2. IL BUSINESS PLAN: UNO STRUMENTO PER LA GESTIONE DELLA CRIS
2.3 Il business plan come strumento di risanamento aziendale
Precedentemente è stato più volte sottolineato come il piano industriale non è rivolto solo a start-up, ma anche a quelle aziende già operanti che, attraverso questo strumento, riescono a pianificare dettagliatamente un progetto che parte ovviamente da un’idea di quella che sarà l’impresa. Nel caso delle aziende in crisi, però, l’utilizzo o meno del business plan non è scontato anche se oggi molto spesso sono gli stakeholders a richiederlo. Preliminarmente comunque effettuate le diagnosi e verificate le disfunzioni più o meno gravi dell’impresa in crisi, la prima decisione da prendere è quella di scegliere tra la continuazione dell’attività aziendale, oppure procedere alla sua liquidazione. 155
Tale decisione non è semplice, non è neppure una decisione così razionale perché, molto spesso, subentrano anche elementi di coinvolgimento esterno da parte dell’imprenditore/proprietario che, pur di non abbandonare “la sua creatura”, finisce per mancare di obiettività sulle reali esigenze dell’impresa. Un processo che è molto frequente nelle piccole e medie realtà, ove il senso di appartenenza, che lega l’imprenditore all’azienda, tende a nascondere le necessità vere e reali che l’impresa manifesta.
Tuttavia la scelta da prendere tra la liquidazione e il suo rilancio passa per una serie di valutazioni che riguardano una serie di fattori: la possibilità di accesso alle risorse finanziarie, la difficoltà del rilancio, la possibilità e, soprattutto, la convenienza del processo di risanamento da attuare, nonché sugli effetti negativi prodotti dall’avvio della liquidazione.
La scelta di continuare l’attività ha come obiettivo il risanamento dell’impresa e le difficoltà di tale processo non sono poche e, tra l’altro, non sono agevoli da affrontare.
Considerata la ridefinizione dell’assetto strategico ed organizzativo, tali azioni si traducono in necessità finanziarie. Nello specifico è necessario determinare e ricercare l’adeguata copertura, attraverso risorse finanziarie, del costo degli interventi risanatori e prevedere il futuro conto economico all’interno del quale dovranno essere assorbiti gli oneri che ne derivano. Inoltre il processo non è mai agevolmente realizzabile, infatti i risultati degli interventi consono facilmente prevedibili, in quanto non si possono ripristinare immediatamente gli equilibri fondamentali dell’esercizio d’impresa.156
155 Pastore M.P., Jeantet L., Basso L., Varoli A., La ristrutturazione, Franco Angeli, Parma, 2015, pp. 116-117 156 Rutigliano M., Superare la crisi con i piani di risanamento e gli accordi di ristrutturazione dei debiti,
Inoltre, a causa della precarietà e della limitatezza dei tempi a disposizione, la ricerca di soluzioni risulta difficile e rischiosa, perché spesso basata su analisi frettolose ed inadeguate.157
Un altro elemento da considerare è la possibilità di realizzare il risanamento; sotto quest’aspetto assumono un’importanza rilevante:158
1. Il fattore temporale;
2. L’approvvigionamento delle risorse; 3. L’analisi della recuperabilità dell’impresa.
Il fattore tempo può essere considerato sotto due punti di vista: il primo, è rappresentato dalla velocità che deve essere assicurata al risanamento, se non si vuole che la crisi diventi irreversibile; il secondo, è inteso come fattore di costo, in quanto l’ammontare e la durata dell’impegno di risorse finanziarie straordinarie si traducono in costi che l’imprenditore potrà o meno essere disposto a sopportare. La durata del processo invece è legata a molti fattori tra i quali, ad esempio, la dimensione e l’età dell’impresa, la gravità della crisi, i tempi necessari per formulare strategie di superamento, i tempi per attuare queste strategie.
Il momento fondamentale per il giudizio sulla possibilità di risanamento è quello dell’accertamento dell’opportunità di nuove risorse. È necessario che le risorse siano reperite in misura adeguata ed in modo tempestivo. Dalla disponibilità delle risorse dipende l’iter del risanamento, in quanto esso condiziona l’inizio del procedimento, il tipo di strategia da adottare, i tempi della concreta attuazione e la conclusione con successo.159
Per concludere, assume rilevante importanza la disponibilità di risorse manageriali idonee a realizzare gli obiettivi del risanamento. L’impresa ha bisogno, in momenti come questi, di management che sia in grado di valutare se l’impresa è in condizioni tali da poter recuperare oppure, se versa in una situazione irreversibile.160
Quando l’azienda ha delle potenzialità e non risulta eccessivamente indebitata, si passa alla successiva valutazione, volta ad analizzare la convenienza del risanamento. Infatti, in alcuni casi, anche se il risanamento è possibile, esso risulta non conveniente.161 Il recupero di un’azienda in crisi comporta dei costi addizionali, dovuti sia all’analisi preventiva e alla formulazione del progetto degli interventi da attuare, sia alla modifica dei fattori produttivi
157 Passeri R., Il governo della crisi d’impresa nelle operazioni straordinarie, Il Prato, Firenze, 2005, p. 61 158 CNDCEC,” Osservazioni sul contenuto delle relazioni del professionista nella composizione negoziale della crisi d’impresa”, Commissioni crisi e risanamento, 2009; si veda anche Passeri R., Il governo della crisi d’impresa nelle operazioni straordinarie, Il Prato, Firenze, 2005
159 Guatri L., Turnaround: declino, crisi e ritorno al valore, Egea, Milano, 1995, p. 98
160 Danovi A., Crisi d’impresa e risanamento finanziario nel sistema italiano, Milano, Giuffré, 2003 161 Passeri R., Il governo della crisi d’impresa nelle operazioni straordinarie, Il Prato, Firenze, 2005, p. 62
impiegati. Tali costi andranno quantificati nel progetto, in modo da poter valutare il loro effettivo ammontare e controllare il graduale sostenimento, al fine di poter misurare i loro benefici in termini di ripristino degli equilibri reddituali, patrimoniali e finanziari.
Il giudizio di conseguenza si basa su un’analisi costi/benefici, spesso molto complessa, che tiene conto non solo degli aspetti di tipo quantitativo, ma anche degli aspetti qualitativi, non facilmente valutabili.162
Da quanto si è detto, si può giungere alla conclusione che il risanamento, per le difficoltà che comporta, per gli sforzi da compiere, per i costi da sopportare e per i rischi da assumere, va perseguito solo se vi sono “fondate speranze” di restaurare gli equilibri fisiologici di gestione. E’ importante chiarire, inoltre, che il risanamento aziendale può essere perseguito anche tramite l’affitto d’azienda a terzi, con il quale il proprietario di un’azienda trasferisce ad un terzo la gestione della stessa in cambio di un canone periodico, mantenendone la proprietà, o una cessione definitiva della stessa.163
Se il risanamento non è possibile allora non resta altro che liquidare l’impresa (se possibile e se non tramite procedure concorsuali). Con la liquidazione si sopportano pesanti sacrifici in termini d’attività, le quali perdono gran parte del loro valore. Inoltre si ha una perdita d’immagine personale dell’imprenditore, cosa che si ripercuote anche sulle altre imprese presenti e future governate dallo stesso imprenditore. Spesso per evitare tutti questi effetti negativi, si preferisce una soluzione meno traumatica, anche se più costosa, cioè quella della cessione dell’attività (che però non è sempre alternativa alla liquidazione).164
Ad ogni modo, una volta fatte le opportune valutazioni e attestato che il risanamento ed il rilancio dell’impresa sono operazioni fattibili, a questo punto il passo successivo è quello di tradurre il progetto di risanamento, che si configura come un complesso di diversi interventi collegati tra loro e diretti al graduale raggiungimento di obiettivi sequenziali, al fine di conseguire gli scopi, rispettando i tempi prestabiliti165, in un piano di risanamento.
Il piano di risanamento può essere definito come uno strumento formale necessario per guidare e coordinare l’attività aziendale, con sufficiente razionalità e congruenza d’obiettivi, strategie e risorse, verso il ripristino delle condizioni d’equilibrio. Si tratta di un piano d’azione
162 Galletti D., Panizza A., Danovi A., Ferri A., Quagli A., Esercizio provvisorio e strumenti alternativi per la continuità aziendale, Ipsoa, 2013, Milano, pp. 7-8
163 Cfr. www.ilsole24ore.com
164 Andreani G., Tron A., Crisi d’impresa e ristrutturazione del debito, Gruppo 24 Ore, Milano, 2012
per realizzare un cambiamento strutturale in uno specifico arco temporale, che almeno in grandi linee deve indicare i mezzi necessari per il risanamento aziendale. 166
In generale le caratteristiche globali di un piano di risanamento non sono diverse da quelle di ogni altro business plan. Tuttavia, alcune peculiarità presenti meritano attenzione, perché sono quelle che ci permettono di capire la sottile differenza tra il piano di risanamento e la generalità dei piani, che, tra l’altro, rispecchia la differente e particolare situazione in cui l’azienda riversa. Le diversità principali emergono tra i piani delle tre fasi: emergenza, stabilità e ritorno allo sviluppo. Riguardano obiettivi, strategie, tattiche, forme di controllo e durate.
Nelle aziende in crisi, in particolare, il piano industriale ha proprio questa funzione di individuare e formalizzare le modalità attraverso le quali il management intende superare tale situazione, ripristinando gli equilibri economico-finanziari e ricreando i presupposti per la continuità aziendale.167
Si possono, quindi, elencare alcune caratteristiche che il piano di turnaround deve avere, al fine di migliorarne l’efficacia e l’incidenza168:
− La semplicità, che si traduce in un numero limitato di pagine in cui il piano è illustrato.
− Il realismo, l’aderenza con il mercato, con la realtà, con le effettive possibilità dell’impresa in relazione al settore in cui compete.
− Il coinvolgimento di tutto il management, sia nella preparazione che nell’attuazione del piano.
− L’approfondimento dei punti di forza e debolezza dell’impresa
− Un obiettivo finale da raggiungere che indichi all’organizzazione la strada da percorrere e le finalità da perseguire.
166 Ferrandina A., Piano per il risanamento aziendale: una proposta operativa, in Business Plan,
Amministrazione & Finanza, Roma, 2012, p. 47;
“Il successo o l’insuccesso dell’attività di risanamento dipendono infatti dalla capacità, in questa particolare fase di vita dell’impresa, di effettuare previsioni economico-patrimoniali accurate in grado di tradurre i numeri, gli obiettivi e le strategie sottese al piano di risanamento redatto, verificando che i flussi di liquidità previsionali scaturenti dal piano, siano in grado sia di soddisfare le attese dei creditori, sia di garantire la continuità della componente valida dell’azienda”. Arlotta C., Carbone S., De Luca F.A., Tami A., Il controllo delle liquidità
nelle strategie aziendali e nelle situazioni di crisi. Il contributo del business plan, Commissione Finanza e
Controllo di Gestione, nr. 59, 2015
167 Bastia P., Crisi e risanamento d’impresa: strumenti di pianificazione e controllo, Clueb, Bologna, 1987, p.
20; si veda anche Mandrioli L., I piani di ristrutturazione e di risanamento, in Intervento al Convegno di Carate Brianza, 12 Novembre 2005
− Una serie di obiettivi intermedi, di passi successivi da intraprendere. Gli obiettivi intermedi devono essere in qualche modo misurabili, quantificabili, affinchè il management possa rendersi conto dei risultati ottenuti, strada facendo, e rivedere il piano qualora il gap tra i risultati sia eccessivo
− Le principali strategie e le tattiche, le specifiche operazioni fondamentali per realizzare le strategie stesse.
La redazione del business plan di risanamento è il risultato di un processo di valutazione che mai deve essere trascurato. In generale, ciò che permette lo sviluppo del piano sono gli obiettivi del risanamento stesso e la loro congruità con i vincoli esistenti.
È chiaro che ogni situazione fa storia a sé. È difficile pensare che si possa standardizzare degli obiettivi valevoli a prescindere, anche perché ogni azienda in crisi ha delle sue peculiarità, che richiedono strategie, tattiche ed altrettanti obiettivi diversi. Infatti a seconda del tipo di situazione aziendale, cambierà il tipo di obiettivo e a sua volta cambierà anche il focus generale del business plan. Nonostante le suddette difficoltà di generalizzare gli obiettivi, è anche vero che strutturalmente un business plan di risanamento passa attraverso una serie di finalità e traguardi che si cerca di raggiungere169, al fine di ritornare ad una nuova situazione di equilibrio economico.170
Gli obiettivi di un piano di risanamento possono essere classificati in generali e specifici. L’obiettivo generale è quello di riportare l’impresa in condizioni d’equilibrio gestionale, con un valido soggetto economico e con costi accettabili.171 In via specifica possono essere identificati i seguenti obiettivi172:
1. Obiettivi d’equilibrio economico che possono essere distinti in: − Obiettivi di marketing;
− Obiettivi di efficienza produttiva;
− Obiettivi di validità delle strutture e del management.
169 Il piano dovrà evidenziare le scelte strategiche ed operative che permettono il risanamento dell’impresa. In
particolare dovranno essere descritti gli interventi da porre in essere nella fase di emergenza (finalizzati a garantire l’equilibrio finanziario), nella fase della stabilizzazione (finalizzati al ritorno della redditività) e in quello di sviluppo. L’enfasi verrà riservata soprattutto alle prime due fasi. Si veda Arlotta C., Carbone S., De Luca F.A., Tami A., Il controllo delle liquidità nelle strategie aziendali e nelle situazioni di crisi. Il contributo
del business plan, Commissione Finanza e Controllo di Gestione, nr. 59, 2015, p. 43
170 Rutigliano M., Superare la crisi con i piani di risanamento e gli accordi di ristrutturazione dei debiti,
Giuffrè, Verona, 2010, pp. 25-30
171 Guatri L., I piani di risanamento delle imprese: obiettivi e condizioni, in “Finanza, marketing e produzione”,
1983
2. Obiettivi d’equilibrio patrimoniale e finanziario.
Per quanto riguarda gli obiettivi di marketing è molto importante identificare la posizione concorrenziale dell’impresa. Essa può essere definita da alcuni elementi essenziali: la caratteristica del settore d’appartenenza in termini di sviluppo maturità, decadenza. I settori in decadenza, infatti, tendono ad espellere fisiologicamente le aziende più deboli, per far fronte alla progressiva concentrazione della domanda, rendendo quasi nulle le possibilità di risanamento. Nei settori in sviluppo, invece, l’espansione della domanda rende spesso possibile il recupero.
Il rapporto tra capacità produttive esistenti nel settore e domanda. In presenza di un’elevata sovraccapacità produttiva, le aziende più deboli sono destinate ad essere eliminate. Anche l’analisi delle forze concorrenziali è fondamentale, la rivalità delle imprese nel settore, il potere contrattuale dei fornitori e clienti, introduzione di prodotti sostitutivi possono aver danneggiato in modo rilevante l’azienda, impossibilitando un’eventuale azione di reversibilità.173
La posizione dell’azienda nel mercato e la sua evoluzione nel tempo è un altro elemento che si aggiunge agli obiettivi di marketing; infatti, significa accertare, da un punto di vista quantitativo, la quota di mercato che l’azienda riesce a controllare e la sua evoluzione nel tempo; da un punto di vista qualitativo, invece, si tratta di verificare come l’impresa e i suoi prodotti vengono percepiti dai consumatori. Questi, in definitiva, devono essere gli interventi operativi e strategici riguardanti gli aspetti di marketing, che il piano deve assumere.
Un altro fondamentale obiettivo del piano di risanamento è l’efficienza produttiva. Essa consiste nella forza che l’impresa deve avere per presentare un livello di costi di produzione competitivo rispetto alla concorrenza.
Ultimo degli obiettivi economici è l’analisi della validità delle strutture e del management. In primo luogo vanno considerati i costi fissi delle diverse strutture. L’incidenza complessiva di tali costi deve essere compatibile con i redditi prodotti dalla gestione ed, inoltre, analoga a quella dei concorrenti del settore. Pertanto il piano deve essere finalizzato ad
173 Le ridotte dimensioni della quasi totalità delle aziende italiane rendono ancor più difficoltoso, a causa delle
asimmetrie informative sulla bontà del piano di risanamento, praticare queste alternative. quest' ultimo, può esser visto come una occasione per gli istituti finanziari di affermare e valorizzare la loro immagine ed il ruolo sociale svolto nella comunità di riferimento. La decisione si associa infatti alla possibilità di contribuire al rilancio di un' azienda che potrebbe in futuro rappresentare un cliente affidabile. Garzella S., Il sistema d’azienda e la
un’attenta revisione dei compiti e dei risultati di ciascuno degli enti costituenti la struttura, in modo da consentire riduzioni e tagli che andranno a ripercuotersi sul livello dei costi.174
Oltre a ciò, rientra in questo obiettivo anche l’intervento del piano sull’incidenza degli oneri finanziari: strutture patrimoniali squilibrate e un livello d’indebitamento eccessivo sono spesso origine di situazioni di difficoltà. Il piano deve, quindi, fissare un livello di oneri finanziari in linea con quello della concorrenza del settore.175
Per quanto riguarda il management, è necessario che si effettui una sostituzione, soprattutto a livelli alti, dei soggetti preposti alla direzione dell’impresa. Affinché il piano possa portare risultati è opportuno avere un organo imprenditoriale forte, competente e motivato.176
Un altro obiettivo che il piano di risanamento deve perseguire è quello patrimoniale e finanziario. Sotto questo aspetto, in primo luogo è necessario garantire all’impresa una solidità patrimoniale dotandola di mezzi propri adeguati al processo di turnaround. In secondo luogo è opportuno creare una struttura finanziaria equilibrata, nel senso di stabilire adeguate correlazioni tra gli investimenti e le fonti di finanziamento.177
La definizione degli obiettivi non è l’unica fase essenziale di un piano di turnaround. Un altro passaggio chiave è senza dubbio la comunicazione del piano stesso. La comunicazione del business plan è, probabilmente, il momento più delicato della crisi aziendale, in quanto, se gestito male, può pregiudicare irrimediabilmente l’implementazione del progetto di risanamento.
174 Ferrandina afferma: “[..] Si tenga presente che, se risulta corretta una razionalizzazione dei costi, occorre
comunque chiedersi se eliminare una spesa non comporti come conseguenza anche una contrazione dei ricavi, quando esista una correlazione molto forte fra i due versanti. E` il caso, ad esempio, della riduzione delle spese per pubblicità o del numero dei venditori. Probabilmente, vi saranno alcune categorie di costi che hanno un impatto nullo o limitato sulle capacità commerciali aziendali e quindi queste spese andrebbe tagliate in via preferenziale. Ferrandina A., Piano per il risanamento aziendale: una proposta operativa, in Business Plan, Amministrazione & Finanza, Roma, 2012, p. 55
175 “In un momento di crisi le tensioni finanziaria aumentano e si riverberano, come mostrato, anche sul versante
lucrativo. Gli oneri economici tendono a salire e una strada da perseguire, seppure difficile, e` di smontare le operazioni in corso non necessarie ovvero ridurre l’indebitamento a breve, in genere piu` costoso, sostituendolo con passivo consolidato o capitale di proprieta`, con i seguenti interventi: provare a ricapitalizzare l’azienda con nuovi versamenti dei soci o di venture capitalist; – trasformare l’indebitamento a breve in mutui e leasing; cedere le proprieta` di azienda e rinoleggiarle (ad esempio, vendere un capannone industriale, ridurre il debito, e riprenderlo in locazione dal nuovo proprietario). Ferrandina A., Piano per il risanamento aziendale: una
proposta operativa, in Business Plan, Amministrazione & Finanza, Roma, 2012, p. 53
176 Al riguardo Penzo scrive: “Un manager esterno che goda di buona reputazione, può valutare i problemi con
maggiore obiettività, non ha legami con gli altri collaboratori dell’impresa e, di conseguenza, può adottare con minore difficoltà misure anche drastiche per risanare la situazione.” Penzo M., Crisi aziendale: la prevenzione e
il turnaround., KNET Project, 2016, p.10
Strategie di comunicazioni non efficaci o contraddittorie, infatti, possono determinare situazioni di panico negli stakeholders, che potrebbero divenire ingestibili da parte dell’azienda. Questo è il motivo per il quale questa fase viene comunemente affidata a soggetti con elevate competenze tecniche e con un elevato livello di reputazione. La comunicazione deve risultare chiara per tutti, sia per i collaboratori interni che per tutti i soggetti esterni interessati al rilancio dell’azienda. Il risultato e il successo del piano dipende anche dal fatto che l’intera organizzazione comprenda la necessità dei cambiamenti nei quali tutti stanno per essere coinvolti.178
Particolarmente importante è il ruolo dell’advisor finanziario, la cui autorevolezza riduce significativamente, ad esempio, il rischio per l’impresa di azioni individuali da parte delle singole banche volte al recupero del credito.179
I soggetti ai quali il progetto viene presentato per primi sono proprio gli istituti di credito, che in genere sono i creditori maggiormente esposti nei confronti dell’impresa. Il primo incontro è estremamente importante in quanto fornisce informazioni sul grado di condivisione del progetto. Illustrato il progetto, inizia il processo di negoziazione con i debitori fino a giungere ad una condivisione. Parallelamente si cerca di ottenere l’accettazione dei vari stakeholders. Il progetto viene presentato alle banche ed ai fornitori; l’obiettivo è quello di ottenere la prosecuzione della fornitura in presenza di richieste di dilazioni di pagamento. La presentazione del progetto riguarda soltanto i fornitori strategici.180
Contemporaneamente, si negozia con i vari dipendenti, nei confronti dei quali la situazione è particolarmente problematica se vengono previsti sacrifici occupazionali.
In questo caso è la credibilità del progetto di risanamento l’elemento essenziale per ottenere l’accordo con i dipendenti e le loro associazioni sindacali.