MECCANISMI DI COORDINAMENTO

Integrare le rispettive competenze per generare innovazione richiede principalmente chiarezza di obiettivi, consapevolezza delle tecnologie disponibili e processi di coordinamento efficaci tra le imprese. A tale proposito, molta letteratura sull’organizzazione aziendale e gestione dell’innovazione (Shilling, 2008) si dedica al coordinamento inter-funzionale all’interno delle imprese per lo sviluppo dell’innovazione. Sebbene i meccanismi di coordinamento possano essere distinti in pratiche organizzative, prezzi, fiducia o ancora regole e procedure, in questo paragrafo ci si sofferma in particolare sulle pratiche organizzative adottate tra le imprese per lo sviluppo congiunto di processi innovativi.

Innanzitutto, risulta fondamentale considerare sempre la dimensione e il livello di organizzazione interna delle aziende che generalmente fanno parte delle reti. Le PMI, tipicamente, sono caratterizzate da una struttura organizzativa poco ben definita, nella quale capita non di rado ci sia sovrapposizione di funzioni e attività, con i membri dell’impresa (primariamente l’imprenditore stesso) impegnati nello stesso tempo in differenti mansioni. Risulta pertanto difficile immaginare un coordinamento fra i partner basato su una riorganizzazione interna che renda speculari le strutture delle imprese e faciliti quindi la comunicazione e la collaborazione fra le rispettive funzioni. In accordo con Powell (1990), invece, le pratiche di coordinamento sono imperniate sui rapporti diretti e informali tra gli imprenditori (o tra loro rappresentanti), sulla costituzione di team inter-aziendali dedicati ai singoli progetti e sulla diffusione di una base di competenze e processi comuni nella rete.

La tipologia di progetti innovativi sviluppati nel network richiede, quasi per definizione e per quelli che sono gli obiettivi della collaborazione, l’integrazione di competenze e tecnologie di partner diversi. In questi casi, un modello efficace è quello dei team inter- funzionali, ai quali viene delegata la responsabilità del progetto. È innanzitutto

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fondamentale definire un project leader al quale affidarne la governance; la soluzione di un governo collegiale del progetto appare poco funzionale, in quanto rischia di portare ad un allungamento dei tempi di sviluppo e a perdite di efficienza. Può risultare più consigliabile, allora, la nomina di un singolo soggetto al quale viene affidata la leadership del progetto e la responsabilità di acquisire dalle diverse imprese le competenze e le risorse necessarie. A questo scopo, può essere utile la definizione di una matrice delle competenze della rete: aiuterebbe, infatti, da un lato il project

manager nell’avere una visione più chiara delle risorse a disposizione e a costruire

quindi team di progetto più funzionali, mentre dall’altro, se diffusa tra i dipendenti delle singole aziende, faciliterebbe la diffusione nelle organizzazioni di una migliore comprensione delle risorse alle quali la partecipazione in rete permette di accedere e le potenzialità che grazie ad essa possono essere sviluppate. Il responsabile di progetto potrebbe quindi agire quasi scegliendo “a scaffale” le soluzioni ricercate e definire in seguito la distribuzione e il coordinamento delle diverse attività fra le imprese. A questo proposito, Binder e Clegg (2007) propongono l’utilizzo di una matrice per il coordinamento delle imprese nei diversi progetti ai quali sono chiamate a partecipare (Figura 4.16). Lungo l’ascissa sono rappresentate le diverse fasi del progetto, mentre sull’ordinata sono disposti i partner secondo il loro grado di coinvolgimento. Nelle caselle di incrocio fra le due dimensioni sono riportate le competenze che ogni azienda apporta. Una figurazione del processo di questo tipo consente di renderlo piuttosto chiaro per tutte le parti che vi partecipano e di definire esattamente quali sono i confini delle responsabilità che ognuna detiene relativamente alle attività svolte. Permette inoltre di specificare quali sono i loro contributi in termini di costi sostenuti e come dovranno quindi essere distribuiti gli utili derivanti dal nuovo prodotto; quello della ripartizione del fatturato relativo alle attività comuni è infatti una delle principali fonti di conflitto tra i partner, l’adozione della matrice consente invece di stabilirne i criteri in maniera condivisa ed equa sin dall’inizio per evitare poi dispute ex-post. Naturalmente, sebbene lo schema di base rimanga sempre lo stesso, la matrice deve essere ridefinita all’inizio di ogni diverso progetto, con la partecipazione collegiale delle imprese che saranno chiamate a prenderne parte; il suo rispetto promette di garantire performance soddisfacenti non solo di prodotto ma anche di progetto, poiché rende prevedibili le voci di costo associate alle diverse fasi. Anche in questo caso, l’informalità e la

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trasparenza che contraddistinguono il rapporto tra i partner dovrebbero costituire un valore aggiunto per la risoluzione (relativamente) rapida dei principali trade off che caratterizzano il progetto, oltre che per l’efficace ricerca dei migliori espedienti per tagliare i costi (dove possibile) senza alterare negativamente le performance del prodotto.

Per progetti che richiedono l’integrazione di competenze eterogenee, un’altra soluzione efficace può essere quella della co-location (Lamming, 1993). L’impresa che, per risorse detenute, ha il maggior grado di responsabilità e coinvolgimento nella commessa, ospita per il tempo necessario alcuni dipendenti dei partner di rete, che potranno quindi contribuire in team allo sviluppo del prodotto.

Fig. 4.16: Matrice per il coordinamento delle fasi del progetto.

PROJECT VALUE STREAM Process start Process end

Stage 1 Stage 2 Stage 3 … Stage 4

High involvement Value Members Low involvement Member 1 Competence delivered by “member 1” in “stage 1” of the value stream Member 2 Member 3 … Member 4

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Nelle reti verticali, invece, l’opportunità di creare team di progetto perde parzialmente valore, mentre emerge piuttosto la necessità di stabilire metodologie chiare per allocare le attività tra le diverse aziende senza che insorgano dispute fra i partner. Infatti tali tipologie di network comprendono imprese che appartengono alla stessa supply chain e che in alcuni casi svolgono lo stesso tipo di lavorazioni. Tale sovrapposizione di funzioni si dimostra molto adatta quando si presentano picchi di lavoro, come avviene tipicamente nei settori caratterizzati da forte stagionalità. Tuttavia se questa necessità non si presenta, è necessario che sia chiaro il criterio con il quale la commessa viene assegnata ad un’impresa piuttosto che all’altra. La scelta soggettiva dell’organo di governo, infatti, creerebbe sicuramente malcontento e rischierebbe di guastare i rapporti tra i partner e di compromettere non solo la dimensione ma anche la sopravvivenza della rete. Un sistema funzionale può essere quello di un’asta interna tra i partner in competizione, i quali presentano le rispettive offerte in termini di prezzo e caratteristiche del prodotto, queste vengono valutate dall’organo di governo che decide così a chi assegnare la commessa53. In questo modo i rischi di conflitto si riducono quanto più i criteri di designazione sono oggettivi e tanto più alta è la legittimazione interna di cui gode l’organo decisore.

Occorre poi considerare anche i casi in cui la rete intercetta un progetto che però richiede il coinvolgimento di una sola delle aziende. In quest’ipotesi il processo può essere reso abbastanza semplice: il responsabile commerciale di rete comunica all’impresa interessata il contatto del potenziale cliente, lasciando ad essa poi l’onere delle contrattazioni dirette. Un passaggio, quindi, molto rapido e informale, quasi per nulla burocratizzato, così come nella necessità delle aziende che decidono di costituire una rete piuttosto che aggregarsi attraverso strutture più pesanti come possono essere i consorzi o le cooperative. Tuttavia si dimostra anche qui la potenzialità del network

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Nel corso dell’indagine esplorativa sul caso NAT (che è oggetto del capitolo 5), chi scrive ha avuto la possibilità di conoscere ed intervistare i rappresentanti di un’altra rete, specializzata nel settore meccanico. Essa nasce dall’aggregazione di circa una ventina di aziende che in precedenza lavoravano come sub-fornitori per una multinazionale e che sono entrate in crisi quando quest’ultima ha deciso di delocalizzare la propria produzione. Si tratta dunque di una tipica rete verticale. Intervistando il suo presidente, è emerso che per la designazione delle commesse è stato messo a punto un algoritmo che prende in considerazione parametri quali: prezzo, qualità, margine, tempi di consegna, performance ottenute in precedenti lavori fatti per la rete. Ad ognuno di questi è attribuito un diverso peso e la scelta finale si basa sugli score ottenuti dalle imprese. In questo modo, ci ha spiegato che le decisioni assunte dall’organo di governo sono accettate dai partner e riescono a garantire al cliente la soluzione ottimale sia in termini di caratteristiche tecniche che di livello di costi.

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nell’aumentare le occasioni commerciali per le sue parti, senza però incidere sulla loro autonomia strategica ed operativa.

Per migliorare il coordinamento fra le parti bisogna inoltre che venga posta attenzione allo sviluppo dell’absorptive capacity a livello di network. Ossia, affinché ci possa essere una costruttiva collaborazione nei progetti, è necessario che ognuno, pur mantenendo la propria specializzazione, sappia quali sono le competenze e le capacità tecnologiche del partner, per capire come integrarle e renderle compatibili con le proprie nello sviluppo del progetto comune. A questo fine possono essere intrapresi percorsi di uniformazione degli standard qualitativi condivisi (es. acquisizione di un livello minimo di certificazione) e di formazione e aggiornamento tecnico del personale (Albornoz, Yoguel, 2004). Questi programmi sono finalizzati non solo a far crescere le singole organizzazioni nelle proprie competenze specialistiche, ma soprattutto a diffondere tra i soggetti della rete la consapevolezza di cosa sono in grado di fare i propri partner, in modo da comprendere più chiaramente quali sono le potenzialità della collaborazione.

Sempre più fondamentale appare, infine, il ruolo che le ICT hanno nel permettere alle imprese di comunicare rapidamente, condividere informazioni e coordinare i processi. Il primo e più semplice passo in questo senso può essere quello della scelta di una piattaforma di cloud computing (Google Drive, Dropbox sono ottimi strumenti free

licence nelle proprie versioni base) attraverso la quale scambiarsi dati e progetti. In

secondo luogo, può risultare funzionale l’installazione di software per le tele-conference (es. Skype, Webex) così da non richiedere sempre la partecipazione fisica di tutti i membri ai meeting ma garantire forme flessibili di partecipazione. Infine, sebbene richieda investimenti anche piuttosto ingenti, si può considerare l’ipotesi di implementare un software gestionale comune, in modo da permettere ai partner di avere accesso a tutte le informazioni relative alla rete semplicemente attraverso delle query di interrogazione del programma.

In conclusione, le azioni intraprese dai partner per sviluppare il coordinamento nella rete servono a ricavare la massima utilità dall’integrazione delle rispettive competenze e

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dall’informalità dei loro rapporti. Per loro è innanzitutto importante conoscersi, sviluppare fiducia reciproca e comprendere le modalità migliori per collaborare. Per sviluppare queste capacità è basilare iniziare a lavorare insieme per comprendere i processi e le abitudini dei partner e capire quindi come conciliarli funzionalmente con i propri. Si tratta di una conoscenza reciproca che avviene attraverso il learning by doing e che costituisce un passaggio fondamentale affinché la rete possa iniziare a lavorare con efficacia. Dunque, soprattutto inizialmente, è consigliabile coinvolgere i partner in progetti comuni appena possibile, anche nel contesto di rapporti diadici cliente- fornitore. Sono infatti antecedenti fondamentali per consolidare la relazione di rete e rendersi pronti a collaborare in progetti di innovazione più complessi e a maggiore valore aggiunto.