3. LE PMI E L’INSERIMENTO NEL CONTESTO ECONOMICO ATTUALE
3.4 Le difficoltà nel riconoscimento dell’importanza strategica del Business Plan
La recessione economica dell’ultimo decennio, l’alta disoccupazione e la fluttuazione dei commerci internazionali sono alcuni dei fattori che hanno contribuito alla rinascita dell’interesse per l’imprenditorialità e le piccole imprese. Nel mondo globalizzato, però, la competitività delle imprese si gioca attraverso l’innovazione organizzativa, oltre che quella tecnologica e di prodotto, e, fattore particolarmente rilevante, con l’aggiornamento e lo sviluppo del capitale umano, quel complesso di competenze e conoscenze che hanno le persone che lavorano nell’impresa, compresi, e particolarmente, manager e imprenditori. L’imprenditore è la figura principale, ed una delle più complesse, che agisce sulla scena economica; è l’attore di una dinamica molto diversa a seconda del contesto istituzionale e del livello di sviluppo di un’economia.296
Il piccolo imprenditore è “innamorato” della sua “creatura” e, spesso, questa peculiarità è anche la prima fonte di debolezza, nonché principale causa di origine di crisi aziendali. Contrariamente a quanto si potrebbe pensare, l’”innamoramento” porta al cambiamento, perché questo impulso è capace di mantenere le relazioni attive in un processo di cambiamento continuo. Quindi, da un punto di vista psicologico, ciò comporta all’essere determinato e pronto a sacrificarsi nel rispetto delle individualità altrui. Quanto appena descritto, però, non è sempre quello che accade. Infatti l’imprenditore, pur di non perdere o alterare la “creatura” a cui ha dato origine, è disposto a dare una staticità all’azienda, che si potrebbe delineare fatale nel lungo termine.297
In queste condizioni l’impresa minore risulta isolata, con il risultato che se ne affievolisce la capacità di stare sul mercato. E’ necessario che il piccolo imprenditore non perdi mai di vista il concetto di imprenditorialità, cioè la capacità di cambiare, legata a sua volta alla curiosità e all’abilità di essere lungimiranti e guardare sempre al domani.
295 Fiori G., in Sinergie: la crisi delle piccole e medie imprese, Cueim, Verona, 1995, p. 135
296 Giubitta P., La formazione manageriale e imprenditoriale nelle PMI, Collana Asfor, Franco Angeli, Milano,
2015, p. 11
L’imprenditorialità è una determinante necessaria, affinché l’azienda giunga ad un equilibrio economico a valere nel tempo, ma non sufficiente. Infatti è fondamentale che la vision imprenditoriale si sostanzi in adeguate ed opportune combinazioni operative, che risiedono nell’ampio concetto di managerialità. La managerialità consiste nel processo strettamente connesso con la realizzazione delle strategie imprenditoriali, pertanto acquista rilevanza il possesso delle necessarie competenze, conoscenze legate, soprattutto, alla pianificazione di ogni aspetto in cui può suddividersi la gestione aziendale.298
Frequentemente i piccoli imprenditori si caratterizzano per grande intuito imprenditoriale, ma non si può dire lo stesso per quello che concerne le competenze manageriali. Le cause di questi deficit sono raffrontate in:299
− Una persistente ottica di breve termine che continua a caratterizzare la mentalità di molti piccoli e medi imprenditori, i quali tendono ad affrontare le emergenze quando esse si sono già manifestate anziché prevenirle.
− Alcune lacune riscontrabili in strumenti amministrativi, organizzativi e di programmazione di controllo di gestione, i quali rappresentano i punti deboli del bagaglio di conoscenze dei piccoli e medi imprenditori.
Come già detto in precedenza, gran parte delle pmi sono a conduzione familiare. Le aziende familiari sono un’entità complessa perché si configurano come un unicum di tre sfere di interessi: famiglia, azienda e patrimonio. L’assetto organizzativo è in stretto rapporto con gli obiettivi aziendali, le risorse disponibili, le modalità tecniche, le procedure e la remunerazione per lo svolgimento dell’attività. Le aspirazioni, i valori e gli elementi affettivi ed emotivi indirizzano le scelte strategiche e rendono necessaria una configurazione della corporate
governance che, per quanto possibile, soddisfi le posizioni tra famiglia e azienda. Infatti, se da
un lato l’imprenditore-fondatore è l’unico responsabile del sistema aziendale, dall’altro, i membri della famiglia diventano soggetti a cui spetta gestire le dinamiche aziendali. Ad essi viene dato un ruolo e una responsabilità all’interno dell’azienda che, spesso, rispecchia il ruolo che ognuno di essi ha nella famiglia. Tuttavia questo sistema, con l’aumento della complessità e della forte competizione, necessita la presenza di altri soggetti portatori di nuove conoscenze
298 Fiori G., in Sinergie: la crisi delle piccole e medie imprese, Cueim, Verona, 1995, pp. 133-134 299 Ibidem, p. 135; si veda anche Baccarani C., in Sinergie: la crisi delle piccole e medie imprese, Cueim,
ed esperienze, nonché strumenti adeguati che permettono di accrescere il valore e la competitività.300
Gli stessi membri della famiglia (o anche lo stesso imprenditore), frequentemente, oltre a non avere un bagaglio competitivo adeguato per realizzare le operazioni richieste dal ruolo aziendale ricoperto, sono anche dei soggetti inibitori per un eventuale inserimento di soggetti esterni nel sistema aziendale. Ciò accade, sia per un pericolo reale che gli “esterni” possano rimpiazzarli, sia perché la presenza di soggetti estranei potrebbe ostacolare le tradizionali, quotidiane, e quasi sempre informali, modalità di gestione aziendale.301
La globalizzazione economica, il progresso tecnologico e l’incessante dinamismo ambientale richiedono l’utilizzo di specifici strumenti che diano alle imprese, comprese quelle medio e piccole, la capacità di reinventarsi e generare vantaggio competitivo. Uno di questi strumenti è proprio il business plan, che delinea un’accurata pianificazione strategica e operativa, nonché un’analisi della fattibilità finanziaria delle nuove iniziative imprenditoriali. A causa dell’assenza di una cultura manageriale non adeguata, e per un’ottica troppo spesso improntata al breve termine, le pmi soffrono di carenza e inefficienza di programmazione. Infatti, non viene data sufficiente importanza agli strumenti di pianificazione e reporting, che spesso risultano essere sconosciuti alle piccole e medie imprese. E’ auspicabile riconoscere i benefici del piano industriale, grazie al quale il soggetto economico può essere facilitato nella partecipazione al processo di formazione delle strategie e nel controllo delle strategie stesse, in virtù delle informazioni che la costruzione del piano rende indispensabile predisporre. Inoltre il business plan rappresenta lo strumento attraverso cui si possono stimare vari scenari e varie alternative possibili rispetto a variabili economiche, finanziarie e patrimoniali di determinate decisioni e valutarne gli aspetti di opportunità e convenienza. Ciò è indispensabile in situazioni di crisi, infatti, qui, è necessario illustrare il progetto e le alternative a soggetti terzi (in particolare finanziatori), che dovranno supportare l’azienda nel percorso di risanamento.302
La strada su cui un’impresa decide di avventurarsi è spesso lunga e tortuosa, fatta di pericoli ed imprevisti entrambi frutto del cannibalismo commerciale sempre più forte e senza scrupoli. L’unica corazza che può proteggerne la struttura economica ed organizzativa è proprio un buon business plan, completo ma allo stesso tempo chiaramente sintetico, capace di guidare l’azienda sui giusti binari affaristici, proponendo le strategie più adatte punto per punto, senza
300 Lattanzi N., Azienda familiare e scenari competitivi, Aracne, Roma, 2014, pp. 8-9 301 Lattanzi N., Azienda familiare e scenari competitivi, Aracne, Roma, 2014, p. 25 302 Ibidem, p. 73;
che essa ceda alle baraonde confusionali che spesso deteriorano e divorano le realtà imprenditoriali dall’interno, che spesso la portano al declino.303
La poca inclinazione delle pmi all’utilizzo di strumenti di pianificazione e programmazione, come può essere il business plan, rende necessario la realizzazione di interventi capaci di colmare queste carenze.304 Pertanto si possono individuare alcuni segmenti formativi a cui si dovrebbe dar priorità:305
− Interventi di formazione manageriale per i figli degli imprenditori (o comunque per coloro che sono destinati ad “ereditare” la funzione imprenditoriale);
− Interventi di formazione a favore degli imprenditori e dei loro dipendenti, concentrati soprattutto (ma non solo) sugli aspetti amministrativi, organizzativi e di programmazione e controllo, i quali, come si è detto, rappresentano attualmente i punti deboli del bagaglio di conoscenze dei piccoli e medi imprenditori;
− Interventi volti ad inserire, all’interno del contesto aziendale, soggetti esterni, portatori di competenze adeguate e, in particolare, della gamma di competenze critiche per un efficace governo dell’impresa: conoscenze di business, economico- finanziarie, valutazione delle strategie e di programmazione.
Qualora questi interventi non siano auspicabili per la “disaffezione”, da parte degli imprenditori, al fenomeno della formazione manageriale, o per la poca propensione nell’accettare soggetti esterni all’interno dell’azienda, un’ulteriore alternativa potrebbe essere il ricorso ad advisor.306 Consulenti esterni che forniscono adeguati supporti all’imprenditore, in particolare per quanto riguarda l’organizzazione dell’impresa e l’implementazione di procedure di programmazione e pianificazione, soprattutto in situazioni di crisi, ove l’imprenditore non ha le competenze necessarie per affrontare situazioni che non riguardano il fisiologico andamento dell’azienda. Il pensiero degli imprenditori, però, porta sempre a considerare i
303 Cfr .www.consulenzamanageriale.it
304 “Il Business plan è uno strumento imprescindibile a supporto di una efficace gestione dell’agire
imprenditoriale, fondamentale, sia per aziende in fase start-up o in rapida crescita che per aziende giunte ad un livello di sviluppo più avanzato. E’ tuttavia esperienza congiunta di tutti noi di come la situazione attuale evidenzi il fatto che le piccole imprese non adottino alcun tipo di strumento per programmare la propria azione imprenditoriale. I motivi sottesi a tale atteggiamento sono i più vari: mancanza di conoscenza degli strumenti stessi, mancanza di una concreta <cultura d’impresa>, sensazione che siano inutili perdite di tempo, eccessiva onerosità per implementare tali sistemi di programmazione e, non ultimo, la sensazione che l’attuale situazione di turbolenza non possa essere adeguatamente prevista e formalizzata in un piano di sviluppo.” De Luca F. A., Tami A., Comunicare con investitori e finanziatori: il ruolo del business plan, Commisione Finanza e controllo di gestione, n. 53, 2017, p. 9
305 Fiori G., in Sinergie: la crisi delle piccole e medie imprese, Cueim, Verona, 1995, pp. 135-136
306 Lombardi R., Le reti d’impresa in economia aziendale: profili critici e interpretativi, Giappichelli, Torino,
consulenti esterni come dei meri esperti in materia contabile e fiscale, che raramente estendono queste competenze oltre questi settori. Di fatto, le dinamiche attuali hanno ampliato la domanda di consulenza oltre il campo fiscale e contabile, comprendendo anche il campo della valutazione aziendale, della programmazione, della pianificazione e controllo, della finanza aziendale e gestione di turnaround.307
E’ essenziale, dunque, che i piccoli e medi imprenditori comprendano l’importanza rivestita dalla programmazione e da tutti quegli strumenti ad essa annessa, affinché possano combinare un’ottica di breve termine a quella, più lungimirante, di medio-lungo termine. In particolare, laddove ci siano lacune inerenti tale materia, è basilare siano colmate. Il ricorso agli advisor può rappresentare un valido supporto e sostegno in questo senso. Affinché questo avvenga, è auspicabile che, anche da parte degli Ordini professionali, si continui l’opera di sensibilizzazione, atta a favorire un avvicinamento degli esperti alle aziende e viceversa.