Meccanismi, attività e processi di coordinamento

Il coordinamento tra le imprese di NAT avviene soprattutto attraverso l’azione dei loro rappresentanti nell’organo comune, ossia gli imprenditori stessi. Se nel primo anno della rete la conoscenza e fiducia reciproca erano poco omogenee e la loro interazione era mediata principalmente dall’attività dell’Ing. Polizzi, gli sviluppi occorsi a partire dall’uscita di quest’ultimo hanno portato ad un significativo miglioramento delle caratteristiche “sociali” di NAT. Gli imprenditori non solo si incontrano nei meeting di rete organizzati con cadenza regolare, ma intrattengono rapporti anche di carattere personale ed informale e hanno instaurato legami diretti fra loro. Questo gli ha permesso anche di approfondire relazioni commerciali diadiche del tipo cliente-fornitore, e anche in questi casi gli elementi della fiducia e della conoscenza fungono da elementi “semplificatori”: le parti sanno quale utilità possono dare l’una all’altra, conoscono le

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reciproche pratiche di lavoro e riescono ad essere rapide nello sviluppo del progetto comune perché sono in grado di evitare le fasi della relazione che richiederebbero maggiore formalizzazione per regolare eventuali controversie. Paolo Santi di SAC Serigrafia spiegava che prima della costituzione della rete, se avesse voluto avviare un progetto con un’altra azienda di NAT, avrebbe dovuto chiamare l’ufficio commerciale della controparte, quindi avrebbe avuto da contrattare con l’ufficio tecnico le caratteristiche del prodotto ed infine sarebbe dovuto tornare dall’ufficio commerciale per formalizzare l’accordo; oggi invece è sufficiente che chiami il suo partner, metta a punto con lui i dettagli e il progetto può essere avviato. Ancora Paolo Santi, alla domanda sulla possibilità di strutturare maggiormente la rete con l’introduzione di regole e procedure più dettagliate, soprattutto per quanto riguarda la gestione e la spartizione delle commesse, rispondeva che la rete nasce per essere uno strumento di collaborazione leggero e flessibile, che quindi un eccesso di burocratizzazione interna rischierebbe di vanificarne i vantaggi di rapidità e coordinamento diretto. Tale modus operandi si dimostra anche con riguardo alla gestione della funzione commerciale di NAT. Il responsabile ne è il suddetto Paolo Santi, il quale diceva che il suo ruolo fondamentalmente consiste nel ricercare contatti commerciali di possibili clienti che possano richiedere le competenze che NAT possiede internamente; una volta intercettato il cliente, egli ne gira il contatto all’azienda della rete che fungerà da capo- commessa per il singolo affare e a lei poi spetterà, sempre che ne abbia bisogno, rivolgersi alle imprese partner per chiedere loro di operare come suoi fornitori. Inoltre ad ogni azienda della rete è richiesto di trasmettere al responsabile commerciale qualsiasi contatto che possano avere intercettato e che ritengono possa costituire un potenziale cliente per NAT. Questa pratica di coordinamento per la gestione delle commesse di rete sicuramente presenta vantaggi in termini di rapidità operativa e semplificazione dei processi, tuttavia appare applicabile solo in reti eterogenee (dunque la stessa competenza non sia posseduta da più imprese), con una numerosità limitata, dove ci sia un buon grado di fiducia tra le parti e nelle quali il responsabile commerciale goda di grande legittimità interna. Richiede infatti che la stessa competenza non sia posseduta da più imprese della stessa rete, che ci sia un buon grado di fiducia tra le parti ed che il responsabile commerciale goda di grande legittimità interna. Si pensi invece al caso di una rete verticale, nella quale più imprese possiedono la stessa competenza su

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una determinata lavorazione: l’applicazione di una tale metodologia di gestione delle commesse di rete, caratterizzata perlopiù dalla scelta soggettiva del responsabile commerciale, porterebbe inevitabilmente all’emergere di conflitti tra le parti. Un aspetto che per NAT è fondamentale è quello della gestione dei progetti di innovazione comuni. Ad oggi la problematica principale risiede nel fatto che ancora non sono stati avviati progetti comuni, se non per quanto riguarda alcuni che hanno riguardato solo due, massimo tre imprese per volta. Fino ad oggi, l’attività della rete si è concentrata principalmente sulla crescita collettiva delle imprese. Questo passaggio risulta essere piuttosto critico proprio per la creazione di alcune competenze diffuse nella rete e la formazione dell’absorptive capacity che permetta alle aziende di comprendere come combinare le rispettive tecnologie e capacità. Un primo passaggio è stato quello relativo all’acquisizione di tutte le aziende di NAT di un livello di certificazione di qualità minimo. Attraverso Unindustria è stato organizzato un corso finalizzato all’ottenimento almeno del certificato di qualità ISO 9001, mentre "Lucchese Industria", “SAC Serigrafia" e “Futura Società Cooperativa hanno dovuto ottenere l’ISO TS necessario affinché possano presentarsi al mercato automotive come fornitori di primo livello. Questa attività ha portato, anche a detta degli intervistati, un’importante crescita delle singole imprese, soprattutto a livello di competenze di processo; paradossalmente, hanno affermato, se NAT si sciogliesse domani, giudicherebbero comunque positiva la loro esperienza di rete proprio per l’apprendimento che hanno potuto ottenere con questa attività di uniformazione degli standard. Un passo successivo è stato quello dell’organizzazione di corsi di formazione sulle competenze presenti nella rete; infatti, affinché le parti possano capire come integrare al meglio le proprie tecnologie e capacità è necessario che abbiano almeno delle conoscenze basilari riguardanti le reciproche attività. In questo senso il primo passo era stato fatto con le visite aziendali incrociate. Ora sono stati iniziati dei training ai quali prendono parte innanzitutto gli imprenditori stessi, mentre in un secondo momento verranno coinvolte anche alcune seconde linee aziendali, soprattutto quelle degli uffici tecnici. Un paio di osservazioni sono necessarie al riguardo. Nelle imprese della NAT, così come accade tipicamente nelle PMI italiane, l’imprenditore è non solo primo (e unico) investitore, ma è anche il principale detentore di know how nella propria organizzazione. Dunque è lui in prima persona a guidarne lo sviluppo tecnico e tecnologico. Quindi non sorprenda che nelle

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attività di formazione siano coinvolti soprattutto gli imprenditori stessi: sarà poi compito loro trasmettere quanto appreso anche fra il personale della propria azienda. Attenzione comunque va prestata al grado di coinvolgimento di seconde linee aziendali nelle attività di rete, poiché un loro eccessivo distacco rischia di fargliela percepire come un’entità separata dalla propria impresa, o alla quale perlomeno dedicare secondaria importanza. Pertanto è certamente consigliabile ripensare a metodi di maggiore partecipazione dei dipendenti alle attività di formazione organizzate dalla rete, in modo tale che il loro contributo anche nelle fasi di co-progettazione e co-sviluppo risulti piuttosto sostanziale. A questo fine sarà inoltre importante favorire la conoscenza diretta e personale tra i dipendenti degli uffici tecnici, in maniera che anche fra di loro possa instaurarsi un tipo di collaborazione informale e trasparente quando saranno chiamati a cooperare nei progetti comuni sviluppati a livello di rete.

Nel corso delle interviste, grande curiosità è stata riservata alle modalità attraverso le quali le imprese potranno collaborare quando dovranno lavorare insieme su progetti complessi. Al riguardo, a rispondere più chiaramente è stato Luigi Cover di “CST Stampi”, che ha affermato:

“Ci sarà un project manager […] che seguirà la cosa dall’inizio alla fine e coordinerà sicuramente tutte le attività di rete per quel progetto.”

Dunque il modello che probabilmente sceglieranno di adottare sarà quello di nominare un responsabile per ogni progetto, il quale potrà essere una persona interna a NAT o anche esterna, che si occuperà non solo di selezionare nella rete le risorse (umane e infrastrutturali) necessarie. Per la fase di sviluppo e ingegnerizzazione saranno costituiti dei team inter-funzionali, in modo da poter sfruttare in maniera congiunta le diverse competenze delle imprese. Il project leader dovrà anche coordinarne le diverse fasi di progettazione, ingegnerizzazione e produzione nei passaggi fra le diverse aziende, ed infine dovrà riferire all’organo comune riguardo lo stato di sviluppo.

Infine, a livello di ICT è stato creato un account NAT in Google Drive condiviso fra le imprese. Qui vengono caricati documenti, progetti e quant’altro sia di comune interesse. Sebbene all’apparenza sia stato un intervento secondario, tuttavia ha fornito alle parti

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una piattaforma comune attraverso la quale comunicare contemporaneamente con tutti i partner, velocizzando così la diffusione delle informazioni attraverso la rete.