4. IL RUOLO DELL’ADVISOR E IL SUPPORTO SPECIFICO ALLE PMI: IL CASO CONCREDITO
4.3 Il caso Concredito
L´attuale situazione delle piccole e medie imprese è caratterizzata da una crescente difficoltà di gestione aziendale e di accesso al credito, dovuta principalmente al basso livello di capitalizzazione, al problematico contesto macroeconomico e alla crisi di liquidità in corso. In questo contesto, le situazioni di dissesto e crisi per le pmi aumentano, ed il rapporto con gli Istituti di credito diventa sempre più complesso e articolato: le pmi si interfacciano quotidianamente con gli intermediari bancari relativamente alle tematiche di richiesta di nuova finanza e concessione, gestione e recupero crediti, ma anche per la gestione delle crisi aziendali, essendo la banca uno dei principali attori di supporto per il turnaround. Le pmi entrano in contatto con una realtà complessa, non sempre trasparente e spesso "distante", quale la banca,
338 Capizzi scrive: “Il suo compito principale (dell’advisor) consiste nell’introdurre in azienda una forte
discontinuità aziendale sostanziata, da un lato, nei primissimi interventi iniziali di cui alla fase successiva e, dall’altro, nella predisposizione del piano di risanamento da presentare ai creditori ai fini dell’approvazione. In questa fase è fondamentale la legittimazione, l’esperienza e l’indipendenza dell’advisor nell’individuazione corretta delle cause e delle responsabilità della crisi, in modo da poter successivamente formulare e proporre interventi precisi di ristrutturazione aziendale e caratterizzati da forte credibilità verso i creditori”. Capizzi V.,
Crisi d’impresa e ristrutturazione del debito: procedure, attori, best practice, Egea, Milano, 2014 339 Pastore M.P., Jeantet L., Basso L., Varoli A., La ristrutturazione, Franco Angeli, Parma, 2015, p. 102
che utilizza strumenti fuori dalla loro area di competenza340 (es. rating, assorbimenti di capitale, ecc). La situazione attuale richiede che la gestione finanziaria diventi strategica. 341
Le soluzioni di emergenza risultano spesso espedienti "miopi", utili a risolvere le difficoltà nell'immediato ma che rischiano di creare maggiori problematiche alla struttura complessiva dell'azienda. Al contrario, una applicazione corretta della funzione finanziaria permette di individuare l'impatto che ogni decisione strategica produce sul rating, di confrontare i diversi approcci di ciascuna banca in modo da poter valutare l'offerta più idonea, di programmare in via anticipata la necessità di risorse finanziarie definendo le forme tecniche più appropriate rispetto alle scadenze e infine di predisporre la gestione di un turnaround in modo adeguato in una direzione di trasparenza informativa nei confronti delle banche. 342
Ciò che emerge chiaramente è che in un periodo di stretta creditizia la modalità con la quale un’impresa si presenta agli Istituti di credito diventa uno dei principali fattori critici di successo. All'interno della struttura aziendale e, spesso, presso i consulenti tradizionali non sono sempre presenti quelle competenze che sarebbero necessarie per relazionarsi efficacemente con le banche in questo particolare momento. Assume quindi particolare rilievo la figura di quello che si può chiamare il Consulente del Credito, rappresentata da professionisti che hanno le competenze e le professionalità per supportare le imprese nel dialogo con il loro “socio” più importante: la banca.343 E’ proprio su questa linea che nasce la società Concredito la cui mission è fornire supporto alle piccole e medie imprese nella gestione della relazione con le banche,
340 Forse il maggior utilizzo di strumenti di pianificazione e programmazione è dovuto alla presentazione degli
stessi agli istituti di credito. Infatti la liquidità è un fattore cruciale pe l’agire imprenditoriale visto che il sistema bancario non la veicola più verso le imprese come in passato, ma la investe in strumenti finanziari a basso rischio, immobilizzando, in questo modo, il sistema produttivo che deve sempre più basarsi sul capitale di rischio. Ed in tal senso, per mantenere o aumentare la possibilità di finanziamento bancario, oggi viene richiesta una cospicua documentazione amministrativa e fiscale e sempre più spesso anche la redazione di un business plan al fine di comprendere ed analizzare le intenzioni strategiche dell’impresa e l’action plan per la
realizzazione degli obiettivi posti in essere. De Luca F. A., Tami A., Comunicare con investitori e finanziatori: il
ruolo del business plan, Commisione Finanza e controllo di gestione, n. 53, 2017, p. 12
341 Troise scrive: “Da un punto di vista storico, nella fase iniziale, la funzione finanziaria si caratterizzava per la
limitatezza del campo d’azione, il ridotto ambito di autonomia decisionale, il modesto spessore delle attività specializzate e del bagaglio culturale e strumentale, il carattere prevalentemente esecutivo dei compiti. Anche sul piano organizzativo, l’area finanziaria si presenta come una mera appendice dell’amministrazione. Questo stato della finanza aziendale è tipico e generalizzato nel campo di imprese, soprattutto di piccole dimensioni, che presentano un’impostazione non evoluta della finanza e, comunque, non beneficiano in misura significativa degli effetti connessi al progredire lungo curve di esperienza finanziaria.” Troise G., Come finanziare le PMI, Ipsoa, Milano 2014, p. 5;
342 Cfr. www.concredito.it
343 È opportuno, tuttavia, che gli amministratori o i consulenti incaricati della stesura del business plan abbiano
un’adeguata conoscenza dei sistemi di rating implementati dalle banche ai fini della valutazione del merito creditizio. De Luca F. A., Tami A., Comunicare con investitori e finanziatori: il ruolo del business plan, Commisione Finanza e controllo di gestione, n. 53, 2017, p. 9
nonché tutti gli altri operatori nel settore del credito. Tale condizione è fondamentale quando parliamo di crisi e turnaround, essendo la banca, come detto più volte, è uno dei principali attori del risanamento aziendale. 344
In particolare la società Concredito fornisce un sostegno concreto ai problemi finanziari delle aziende in termini di:
− Ricerca di nuovi finanziamenti; − Gestione del rapporto con le banche;
− Prevenzione delle crisi finanziarie e di liquidità; − Ristrutturazione del debito.
Ovviamente ciò avviene attraverso l’esperienza di professionisti che, provenendo dal “mondo del credito” e della consulenza aziendale, sono in grado di fornire servizi di consulenza indipendente alle pmi. Diversi sono i vantaggi riscontrabili nel ricorso alla figura del consulente:345
− Miglioramento del rapporto banca-impresa; − Accesso al credito “facilitato”;
− Consapevolezza nella gestione attiva del proprio rating;
− Miglioramento delle condizioni economiche e del pricing applicato dalla banca; − Tempi di risposta ragionevoli;
− Disponibilità di un professionista specificatamente dedicato alla gestione del rapporto con i vari Istituti di credito.
Inoltre è necessario anche chiarire un’altra cosa: non di rado, specie in situazioni di crisi, l’imprenditore deforma e confonde la figura del consulente. Infatti, il consulente viene erroneamente considerato come un soggetto che agisce in alternativa agli Istituti di credito, o anche al proprio professionista (commercialista nella maggior parte dei casi). Quindi il consulente, prima di avviare il rapporto di advisory, deve opportunamente chiarire il suo raggio d’azione e le attività di supporto offerte. In particolare, il metodo di lavorare di Concredito, così come per la maggioranza degli advisor operanti in questo campo, è improntato alla collaborazione:
− Non si pone in contrasto con le banche, ma è una figura in grado di migliorare il rapporto tra pmi e mondo del credito;
344 Cfr. http://www.concredito.it/filosofia.php 345 Ibidem
− Non è un’alternativa al professionista/commercialista, bensì un partner complementare che ottimizza il lavoro dei professionisti che già lavorano con l’imprenditore.
Tutto ciò ha carattere universale ma assume connotati di amplificazione quando si tratta di crisi e gestione del turnaround, vista anche l’importanza del fattore temporale.
Concredito sostiene ed aiuta le pmi gestendo in modo specifico i rapporti con gli istituti di credito in tutte le fasi del ciclo di vita della relazione banca-impresa:346
− Accesso al credito: Per le imprese che necessitano di effettuare nuovi investimenti e che richiedono di strutturare un piano di copertura finanziaria, la società assiste l’azienda nel ruolo di advisor finanziario lungo il percorso che porta alla conclusione del contratto di finanziamento;
− Ottimizzazione del rapporto banca-impresa: per le imprese che hanno un merito creditizio elevato riconosciuto dal sistema e che vogliono ottimizzare la gestione degli oneri finanziari, la società sostiene l’azienda contattando le banche, con cui ha rapporti privilegiati e assistendo nel processo di introduzione e negoziazione delle migliori condizioni;
− Gestione della liquidità: per quelle imprese che hanno problemi nel rispettare pagamenti ed a rimborsare finanziamenti bancari, Concredito assiste l’azienda contattando le banche e proponendo soluzioni atte a evitare che lo stato di tensione finanziaria non degeneri in una vera e propria crisi finanziaria;
− Gestione della crisi: per imprese che hanno già una gestione della liquidità negativa e per le quali le banche stanno cercando di ridurre i loro fidi, la società supporta l’azienda mediante la preparazione di un piano di risanamento industriale e finanziario, anche mediante la ristrutturazione dei debiti bancari.
In tutti questi casi la società di consulenza Concredito ha la capacità di affiancare le piccole e medie imprese, pervenendo al raggiungimento dei risultati richiesti dall’imprenditore e necessari per l’azienda. Ciò avviene grazie ai rapporti che la società possiede con il sistema bancario e del credito, nonché sfruttando le forti partnership sviluppate con i professionisti della consulenza aziendale, grazie a cui sceglie ed offre la soluzione più opportuna.
La società gode di una forte struttura organizzativa che supporta le attività svolte. Diversi sono i soggetti che fanno parte dell’organizzazione, ognuno con ruoli e funzioni ben precise. Il
socio fondatore, nonché amministratore, ha un ruolo fondamentale e strategico. Infatti, dà un imprinting fondato sul lavoro, dedizione e precisione. Forte delle sue conoscenze, riesce ad infondere motivazione ai vari consulenti. Ogni consulente, d’altro canto, si occupa dei servizi offerti dalla società alle piccole e medie imprese e nell’insieme creano un gruppo di lavoro complementare. Nonostante la formalizzazione dei ruoli, la società si caratterizza nell’essere un ambiente dinamico e molto aperto. Le relazioni interne, tra i vari membri, si instaurano con disinvoltura e naturalezza, e la stessa tranquillità viene riposta nelle relazioni con l’ambiente esterno.
Concredito si caratterizza per un forte radicamento territoriale e per la conoscenza profonda per l’economia locale e nazionale, ragione per cui questi elementi diventano distintivi e rivestono un ruolo fondamentale. Inoltre, proprio il radicamento territoriale favorisce un’importante rete relazionale con istituti di credito ed altri esponenti finanziari sul territorio, questa diventa un elemento distintivo favorevole per le negoziazioni con i vari finanziatori a favore delle piccole e medie imprese in crisi. Tra le competenze distintive è fondamentale la complementarietà fra i vari membri all’interno della società: tutti i consulenti infatti sono esperti del mondo finanziario e bancario, ognuno ha le proprie peculiarità che nell’insieme danno vita ad un gruppo di lavoro unico e altamente specializzato, adatto a tutte le esigenze di turnaround delle piccole e medie imprese.
4.3.1 Il sostegno all’elaborazione del piano di risanamento
La ricerca di finanza rappresenta il passaggio più delicato nell’avvio di un turnaround, il quale trova spesso nel suo cammino evolutivo una serie di ostacoli che possono compromettere sia la realizzazione che, nelle fasi successive, il suo armonico sviluppo. Il ricorso al canale bancario può rappresentare apparentemente la via più immediata nella ricerca di fonti finanziarie per avviare quest’attività. Le banche, tuttavia, si ritrovano ad operare in un contesto fortemente regolamentato, che le obbliga a considerare in modo dettagliato il rischio di ciascun finanziamento erogato, anche in caso di importi contenuti, ossia di valutare in modo più analitico la futura capacità del cliente di rimborsare il debito. Il sistema bancario, infatti, ha difficoltà ad erogare i finanziamenti in funzione delle restrizioni di Basilea 2, ma ancor di più di quelle di Basilea 3. Altre restrizioni si hanno in funzione degli IAS/IFRS inerenti la
svalutazione dei crediti. In questo contesto, è fondamentale stabilire il fabbisogno finanziario necessario all’impresa per avviare il risanamento e il conseguente accesso al credito di quest’ultima. 347
Tutto ciò, è possibile, come già molte volte accennato, grazie all’ausilio di uno strumento molto importante: il business plan per turnaround348, che è uno strumento di gestione con il quale l’imprenditore descrive la propria attività d’impresa, sviluppando una pianificazione strategica del suo business e presentando le aree di produzione, finanza e marketing. Esso deve essere strutturato in modo da offrire una rappresentazione organica ed efficace del progetto imprenditoriale e trasmettere chiaramente la mission aziendale. Nel percorso di sviluppo dell’azienda esso dovrà essere inteso come benchmark da utilizzare per valutare i risultati raggiunti e le potenzialità future e per indirizzare eventuali attività di “riallineamento” agli obiettivi prefissati. La sua lettura è indispensabile per qualsiasi soggetto fornitore di capitali, sia esso investitore privato, banca o Istituzione Pubblica. In generale, il piano di risanamento è lo strumento informativo che ha il fine di riportare quella che sarà l’attività della società ai suoi principali stakeholders; inoltre, è utile per lo stesso imprenditore al fine di testare autonomamente le potenzialità della propria idea, mettendo in discussione le proprie ipotesi sottostanti, verificando la profittabilità dell’investimento, individuando le leve operative della gestione e le aree critiche della stessa.349
Il piano di risanamento è uno strumento di gestione fondamentale, un documento programmatico, strategico e analitico caratterizzato da molteplici e differenti finalità, e riprendendole:350
347 Lucido N., Renne F., Dinamiche del credito alle pmi e riflessioni operative, dal Quaderno di Fondazione
Nazionale dei Commercialisti, Roma, 2017, p. 93
348 “In questo nuovo scenario il business plan riveste un ruolo fondamentale nel favorire il dialogo tra istituti di
credito e imprese. Tale strumento può consentire alle aziende di accedere con maggior facilità ai finanziamenti e ottenere condizioni economiche più favorevoli, mentre la banca sarà maggiormente garantita contro le
insolvenze dei prenditori per effetto di un abbassamento del loro profilo di rischio. […] Per la banca il business plan può essere il punto di partenza per avviare un servizio di consulenza finanziaria alle imprese e per acquisire la cultura industriale e le professionalità necessarie per confrontarsi con il fabbisogno futuro delle imprese. […] Nell’approccio banca-impresa il business plan ricopre, pertanto, il ruolo fondamentale di utile strumento per ridurre l’asimmetria informativa. Esponendo in modo chiaro e trasparente obiettivi e prospettive della gestione, è in grado di produrre informazioni qualitative e dati quantitativi che consentono alla banca di comprendere le strategie attuate e di valutare più correttamente la capacità storica e futura di generare liquidita da parte dell’impresa.” De Luca F. A., Tami A., Comunicare con investitori e finanziatori: il ruolo del business plan, Commisione Finanza e controllo di gestione, n. 53, 2017, pp. 70-71
349 De Luca F. A., Tami A., Comunicare con investitori e finanziatori: il ruolo del Business Plan, ODEC Milano,
in “I Quaderni”, n. 53 Commissione di Finanza e Controllo di Gestione
− Fornire una guida strategica per il risanamento, un elenco di passi e di obiettivi che ci si aspetta di raggiungere;
− Aiutare ad identificare e valutare punti di forza e debolezza del progetto di risanamento e individuare, qualora vi fossero, le strategie alternative praticabili. − Stabilire dei benchmark sulla base del quale poter valutare le decisioni ed i risultati
aziendali futuri;
− Fornire le informazioni di base per costruire la struttura finanziaria, mettere a disposizione quindi delle informazioni dettagliate utili a quantificare il fabbisogno finanziario netto. Inoltre, il business plan è indispensabile per indicare la scelta delle fonti di finanziamento necessarie alla copertura del fabbisogno. Tutto questo serve come base per identificare le strategie finanziarie destinate ad aumentare il valore economico del capitale aziendale.
− Reperire finanziamenti sotto forma di credito (prestiti, mutui ecc…) o di capitale di rischio (Private Equity, IPO, altri finanziamenti). Ogni nuova impresa necessita di capitali per ripartire e senza un piano è impensabile presentarsi a potenziali finanziatori.
− Promuovere i rapporti con possibili partner in joint venture e con clienti, fornitori e distributori.
Il business plan rappresenta quindi un processo ed un documento di gestione della crisi fondamentale per tutte le imprese. C’è però una differenza di fondo: le grandi imprese, sia per la loro struttura e sia per la formalizzazione delle attività, hanno molta più dimestichezza e familiarità con documenti di programmazione, cosa che spesso non esiste nelle piccole e medie imprese, perciò sono queste ultime a necessitare maggiormente di un consulente, che possa redigere il piano di risanamento e gestire l’intero processo di turnaround. Comunque non escludendo che, in caso di turnaround, l’advisor è una figura fondamentale, indipendentemente dalle dimensioni aziendali.351
La società di consulenza Concredito fa del business plan uno strumento basilare per la gestione delle sue molteplici attività. Sono diverse, infatti, le funzioni a cui adempie questo documento, tra cui sicuramente quella della gestione della crisi e l’accesso alle fonti di finanziamento. Questo piano (che si sostanzia in una parte esclusivamente economico-
351 Lucido N., Renne F., Dinamiche del credito alle pmi e riflessioni operative, dal Quaderno di Fondazione
finanziario), come si è visto, ha importanti finalità esterne, poiché diffondendo la stima dei risultati, fornisce le informazioni necessarie per presentare specifici progetti a finanziatori o investitori. Quando vengono richiesti nuovi finanziamenti agli istituti di credito, si cerca di convincere gli operatori economici estranei all’impresa sulla credibilità del business aziendale, ed è proprio grazie a questo documento che è possibile evidenziare lo stato di salute dell’azienda e quindi la sua redditività e la capacità futura dell’azienda stessa di generare flussi di cassa e marginalità adeguate per il soddisfacimento degli Istituti di credito e di tutti gli stakeholders.352
Vi sono talmente tanti possibili settori, tante possibili imprese e tante possibili variabili che non è possibile proporre un modello standard di business plan, perciò la sua redazione viene spesso affidata a professionisti specializzati, vista la sua complessità di preparazione. La sua redazione è elemento principale per la valutazione economico finanziaria di un risanamento, deve permettere all’imprenditore di valutare la validità della sua idea ma anche e soprattutto ai finanziatori esterni la valutazione della validità del progetto per l’erogazione dei finanziamenti, nonché il sostegno tecnico-operativo richiesto per il turnaround. Sicuramente, è un lavoro articolato, la cui struttura risente molto delle finalità per le quali viene redatto ed è proprio per questo che esistono società specializzate nella sua elaborazione che meglio sono in grado di capire cosa effettivamente viene richiesto dagli utenti esterni. Fra queste Concredito svolge una funzione di servizio per la gestione della crisi: dalla redazione del piano di risanamento alla negoziazione con gli stakeholders, dall’accesso al credito all’attuazione del piano; rappresentando quindi un utile raccordo tra impresa e banca. Con questa missione la società affida il suo contributo professionale alle pmi per sostenere l’accesso al credito e quindi facilitare la crescita accompagnando utilmente gli investimenti.
Concredito, prima di supportare un processo di turnaround, valuta l’effettiva realizzabilità dell’operazione. La società anzitutto riceve il piccolo imprenditore e ascolta minuziosamente le diverse problematiche da lui esposte. Questo primo approccio è fondamentale perché permette ai consulenti della società di comprendere la vera natura dell’imprenditore. Quindi, i consulenti si impegnano nella raccolta dei dati relativi all’impresa (bilanci, visure, cenni storici, ecc);
Dopo il primo incontro, la società analizza i bilanci nel dettaglio e le cause della crisi: questa fase è necessaria per l’intera strutturazione dell’eventuale piano, infatti solo dopo aver
individuato le cause della crisi si potrà determinare la gravità della stessa e, di conseguenza, la possibilità di avviare un percorso di risanamento.
Attraverso queste prime analisi i consulenti si renderanno conto se la condizione patologica in cui riversa l’azienda è irreversibile o meno e, quindi, se l’azienda sarà capace nel medio termine di ritornare a generare valore. Qualora tutto ciò abbia esito positivo, i consulenti pianificheranno, a grandi linee, le azioni da realizzare per poter rilanciare l’azienda, anche confrontandosi con gli istituti di credito e gli eventuali soggetti finanziatori, confermando la loro eventuale disponibilità a supportare finanziariamente l’impresa nel turnaround.
A questo punto Concredito riconvocherà l’imprenditore per esporgli la soluzione della situazione di dissesto, quindi saranno trattate: le tempistiche del turnaround, le azioni che dovranno essere realizzate in modo specifico da parte dell’imprenditore e la partecipazione degli istituti di credito e dei vari finanziatori. Dopo aver ricevuto l’assenso dell’imprenditore, i