Competenze

Limiti economici e strutturali rendono impossibile generalmente per una PMI specializzarsi su un’ampia gamma di tecnologie e prodotti; a fini di efficienza e competitività delle proprie capacità tecniche, ognuna perlopiù si specializza su un’unica tipologia di attività, o al massimo su diverse ma accomunate da tecnologie e processi simili. Tuttavia, per mantenere la propria competitività sul mercato, è richiesto, oltre ad un elevato focus tecnologico sui rispettivi prodotti e materiali, anche una forte e costante spinta all’innovazione, sia in termini di prodotto che di processo. Una delle principali potenzialità della rete risiede nel fatto di fare collaborare tra loro aziende provenienti da settori diversi e con culture produttive differenti; la finalità diventa quella di spingerli ad integrare le loro competenze così eterogenee per contribuire alla creazione di prodotti che risultano originali per il mercato poiché sono il risultato di combinazioni inconsuete e mai provate in precedenza44. La rete dunque, permette alle imprese di godere dei benefici legati alla facilità di accesso al know how specializzato dei partner. Proprio la possibilità di ricorrere a fonti esterne di innovazione facenti parte della stessa struttura organizzativa, attraverso processi di coordinamento e relazioni consolidate, diviene il principale driver per l’accrescimento delle performance innovative della rete. Affinché, però, si possano raggiungere questi risultati diviene

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Whitford (2005), a proposito della strategia di diversificazione orizzontale attuata dai fornitori del settore auto, riporta come essa generi cross-fertilization fra le tipologie di mercato, con la possibilità di riapplicare creativamente ad un settore idee prese da un altro.

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fondamentale che venga sviluppato apprendimento diffuso a livello di rete, che permette alle parti di scambiarsi efficacemente flussi di conoscenza e quindi di collaborare (Hurmelinna-Laukkanen, Olander, Blomqvist, Panfilii, 2012).

Vi può essere integrazione delle rispettive competenze anche per quanto riguarda i mercati geografici di riferimento. Il crollo della domanda nazionale costringe infatti le imprese a ricercare in misura sempre maggiore clienti al di fuori dei confini italiani. L’orientamento strategico verso un significativo aumento della quota di attività destinata al mercato estero appare ormai per le imprese non più solo come una valida alternativa, ma piuttosto come una necessità immediata. Spesso tuttavia le PMI non possiedono né le risorse monetarie né le competenze di mercato per agire in maniera efficace sul lato delle esportazioni. Per quanto riguarda le seconde, esse riguardano innanzitutto i contatti commerciali di potenziali clienti; in secondo luogo, per ogni Paese e ogni settore industriale e merceologico bisogna comprendere qual è il metodo di penetrazione corretto; infine, risulta necessario conoscere la relativa normativa per non rischiare sanzioni e allungamenti dei tempi per problemi burocratici. Anche in questo caso, il focus specialistico di un partner di rete che già esporta nel Paese nel quale si desidera iniziare ad operare, consente di ottenere con rapidità e bassi costi le informazioni necessarie.

Appare interessante notare come appaiano strutturati nel contesto di rete i processi riguardanti il flusso delle informazioni tra le aziende e le modalità con le quali ognuna assorbe, integra e sfrutta le competenze del/dei partner con il/i quale collabora. Questo tema viene affrontato nel dettaglio nel paragrafo 4.6 dedicato ai meccanismi di coordinamento. Qui si vuole però proporre un’ipotesi di posizionamento della struttura delle reti di imprese all’interno della matrice di Doz e Hamel (1997) per la classificazione delle alleanze strategiche (Fig. 6).

111 Fig. 4.14: Matrice di classificazione delle alleanze.

Fonte: Rielaborazione personale di Doz e Hamel, 1997.

Si nota in Figura 4.14 come la classificazione delle alleanze strategiche venga fatta sulla base di due dimensioni: il numero di partner (si distingue tra diade e network) e la capacità di utilizzo delle competenze (integrazione o trasferimento). In questo schema, le reti di imprese vengono collocate sbilanciate verso il quadrante in alto a destra: esse infatti costituiscono un network di imprese che collaborano fra loro integrando le proprie competenze, scambiandosi informazioni e svolgendo in comune attività (rientranti nei rispettivi oggetti sociali). Tuttavia, è vero anche che all’interno della rete accade spesso che per singoli progetti si trovino a collaborare fra loro solo due elementi, i quali quindi in questi casi costituiscono una diade senza coinvolgere gli altri partner. Risulta infatti poco realistico credere, tanto più all’aumentare della numerosità delle imprese e del grado di orizzontalità del network, che in ogni progetto di rete possano essere coinvolti contemporaneamente tutti i partner. Anzi, in alcuni casi la formazione di rapporti diadici come clienti-fornitori reciproci viene addirittura incentivata, soprattutto nelle prime fasi di vita della rete: servono infatti alle imprese per conoscersi, capire i rispettivi metodi di lavoro, sviluppare e consolidare il rapporto di fiducia. Dal lato della capacità di utilizzo delle competenze, sebbene lo scopo sia quello di integrarle, risulta quasi fisiologico se non addirittura auspicabile che ogni organizzazione acquisisca parte delle capacità dei propri partner attraverso il learning

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competenze della rete e le parti possano comprendere con maggior chiarezza in ogni progetto quali di esse devono essere coinvolte e con quali prospettive in chiave innovativa. La misura poi nella quale questo trasferimento avviene dipende primariamente dall’absorptive capacity (Cohen e Levinthal, 1990) delle imprese.

Infine, ultima questione riguardante l’importanza delle competenze nella rete. Come si è osservato, da esse dipende gran parte della capacità innovativa del network e il ruolo che ogni singola azienda assume al suo interno. L’importanza che ogni organizzazione ha per i partner è quindi individuata dalle core competence che apporta, pertanto risulta fondamentale mapparle per poter procedere con l’analisi della struttura dell’aggregazione e dei suoi legami. Se per l’individuazione delle core competence risulta difficile ricostruire un modello generale ed è quindi più efficace lo studio del singolo caso, d’altro canto Binder e Clegg (2007) propongono una classificazione delle caratteristiche principali che le competenze (sia tecniche che sociali) devono avere per assumere valore per tutto il network:

 Unicità – l’organizzazione deve apportare nella rete una capacità unica, che sarebbe complesso acquisire nel mercato presso imprese concorrenti. Può trattarsi non per forza di una competenza tecnica, ma potrebbero anche essere legami commerciali o doti di governance;

 Maturità – la competenza deve essere sufficientemente sviluppata così che la si possa sfruttare già nel breve termine nel contesto della rete. Se così non fosse i partner non la riconoscerebbero e non desidererebbero integrarla nel network;  Attrattività per il mercato – interesse della rete è integrare aziende le cui

competenze abbiano un valore per i potenziali clienti, in modo da incrementare le occasioni di relazioni commerciali;

 Trasferibilità nei progetti del network – deve trattarsi di una capacità comprensibile per i partner e integrabile con le altre competenze disponibili nella rete in maniera da incrementarne la potenzialità innovativa.

In particolare, si definisce engage-ability la capacità di una competenza di essere sfruttata dall’organizzazione che la detiene nei progetti sviluppati nel network. Unicità,

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maturità, attrattività e trasferibilità sono caratteristiche che hanno un impatto diretto sull’engage-ability di una competenza; vi influiscono infatti attraverso l’azione di fattori sia endogeni che esogeni alla rete e che sono ad esse correlati. Gli effetti che hanno sull’engage-ability sono riassunti nella Tabella 4.5.

Tab. 4.5: Effetti degli attributi di una competenza sulla relativa engage-ability.

Competence

attribute Exogenous and endogenous factors

Impact on

engage-ability (correlation)

Transferability Competence specificity (endo) Negative

Transaction frequency (endo) Positive

Attractiveness Marketability (market value) of competence (exo)

Positive

Uncertainty of competence value (exo) Negative

Suitability of competence deployment (exo) Positive

Risk of competence deployment (exo) Negative

Maturity Advancement and sophistication of

competence (endo)

Positive

Sustainability of competence (exo) Positive

Fonte: Binder e Clegg, 2007.

L’engage-ability di una competenza non rimane tuttavia sempre costante nel tempo. Infatti si modifica a seconda delle variazioni che occorrono ai fattori endogeni ed esogeni che la influenzano. Per chiarezza espositiva si propone un esempio. Una tecnologia appena inventata potrebbe avere una bassa attrattività in quanto l’incognita legata al suo grado di sviluppo futuro può essere molto grande. Però quando viene perfezionata e diviene uno standard, tale rischio diminuisce fino a scomparire mentre il suo valore di mercato aumenta e così anche la sua attrattività.

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Pertanto ogni singola impresa dovrà essere abile a comprendere quelle che sono le competenze che investe nella rete, mettendo in atto le azioni atte a valorizzarne la relativa engage-ability per dare più forza e centralità alla propria posizione all’interno del network.

Ad ogni modo, le sole caratteristiche delle competenze non ne determinano automaticamente l’efficace sfruttamento nei progetti comuni. Per questa finalità è necessario piuttosto che le imprese individuino un’adeguata struttura organizzativa e riescano a coordinarsi efficacemente attraverso idonee figure di interfaccia che hanno il compito di gestire e integrare le competenze disponibili nel network.