Condivisione dei rischi

Ponendo il focus della propria attività sullo sviluppo dell’innovazione, la rete decide di conseguenza di accettare di condividere l’inevitabile grado di rischio ad essa legato. Questo aumenta tanto più l’innovazione è radicale (piuttosto che incrementale) e il prodotto/sistema nel quale è applicata è tecnologicamente complesso. Un’impresa medio-piccola, sebbene sia dotata di competenze tecnologiche avanzate, fatica a sviluppare l’innovazione da sola sia per i costi associati all’R&D che per l’incertezza legata al modo in cui il mercato potrà accogliere il nuovo prodotto. Sono queste le ragioni per le quali le PMI preferiscono lavorare ad innovazioni incrementali partendo dalle esigenze che i clienti esplicitano loro nelle fasi di genesi dei progetti, piuttosto che cercare di proporsi nel mercato offrendo prodotti caratterizzati da originalità e innovazione. Questo approccio con la rete ritorna tuttavia ad essere percorribile. Da un lato la singola azienda viene sgravata dal costo dell’intero investimento, il quale viene invece distribuito tra le parti. Dall’altro, l’integrazione nel progetto delle capacità presenti nel network aumenta le prospettive di qualità dell’innovazione e in questo senso riduce l’incertezza riguardante l’attrattività che potrà avere per il mercato.

4.4.5 Innovazione

Il focus sull’innovazione è il principale obiettivo di lungo periodo delle imprese che decidono di costituirsi in rete. È soprattutto attraverso questa che il legislatore ha individuato lo strumento per il recupero della competitività sul mercato. La fonte primaria del vantaggio di un network in termini di propensione innovativa risiede nella varietà interna che lo caratterizza (Hackansson e Ford, 2002); le risorse e competenze apportate dalle imprese possono essere combinate in molti modi diversi e questo crea

117

opportunità di apprendimento reciproco, nuove idee e conseguenti benefici per i soggetti. Nella rete si realizza il processo di innovazione distribuita che nello sviluppo di nuovi prodotti costituisce uno dei maggiori vantaggi derivanti dal coinvolgimento dei fornitori già nelle fasi progettuali. Essi, infatti, apportano competenze specialistiche che possono migliorare sensibilmente le performance innovative del network se sfruttate attraverso meccanismi di coordinamento che permettano la diffusione della conoscenza tra le organizzazioni e lo sviluppo della loro absorptive capacity (Cohen e Levinthal, 1990). Quanto più il prodotto al quale vengono applicate è complesso tanto più sarà necessario il contributo delle competenze specifiche delle diverse imprese. Infatti, in tal caso, è molto difficile che un’unica organizzazione riesca a sviluppare e mantenere in

house tutte le competenze necessarie, tanto più nel caso di imprese medio-piccole. La

rete diviene quindi una struttura organizzativa funzionale per accedere al know how specialistico e alla conoscenza non codificata dei partner in tempi brevi e con costi contenuti. Un fattore critico nella collaborazione è invece quello relativo all’appropriabilità dei risultati: il valore deve essere diviso equamente fra le parti nella misura in cui hanno contribuito a generarlo (Dhanaraj e Parkhe, 2006). Se ciò avviene, aumenta la disponibilità dei soggetti a scambiare conoscenza ed informazioni, e con essa anche l’efficacia innovativa del network (Hurmelinna-Laukkanen, Olander, Blomqvist, Panfilii, 2012). Quanto più i rapporti fra le parti sono stretti ed informali, tanto più diminuisce il rischio percepito di comportamenti opportunistici da parte del partner (Bradach e Eccles, 1989) e tanto più aumenta la predisposizione delle parti a collaborare.

Il modello di collaborazione che si instaura fra le imprese è assimilabile, facendo riferimento alla classificazione dei modelli di governance dei fornitori, al modello

Voice, caratterizzato da:

 Relazione di lungo periodo tra fornitore e cliente45

;

 Rapporto tra questi è caratterizzato da informalità e profonda conoscenza;  Condivisione trasparente di informazioni sia tecniche che di costo;

45

Sebbene formalmente nella rete le imprese siano partner, nel contesto dei progetti nei quali sono coinvolte esse diventano alternativamente fornitore e cliente l’una dell’altra. Proprio per questo il modello Voice (che con il modello Exit rappresentano gli estremi che la letteratura individua come modelli di governance dei fornitori) si presta perfettamente a descrivere questo tipo di rapporto tra le aziende del network quando collaborano allo sviluppo dell’innovazione.

118

 Condivisione di risorse e investimenti specifici;

 Attuazione di pratiche sociali e organizzative funzionali al consolidamento della fiducia reciproca.

Questo in quanto sia evidenze empiriche, che la teoria manageriale, mettono in evidenza come la collaborazione divenga un driver fondamentale per lo sviluppo dell’innovazione. Shilling (2008) riassume come segue tali vantaggi:

 Rapido accesso a risorse e competenze critiche;

 Aumento della flessibilità strategica e organizzativa grazie alla diminuzione degli investimenti volti all’acquisizione delle risorse (queste infatti sono condivise tra le aziende oppure scambiate reciprocamente);

 Sfruttamento del know how specialistico del partner;

 Condivisione dei rischi e degli investimenti sostenuti per l’innovazione;

 Maggiore velocità nello scambio di informazioni grazie a meccanismi di coordinamento consolidati e definizione di una semantica comune.

Sánchez e Pérez (2003) sostengono che le imprese cooperano tra loro quando ritengono di avere risorse complementari grazie alle quali possono creare nuovi prodotti impiegando meno tempo e minori investimenti per ottenere migliori risultati rispetto a quanto potrebbero fare da sole. La collaborazione accelera l’apprendimento e lo sviluppo del prodotto, pertanto una delle ragioni per costituirsi in network è proprio la maggiore velocità nella progettazione di nuovi prodotti. Tale potenzialità assume tanto più rilievo quanto è rapido il progresso della tecnologia nel settore nel quale opera la rete.

Per facilitare la collaborazione ed aumentare la rapidità del processo di sviluppo, efficaci pratiche di coordinamento possono essere la co-location (Lamming, 1993) e la costituzione di team inter-funzionali ai quali partecipano membri delle diverse aziende partner46. Inoltre, all’aumentare del grado di complessità del prodotto, tanto più rilevante diviene la conoscenza tacita ad esso relativa. Questa è difficile da trasmettere attraverso meccanismi formali, mentre il lavoro “fianco a fianco” e l’esposizione diretta

46

Questi concetti sono ripresi ed estesi nel paragrafo 4.6dedicato ai meccanismi di coordinamento nella rete.

119

alle competenze del partner generano maggiori opportunità di learning by doing, sviluppo dell’absorptive capacity e diffusione di conoscenza tacita. Ciò costituirà a sua volta la base per una migliore comprensione anche della conoscenza codificata e permetterà alle imprese di avere una migliore cognizione delle potenzialità innovative della rete.

Un’altra leva che può essere sfruttata a livello di network per incrementare la propria capacità di innovare è quella della collaborazione con soggetti esterni alle imprese. Si pensi specialmente alle opportunità che possono derivare dall’istituzione di partnership con enti quali centri di ricerca o università. In una situazione nella quale le piccole- medie aziende, date le limitate risorse a disposizione, incontrano difficoltà nel tracciare autonomamente analisi dello scenario tecnologico del settore nel quale operano, questo tipo di contributo potrebbe dimostrarsi particolarmente funzionale proprio per mantenere sotto osservazione quello che è lo “stato dell’arte” della tecnologia e comprendere quali siano le esigenze emergenti nella domanda. Questo permetterebbe, quindi, di non disperdere risorse nello sviluppo di prodotti che avrebbero poca probabilità di essere acquisiti dai clienti47, ma di concentrarle negli ambiti tecnologici e di ricerca più promettenti.