“Il miglior modo per affrontare le crisi aziendali è fare in modo di non trovarcisi.”72
Questa frase riesce ad inquadrare a pieno tutti i filoni di studio e le opere tese ad analizzare la crisi ed “i suoi segnali”, per individuarne i fattori e le modalità utili per la loro prevenzione. Così si vuole spiegare che l’esame dei fattori che consentono all’azienda di incamminarsi lungo sentieri virtuosi rappresenta il miglior deterrente di fronte al pericolo di incorrere in una situazione patologica. La gestione della crisi deve iniziare prima che si manifestino, in modo conclamato e irreversibile, i sintomi. Tutto ciò è possibile grazie alla predisposizione ed attivazione di “sensori di crisi”, che sono riconducibili alla inefficace realizzazione di percorsi di successo che l’azienda decide di avviare.73
In ogni caso riconoscere l’avvicinarsi di una crisi in un’impresa non solo è importante, ma è fondamentale per affrontarla, sia perché un eventuale turnaround avrà maggiori possibilità di successo, sia per arrestare la caduta di valore dell’impresa o massimizzare il risultato di un’eventuale liquidazione.74
Una visione completa della situazione spesso emerge solo quando spesso la situazione è irreversibile, anche perché molte volte il management, come già è stato prima precisato, tende a negare, ignorare i sintomi o non comprende in profondità le cause. In un contesto così difficile per le aziende, quindi, è diventato necessario disporre di efficaci strumenti di valutazione affidabili, accurati e tempestivi. Proprio la necessità di ottenere informazioni attendibili sull’evoluzione futura delle performance delle aziende ha spinto l’attenzione verso la ricerca di strumenti di indagine75, che potessero essere in grado di elaborare, con un buon grado di
l’azienda considerata, di conoscere con il maggior possibile anticipo il probabile avvento della crisi, per prenderne le distanze a tempo debito”. Guatri L., Crisi e risanamento delle imprese, p. 43
72 Garzella S., Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, Giappichelli Editore, Napoli,
2005, p. 58
73 Danovi A., Quagli A., Crisi aziendali e processi di risanamento, IPSOA, Milano, 2012, p.140 74 Ibidem, p.140
affidabilità, le condizioni attuali di un’azienda, le sue criticità e, soprattutto, i primi segnali del processo di crisi. Queste strumenti/modelli dovrebbero fornire, a chi analizza, indicazioni prospettiche circa l’eventualità che l’azienda indagata, potesse cadere in uno stato critico tale da non poter più rientrare nelle condizioni di equilibrio economico, culminando in uno stato di crisi irreversibile. Tali modelli hanno contribuito all’innalzamento qualitativo delle funzioni di
screening e di monitoraggio.
Strumenti per diagnosi di questo genere sono numerosi e di genere diverso. Essi possono essere distinti in strumenti quantitativi e qualitativi. I primi esprimono risultati attraverso numeri, che vanno ovviamente interpretati; i secondi si affidano alla descrizione e alla logica del ragionamento. Entrambi, in ogni caso, hanno dei punti di debolezza, ma sono utili per la diagnosi, soprattutto se usati congiuntamente e se collocati nella fase del ciclo economico generale e del ciclo di settore che l’impresa sta attraversando. 76
Premettendo che, ad ogni modo, il primo passo da compiere è la consapevolezza sullo stato di crisi, che imporrebbe un turnaround da avviare rapidamente. Tanto più tempestiva è la diagnosi, tanto più rapido è l’intervento, tanto maggiori sono le possibilità di successo. Detto ciò, i vantaggi connessi all’utilizzo di un modello per la previsione delle condizioni di operatività di un’azienda sono principalmente due:77
− La sostanziale semplificazione delle fasi di elaborazione e di interpretazione delle informazioni;
− Il maggior grado di attendibilità nell’apprezzamento sul futuro evolversi dello status dell’unità produttiva.
L’agevolazione nello stato di elaborazione, presente nel primo vantaggio, consegue alla circoscrizione degli aspetti del fenomeno che necessitano di essere monitorati e valutati. Chi analizza, in sede di utilizzo di un modello, si dovrà limitare l’impegno al calcolo ed al monitoraggio delle poche grandezze necessarie per la determinazione dei parametri dello strumento predittivo, tralasciando o ponendo in secondo piano le altre. La facilitazione in senso interpretativo, invece, si collega al rigore che vincola il processo di formulazione del giudizio a seguito dell’applicazione del modello. E ciò grazie alla rigorosa definizione di alcuni parametri di confronto, detti “parametri soglia”, rispetto ai quali le informazioni ottenute dall’applicazione dello strumento devono essere apprezzate. In buona sostanza, il modello
76 Candelo E., Le strategie di turnaround, EGEA, Milano, 2005, p.77
stabilisce dei “paletti di valutazione”, vale a dire delle guide che definiscono dei percorsi obbligati di lettura dei dati ottenuti. In questo modo, quindi, il giudizio sullo stato di salute delle aziende non può essere influenzato da parte di chi analizza. In definitiva, i modelli permettono di distinguere nettamente la classe delle aziende carenti e problematiche da quelle in salute.78
Il maggior grado di affidabilità (secondo vantaggio) è frutto dell’introduzione di metodologie che conciliano il grado di soggettività di interpretazione con l’oggettività numerica, riducendo considerevolmente la possibilità di errori di valutazione.
Affinché questi vantaggi siano realmente percepibili è necessario che il modello utilizzato:79
− Sia costruito in base a logiche coerenti e rispettose dei principi cardine per il suo utilizzo;
− Sia applicato correttamente;
− Manifesti un’accuratezza predittiva adeguata.
Dopo le premesse fatte e dopo aver elencato i possibili vantaggi scaturenti dall’utilizzo di strumenti per analizzare lo stato di criticità aziendale e le prospettive future, può essere utile raggruppare i principali modelli di previsione ed individuazione di crisi d’azienda. Innanzitutto nella classificazione è necessario distinguere gli strumenti quantitativi da quelli più prettamente qualitativi.
Partendo dai modelli quantitativi, si possono rilevare:80
− Shareholder Value: gli azionisti attendono dall’impresa nella quale hanno investito una remunerazione non inferiore a quella che avrebbero ottenuto da un altro investimento di pari rischio. La remunerazione, riferita ad un certo periodo di tempo, è data dall’incremento del capitale, più i dividendi e gli altri benefici monetari ottenuti. La negatività di questo strumento è la bassa tempestività che non permette di captare eventuali crisi imminenti.
− Modello Z-Score: questo è il modello più noto per stimare il rischio di insolvenza di un’impresa. Esso si basa sull’analisi di cinque indici che mostrano la capacità di prevedere il fallimento. La formula che dà i migliori risultati è Z= 1,2X1+1,4X2+3,3X3+0,6X4+1X5, se il punteggio è superiore a 2,99 l’impresa è
78 Candelo E., Le strategie di turnaround, EGEA, Milano, 2005, p. 76
79 Danovi A., Quagli A., Crisi aziendali e processi di risanamento, IPSOA, Milano, 2012, p.144 80 Candelo E., Le strategie di turnaround, EGEA, Milano, 2005, p.77
sana; se il punteggio è sotto 1,81 è a rischio insolvenza; se il risultato va nella zona compresa 1,81 e 2,99 occorre un’ulteriore analisi per stabilire la condizione di salute dell’azienda. Per meglio comprendere l’entità della formula, è necessario chiarire che ogni X è una variabile con il relativo peso. Le variabili sono rispettivamente: capitale circolante/attività totali, utili non distribuiti/attività totali, EBIT/attività totali, capitalizzazione di mercato/passività totali, vendite/attività totali.
− Modello “Gambler’s Ruin”: questo modello di analisi si basa su una valutazione periodica dell’impresa nell’ipotesi di una completa liquidazione. In questo modo può emergere una variazione nel tempo del valore dell’impresa stessa. Il risultato dipende strettamente dalla situazione finanziaria e si basa su dati di bilancio. Il valore trovato dell’anno in corso, verrà confrontato con quello dell’anno precedente. Si arriverà al calcolo di una probabilità, che non è altro la probabilità che l’impresa ha di rimanere in condizioni di equilibrio economico e finanziario. E’ evidente che l’attendibilità di questo metodo dipende dall’attendibilità dei dati contabili da cui sono tratte le informazioni.
− Modello A-Scores: il punto di partenza di questo modello è la suddivisione in tre parti dell’impresa. La prima mira a individuare le debolezze nelle corporate governance e management. La seconda parte verifica se sono stati commessi errori da parte del management. La terza individua eventuali sintomi di una crisi imminente. Ciascuna delle tre parti è articolata in più elementi che rappresentano debolezze, situazioni negative; ad ogni elemento è assegnato poi un peso. Si assegnano dei valori ai parametri, prendendo come riferimento il valore massimo fissato dal modello. Se il punteggio totale supera 25 allora l’impresa mostra molti dei segnali che precedono la crisi. Se il punteggio è tra 35 e 70 il rischio di insolvenza è molto alto.
− Modello di valutazione del capitale economico: questo modello parte da tre approcci nell’analisi: il valore attuale del cash flow generato in futuro; valutazioni date dal mercato; capitale netto.
Oltre ai modelli quantitativi si individuano anche dei modelli qualitativi, tra questi:81
− Il modello di analisi delle tendenze: per cogliere segni “premonitori” e per correggere le debolezze dei dati tratti dalla contabilità si suggerisce di monitorare una serie di trends, sia finanziari sia market oriented. Singolarmente questi trends danno poche informazioni, ma valutati nel loro insieme possono riflettere il vero stato di salute dell’impresa. Margini in calo, quota di mercato in calo, rapido aumento dei debiti, generazione di bassa liquidità, aumento di costi unitari del lavoro, diminuzione del valore dell’impresa o di sue aree sono solo alcune delle determinanti analizzate per la misurazione delle tendenze e l’applicazione del modello.
− Il modello di analisi dei comportamenti organizzativi: questo modello analizza l’impresa al suo interno. Turnover molto elevato, scarsa comunicazione, ritardi nelle consegne, peggioramento della qualità dell’output, problemi di produzione sono le variabili analizzate per determinare la qualità e lo stato di salute dell’azienda e, soprattutto, per stabilire se c’è una crisi in atto.
La percezione degli stati di declino e di crisi sono d’interesse sia per l’impresa stessa che per i suoi stakeholders. Tra quest’ultimi nutrono un forte interesse i finanziatori, i quali devono prontamente rendersi conto dell’effettive capacità reddituali presenti e future dell’impresa prima di decidere se erogare nuovi finanziamenti o se dar inizio a procedure di rientro dei crediti vantati. Attraverso l’utilizzo dei vari modelli è possibile individuare se l’impresa, in buona sostanza, certifica il proprio stato di declino o di crisi, cercando di comprendere le cause che li hanno generato e quanto profondi siano.82
Figura 1.3 – Varietà di modelli di analisi