperto, l’attestazione del classico piano di risanamento. L’esperto è tenuto a dare un giudizio sulla ragionevolezza e sulla possibilità che il piano possa essere attuato con successo. La legge pertanto detta, per questo istituto, un frammento di disciplina senza definire, se non per sommi capi, la fattispecie e il contenuto. Tale piano si inserisce perfettamente nello spirito riformatore del legislatore, che con questa fattispecie ha dato sfogo alla necessità di creare un istituto stragiudiziale per cercare di risolvere la crisi. Il piano di risanamento è un atto unilaterale svincolato da obblighi pubblicistici, privo di alcun controllo da parte del giudice, che potrebbe esser interessato al piano solo in caso di eventuale dichiarazione di fallimento.237

Gli strumenti giuridici appena accennati sono un esempio di come il legislatore sia intervenuto a favore degli stakeholder e della stessa azienda interessata, trovando in queste fattispecie giuridiche il punto di convergenza: sono una garanzia per tutti i portatori di interesse, perché troveranno in un’attestazione di un esperto la garanzia dell’attuabilità del piano; l’azienda, dall’altro lato, avrà la capacità di seguire un piano e di avere il tempo disponibile per adempiere ai suoi impegni e a rilanciarsi.

L’ultima fase del processo di risanamento è rappresentata, come già detto, dall’implementazione del piano di turnaround e dall’esecuzione degli adempimenti assunti in sede di perfezionamento degli accordi con i creditori.

La suddivisione dell’actionplan nelle diverse fasi, risponde all’opportunità di sistematizzare l’attività di pianificazione del processo di risanamento. Implementare e rendere operativo il business plan significa operare in virtù di quello che è stato deliberato ed attestato, rispettando l’impiego di risorse e soprattutto i vincoli temporali che in una situazione di crisi

236 _{Cfr. Art. 182 bis L.F.} 237 _{Cfr. Art. 67 L.F}

sono essenziali. L’actionplan oltre ad identificare le tempistiche e in dettaglio le attività da intraprendere nell’ambito delle varie fasi descritte (stesura business plan, negoziazione con gli

stakeholder, implementazione del piano), andrà a individuare i relativi responsabili del

turnaround. Si viene qui ad introdurre un altro elemento fondamentale per il buon esito di un piano di risanamento, rappresentato dall’identificazione dei principi di governance ed, in particolare, dalla figura deputata a gestire il processo di turnaround.238

Le soluzioni in tal senso possono essere molteplici; nel contesto di situazioni di crisi che coinvolgono la maggior parte delle imprese italiane, ad esempio, si riscontrano le seguenti fattispecie: manager e soggetti, anche esterni, specializzati nella gestione di processi turnaround o, in alternativa, la gestione diretta del processo di ristrutturazione da parte dell’imprenditore.239

238 _{[…] Prestate molta cura alla redazione dell’Action Plan: la sua funzione, infatti, è quella di dare concretezza e}

credibilità al vostro progetto imprenditoriale. Più illustrerete in maniera precisa e dettagliata le vostre azioni e i vostri traguardi intermedi, tanto più risulterà evidente che avete le idee chiare sulle tappe principali da seguire per la realizzazione del quadro strategico.” Si veda Di Diego S., Gigli C., Camilletti P., Il piano industriale.

Trucchi e consigli per redarre un business plan, Franco Angeli, Milano, pp. 161- 162

Figura 2.4 – Il processo di turnaround. Modelli di gestione a confronto.

La scelta tra i due modelli dovrà tenere in considerazione lo schema di governance dell’azienda esistente al momento del manifestarsi della situazione di crisi e le specificità del contesto di riferimento. Così, la figura del turnaround manager si riscontra spesso in presenza di un azionariato diffuso o in cui gli azionisti di riferimento sono rappresentati da gruppi multinazionali o investitori finanziari. 240

Nell’ambito di imprese a forte vocazione famigliare in cui l’azienda è identificata, non solo all’interno, ma anche dagli stessi stakeholder con la figura dell’imprenditore, meno frequentemente il governo del processo di turnaround viene affidato a figure manageriali esterne. 241

Tra le due alternative menzionate, se ne possono indentificare altre intermedie che possono prevedere, ad esempio, l’affidamento della gestione del turnaround ad un management team composto, in parte da figure professionali già presenti in azienda per garantire continuità di gestione, e in parte da figure attinte dal mercato e che possano così apportare competenze specifiche per intervenire sui fattori generatori della crisi.