2. IL BUSINESS PLAN: UNO STRUMENTO PER LA GESTIONE DELLA CRIS
2.2 Gli impatti delle strategie fondanti il business plan sulle dinamiche aziendali L’attività imprenditoriale si esplica nel business plan.
Infatti, come già detto, esso indica, in modo minuzioso, gli obiettivi che la governance intende raggiungere entro un periodo di tempo definito. Ovviamente, la realizzazione degli obiettivi si ottiene mediante lo svolgimento di attività chiave, che saranno formalizzate attraverso il piano industriale.
Prima di giungere alla descrizione delle attività e alla definizione della struttura effettiva del business plan, nonché dei suoi contenuti, è necessario analizzare quelle che saranno le strategie che il management intenderà perseguire per raggiungere quegli obiettivi. Questo è un punto centrale per quella che sarà poi la redazione dell’intero business plan: infatti, sono proprio le scelte e le decisioni concernenti le strategie da adottare, che determineranno un piano
industriale preciso e inconfondibile. Proprio lo stesso piano industriale che permetterà all’impresa di raggiungere gli obiettivi fissati attraverso azioni che rispecchieranno, in modo singolare, proprio le decisioni strategiche preliminarmente prese.103
Il punto comune, che caratterizza qualsiasi strategia scelta nel raggiungimento di un obiettivo, è il tipo di approccio impiegato. Infatti, quando si esamina un business plan, l’approccio strategico è il tipo di approccio che caratterizza qualsiasi attività di business planning, soprattutto se si tratta di piano industriale di aziende in dissesto.104 L’approccio strategico comporta l'adozione di un’ottica duale, che si esplica nella comprensione e nella gestione dei problemi impellenti tesa a costruire, nello stesso tempo, le basi per il raggiungimento di nuove posizioni di eccellenza, prevedendo il bilanciamento tra il breve ed il medio-lungo termine.
Quindi il punto focale dell’approccio strategico è guardare nello stesso tempo all’oggi e al domani, che è un aspetto cruciale soprattutto per le aziende in crisi. Infatti, nell'approccio strategico, le fasi di ricerca e di rimozione delle cause della crisi risultano consequenziali e subordinate alla definizione di un nuovo modello strategico. Si tratta di una nuova formula strategica fondata sull'attivazione delle potenzialità inespresse dell'azienda, che permette di raggiungere nuovamente una condizione di successo. Per questa sua esplicita propensione all’economicità, tale approccio si identifica come strategico, imponendo al soggetto economico e al management di riconsiderare l'azienda penetrando nei suoi caratteri più intimi e fondanti.105
Quindi, in conclusione, la condizione fondamentale per la redazione del piano è l’impiego di un approccio strategico che, ovviamente, determinerà impatti notevoli sulla formula imprenditoriale, nonché su tutte le dinamiche che caratterizzano in modo specifico l’azienda. In particolare, la definizione di obiettivi, unita a specifiche decisioni e scelte strategiche, determineranno, di riflesso, condizioni che impatteranno sul normale equilibrio aziendale e delineeranno la nuova formula d’impresa.106
103 Ibidem, p.18
104Garzella S., Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, Giappichelli Editore,
Napoli, 2005, pp. 59-60. Inoltre Bertini individua 6 aree funzionali con altrettanti segni distintivi del successo. Queste sono: area della produzione, area commerciale, area finanziaria, area organizzativa, area amministrativa e quella tecnologica. A ciascuna di esse è correlato, come detto, uno specifico parametro del successo; questi sono rappresentati da: efficienza produttiva, penetrazione commerciale, autonomia finanziaria, funzionalità
amministrativa, e capacità innovativa. U. Bertini, Scritti di politica aziendale, op.cit., p. 98
105 Ibidem, p.60 106 Ibidem, pp. 70-80
In definitiva, il business plan, per sua natura, definisce quelle che saranno le azioni che andranno ad impattare in termini di strategici, organizzativi e finanziari sulla formula imprenditoriale. Ovviamente, tutto troverà conciliazione nelle risorse e competenze distintive, oltre che soprattutto nelle potenzialità inespresse che sono presenti, e che saranno il fil rouge dell’intero processo di cambiamento. Risorse e competenze distintive (di natura materiale, immateriale o finanziaria) sono considerate tali, solo se posseggono quattro caratteristiche:107
1. Creare valore per il mercato: devono essere determinanti ed il valore generato attraverso le stesse deve essere apprezzato dal cliente;
2. Unicità: non devono essere possedute dai concorrenti;
3. Durevolezza: consiste nella dimensione temporale dei due caratteri descritti in precedenza e dipende dalla loro riproducibilità e dalla loro vita utile;
4. Estensibilità: la possibilità di essere sfruttate efficacemente anche in altri settori e/o di essere riconvertite.108
La spinta al cambiamento e la manifestazione di impatti positivi può sopravvenire, in modo ulteriore, con la valorizzazione delle potenzialità inespresse, cioè risorse e competenze distintive attualmente non pienamente sfruttate anche a causa di carenze dei caratteri di imprenditorialità del soggetto economico, di carenze di mezzi finanziari o di fattori di natura esogena e congiunturale.109 E proprio il business plan può specificare le principali attività e modalità attraverso cui liberare queste potenzialità inespresse (di solito con la rimozione dei fattori interni che inibiscono la liberazione di queste potenzialità; oppure con l’apporto di fattori produttivo che facilitano il rinnovamento strategico; od, infine, processi di sviluppo esterno e sfruttamento di sinergie con altri sistemi).110 Quanto detto finora è l’elemento cardine su cui fondare un eventuale processo di risanamento per le aziende in crisi; infatti, il recupero di competitività dipende dal possesso di tali risorse e competenze distintive, pertanto risulta preliminarmente necessario migliorare l'utilizzo delle risorse già esistenti, sviluppare le risorse
107 Hamel G., Prahalad C.K., Alla conquista del futuro, Il Sole 24Ore Management, 1995, pag. 229. Barney
afferma che le risorse distintive sono quelle : in grado di generare valore ( contribuiscono a mantenere rilevante il divario di produttiva tra azienda e i suoi concorrenti in termini di maggiore capacità di creare valore e/o d superiore capacità di contenere i costi), rare o comunque non diffuse tra i concorrenti attuali o potenziali, non perfettamente imitabili dai concorrenti, organizzate ( cioè l' azienda ne fa un elemento competitivo centrale nel suo sistema di offerta). Barney J.B., Firm resourced and sustained competitive advantage, Journal of
Management, 17, n. 1 , p. 99
108 “Le risorse e le strategie non generano solo ritorni diretti, ma altresì opportunità future”. Si veda Donna G., La valutazione economica delle strategie di impresa, Milano, Giuffrè, 1992, p. 258
109 Garzella S., Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, Giappichelli Editore,
Napoli, 2005, pp. 119-120
complementari e acquisirne di nuove. Questa prima attività sarà poi seguita dalle fasi di indirizzo delle risorse verso gli obiettivi ritenuti maggiormente strategici, in riferimento al valore percepito dal cliente, ai costi da sostenere, al fattore tempo, alla difesa e alla rigenerazione delle stesse.111
2.2.1 Il riposizionamento competitivo
In precedenza, è stato chiarito come nel piano industriale sono individuate e puntualizzate le modalità del processo di cambiamento che caratterizzerà il sistema aziendale; e che, in particolare, impatterà sulle strategie, organizzazione e struttura finanziaria dell’azienda.
Lo studio delle risorse distintive, teso ad identificare le potenzialità inespresse soprattutto in caso di una strategia di risanamento, è definibile solo se inquadrato nel modello organizzativo tipico di un’impresa e relazionato al modello competitivo da perseguire.112 Quest'ultimo, in
particolare, rappresenta il primo punto da sviluppare, in quanto incarna il principale e più coerente riferimento per il processo di creazione di valore e risulta fondamentale per poter sviluppare al meglio le altre due aree: il sistema organizzativo e la struttura finanziaria.
L'obiettivo finale dell'azienda, in ottica competitiva, è il soddisfacimento delle esigenze del cliente. Nel piano industriale si deve delineare, in modo dettagliato, le modalità per il raggiungimento di tale obiettivo. In particolare dovrà necessariamente emergere l’uso di una delle strategie competitive di base di Porter, identificabili in riferimento all’ampiezza del raggio d’azione scelto ed alla tipologia di vantaggio competitivo perseguito:113
−
Le strategie competitive con un ampio raggio d’azione e incentrate sulla minimizzazione dei costi permettono il raggiungimento di una leadership di costo, che avviene quando l’azienda ottiene una redditività superiore alla media del settore sostenendo costi inferiori a quelli di tutti i concorrenti e realizzando prezzi di vendita pari o comunque non sensibilmente inferiori a quelli dei concorrenti.
111 Hamel G., Prahalad C.K., Alla conquista del futuro, Il Sole 24 Ore, Milano, 1995, pag. 229
112 Garzella S., Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, Giappichelli Editore,
Napoli, 2005, p. 155
113 Russo P., Invernizzi G., Strategia aziendale e vantaggio competitivo, Mcgraw-Hill, Milano, 2008, pp. 131-
−
Le strategie competitive con un ampio raggio d’azione e incentrate sulla differenziazione del sistema-prodotto permettono il raggiungimento di un vantaggio competitivo di differenziazione. Tale vantaggio si raggiunge nel momento in cui l’azienda ottiene una redditività superiore alla media del settore, offrendo un prodotto, percepito come unico dal settore, ad un prezzo superiore a quello dei concorrenti e sostenendo costi pari, o comunque non sensibilmente superiori, a quelli affrontati dai concorrenti. Nell’attuazione di tale strategia è però necessario che l’incremento di prezzo (premium price) non sia più che compensato dagli extra costs da sostenere per generare gli elementi di unicità e che i costi delle attività che non generano differenziazione debbano essere attentamente gestiti, al fine di mantenere gli stessi inferiori a quelli dei concorrenti non differenziati.−
Le strategie competitive con un raggio d’azione ristretto permettono di perseguire un vantaggio competitivo di focalizzazione orientato sulla riduzione dei costi, oppure alla differenziazione, in base alla tipologia di vantaggio competitivo scelto. Questi particolari tipi di vantaggio competitivo si realizzano solo se le condizioni descritte negli altri casi sono realizzabili, in virtù della riduzione del raggio d’azione rispetto ai concorrenti. Conseguentemente, una strategia di focalizzazione è meno frequente in relazione al vantaggio di costo, in quanto le determinanti della leadership di costo di norma risultano direttamente proporzionali alla dimensione.Nel caso particolare di un piano di risanamento, le strategie da adottare devono essere compatibili e coerenti con le disponibilità del mercato, che vanno preliminarmente verificate. Infatti, un’errata strategia può ulteriormente peggiorare una condizione aziendale già deteriorata. L’aumento di prezzo ingiustificato, in seguito ad una strategia di differenziazione, può non essere compreso dal mercato. Allo stesso tempo una riduzione ingiustificata di prezzo, in seguito ad una strategia di leadership di costo, può compromettere l’immagine aziendale: in quanto la politica di riduzione del prezzo può essere interpretata come una svendita, antecedente alla liquidazione, o, addirittura, ad un abbassamento della qualità del prodotto.114
114 Garzella S., Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, Giappichelli Editore,
In virtù di quanto detto, l’analisi della prospettiva cliente diventa la chiave di volta nella redazione di quelle che sono le azioni strategiche da porre in essere e che dovranno essere evidenziate nel business plan. Infatti in virtù di quelle che sono le esigenze mostrate dal cliente, potrebbero risaltare particolari condizioni che esaltano alcuni criteri ausiliari per un ottimale riposizionamento dell’azienda:115
−
riposizionamento del prodotto su caratteristiche differenziali (qualità, prezzo, brand, servizio, garanzia, etc.);−
riposizionamento del prodotto su capacità di soddisfare i bisogni del consumatore;−
riposizionamento del prodotto su specifiche occasioni, le quali possono dipendere dal mercato, dal segmento, dall'azienda, dal prodotto e dal suo ciclo di vita;−
riposizionamento del prodotto rapportato alla concorrenza, attuando una marcata differenziazione rispetto a quest'ultima;−
riposizionamento competitivo, che richiede un aumento della produttività, una riduzione dei costi, un miglioramento della gamma di prodotto e il potenziamento della forza di vendita, al fine di poter reggere la competizione;−
riposizionamento aggressivo, concentrandosi sui quei prodotti/servizi considerati più competitivi, su cui attuare interventi aggressivi di prezzo, di vendita, di comunicazione e di promozione;−
riposizionamento difensivo, in cui ci si ritira dai business difficilmente difendibili, si attuano politiche di riduzione di costi e prezzi e si limitano gli investimenti a quanto basta per mantenere la posizione acquisita.Ovviamente, affinchè il riposizionamento abbia esito positivo, è necessaria una conoscenza più che approfondita del contesto competitivo. La conoscenza del contesto in cui l’azienda opera, si esplica attraverso una triplice analisi:116
Mercato: esso viene scomposto in sezioni più specifiche riguardanti il settore, gli stakeholders, il sistema distributivo, le barriere all’entrata, i fattori critici di successo.
115 Bubbio A., Gruppi A., Lagonigro F., Solbiati M, Reinventare il business model, IPSOA, Milano, 2012, pp.
108-109
Domanda: in questo caso è necessario comprendere il meccanismo del comportamento di consumo. Pertanto si studiano i fattori demografici, fisioligici, psicologici, sociali ed economici.
Concorrenza: con questa analisi si comprendono tutte quelle determinanti che permettono di comprendere le modalità che consentono all’azienda di rimanere sul mercato, nonché tutti i fattori critici di successo. Si analizzano il numero di concorrenti, i loro vantaggi e debolezze, le mappe concorrenziali, tutte le valutazioni e reazioni dei concorrenti alle dinamiche macro-ambientali.
Dopo aver analizzato i diversi contesti competitivi in cui l’azienda opera, è necessario prevedere degli scenari, che verranno formalizzati nel piano industriale.
Nel caso di piano di risanamento, in particolare, è fondamentale anche andare a gestire le relazioni con gli stakeholders: ovvero i vari portatori di interesse che supporteranno le azioni formalizzate nel piano. In questo caso la valorizzazione di potenzialità inespresse, rappresenta un fattore fondamentale che permette il recupero della credibilità e fiducia degli stakeholders, chiarendo ciò che l’azienda è in grado di offrire prima di richiedere il loro sostegno.117 Le
potenzialità inespresse sono rappresentate da risorse e competenze distintive attualmente non pienamente sfruttate anche a causa di carenze dei caratteri di imprenditorialità del soggetto economico, di carenze di mezzi finanziari o di fattori di natura esogena e congiunturale. Tali risorse e competenze, inoltre, tramite una loro combinazione sinergica (in particolare con i vari stakeholders), possono essere in grado di generare valore e liberare opzioni reali.118
Le risorse, di natura materiale, immateriale o finanziaria, per poter essere considerate distintive devono possedere quattro principali caratteristiche:119 valore per il mercato, unicità, durevolezza, estensibilità.120 (Si veda paragrafo 2.2)
Il recupero di competitività dipende dal possesso di tali risorse e competenze distintive, pertanto risulta preliminarmente necessario migliorare l'utilizzo delle risorse già esistenti, sviluppare le risorse complementari e acquisirne di nuove. Questa prima attività sarà poi seguita
117 Garzella S., Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, Giappichelli Editore,
Napoli, 2005, p. 82
118 Ibidem, p. 165. Si veda anche Mazzola P., La diagnosi strategica dell'impresa, Egea, Milano, 1996, p. 124 119 Bianchi Martini S., Introduzione all’analisi strategica dell’azienda, Giappichelli Editore, 2009, pp.81-82 120 Per estensibilità s' intende la capacità (della risorsa) di incorporare e liberare opzioni reali, cioè, la possibilità
di consentire lo sviluppo in altri settori, combinandosi in maniera sinergica con altre risorse, di poter essere abbandonata o riconvertita a costi contenuti. In tal senso Grant sottolinea come la difesa dall' imitazione di una risorsa dipenda dalle sue caratteristiche di: durevolezza (ossia la capacità di rimanere tale nel tempo), mobilità (cioè l' acquisibilità da parte dei concorrenti), replicabilità ( si riferisce alla possibilità che essa sia riprodotta in altre aziende). Grant R., Analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 1999, p. 97
dalle fasi di indirizzo delle risorse verso gli obiettivi ritenuti maggiormente strategici, in riferimento al valore percepito dal cliente, ai costi da sostenere, al fattore tempo, alla difesa e alla rigenerazione delle stesse.121 A tal fine è indispensabile verificare la presenza e l’ottimizzazione di risorse che siano potenzialmente capaci di generare valore. La scelta del risanamento trova, infatti, la sua origine nella presenza, all' interno del patrimonio aziendale, di risorse o potenzialità inespresse.122
La spinta al cambiamento e alla valorizzazione delle suddette potenzialità inespresse può avvenire mediante: la rimozione di fattori interni che impediscono di liberare suddette potenzialità; l’apporto di fattori produttivi che facilitino il rinnovamento strategico; i processi di sviluppo esterno e lo sfruttamento di sinergie con altri sistemi produttivi. Di conseguenza, si andranno a delineare alcune opportunità di sviluppo strategico grazie a fondamentali direttrici:123
‐ estensione in nuove aree geografiche degli stessi prodotti o servizi;
‐ estensione in nuovi settori attraverso lo sviluppo di prodotti o servizi innovativi; ‐ estensione verticale tramite un'integrazione a monte o a valle lungo la filiera
produttiva;
‐ estensione della quota di mercato nel settore tradizionale attraverso prodotti o servizi innovativi.
Quindi appare necessario, in questo caso particolare, che le strategie, sul piano relazionale, coinvolgano i soggetti che a vario titolo hanno un interesse nel turnaround, in particolare:124
−
competitivo: in cui rientrano fornitori, clienti e concorrenti;−
produttivo-organizzativo: i lavoratori;−
finanziario: banche, altri finanziatori e la proprietà di risparmio;−
governo: management e proprietà di comando;−
sociale: la comunità e altri interlocutori sociali.
121 Garzella S., Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, Giappichelli Editore,
Napoli, 2005, p. 119
122 Mazzola P., La diagnosi strategica dell’impresa, Egea, Milano, 1996, p. 124
123 Garzella S., Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, Giappichelli Editore,
Napoli, 2005, p. 91
In merito ad un riposizionamento competitivo, l’attenzione si focalizzerà necessariamente sulle relazioni da instaurare con fornitori e clienti, tenendo conto dell’intera rete del valore. Il business plan (nonché i contenuti in esso formalizzati) sarà plasmato su quelli che saranno i rapporti e le relazioni che si instaureranno tra azienda e stakeholders; anche perché è proprio insieme ad essi che l’azienda traccerà le strategie da porre in essere per il risanamento aziendale.
2.2.2 La ristrutturazione organizzativa
I contenuti di un piano industriale non si focalizzano soltanto sulle dinamiche strategiche e competitive, che sono le principali leve per la creazione di valore. L’attenzione viene rivolta anche alla dimensione organizzativa, che è il tratto caratterizzante di un’azienda, rappresentando le fondamenta su cui si basa il vantaggio competitivo nonché i successi futuri. L’importanza della struttura organizzativa è ancor più rilevante in caso di azienda in crisi, infatti il rilancio di un sistema aziendale necessita delle caratteristiche competitive, ciò comporta necessariamente di un nuovo ed adeguato assetto organizzativo.125
L’azienda esplica il suo operare attraverso iniziative, decisioni ed azioni generate dall’uomo. Il sistema umano è quello che trasforma le idee in azioni. Questo processo di conversione è riconducibile direttamente al modo di fare azienda che investe tutto il sistema
125 “L’azienda è una unità elementare dell’ordine economico generale, dotata di vita propria e riflessa, costituita
da un sistema di operazioni, promanante dalla combinazione di particolari fattori e dalla composizione delle forze interne ed esterne, nel quale i fenomeni della produzione, della distribuzione e del consumo vengono predisposti per il conseguimento di un determinato equilibrio economico, a valere nel tempo, suscettibile di offrire una remunerazione adeguata dei fattori utilizzati e un compenso, proporzionale ai risultati raggiunti, al soggetto economico per conto del quale l’attività si svolge”. Giannessi E., Appunti di economia aziendale, op.cit., p. 11. Al riguardo sottolinea Sciarelli: “La strategia è un sistema di scelte relative alle risorse da impiegare e alle azioni da intraprendere a livello produttivo, commerciale, organizzativo e finanziario affinché l'azienda possa raggiungere i suoi obiettivi. In altri termini la strategia è il mezzo per conseguire traguardi di tempo non breve definiti in funzione dell’evoluzione del rapporto tra l’impresa e l’ambiente nel quale questa opera. I comportamenti di tipo strategico si qualificano non solo per l’orientamento a lungo termine ma anche per lo scopo di modificare il preesistente equilibro aziendale in modo da portare l’impresa su livelli di efficienza organizzativa e di efficacia competitiva più soddisfacente. […] L’impresa deve scegliere innanzitutto i campi e le aree d’affari in cui operare secondo una strategia complessiva che può essere di sviluppo o di mantenimento delle previsioni, ma deve anche stabilire i comportamenti da assumere in confronti della ricorrenza in ciascuna delle aree d’affari prescelte; le strategie competitive definiscono gli obiettivi e le politiche da adottare per fronteggiare la concorrenza e acquisire la clientela puntando su vantaggi competitivi conseguibili. A livello sottostante si trovano le strategie funzionali (strategie di produzione, vendita, finanza etc.) che debbono essere strumentali rispetto alla strategia competitiva. Nella formulazione della strategia complessiva occorre stabilire in quali settori o aree d’affari l’azienda vuole investire le sue risorse, quali sono i valori di fondo connessi con il ruolo da rivestire nella società, con i bisogni da soddisfare con i principi etici da diffondere.” S. Sciarelli,
umano ed in particolare il soggetto economico, la cui attività, che qualifica il momento politico- volitivo del processo di governo, si caratterizza per i tratti di imprenditorialità e managerialità.126 In particolare, il primo identifica la capacità di proiettarsi nel futuro con l’individuazione di nuove opportunità di sviluppo, gestendo l’innovazione e il cambiamento e accettando il rischio d’impresa. Il secondo tratto, invece, si incarna nelle qualità tecnico- organizzative in grado di trasformare le intuizioni imprenditoriali in una coerente combinazione