Storia di NAT

La rete NAT viene costituita nel 2011 su iniziativa dell’Ing. Polizzi. Quest’ultimo era stato fino al 2009 plant manager presso Plastal, azienda di Oderzo (con casa madre svedese) specializzata nella produzione di componentistica per il settore auto, che nella piramide della filiera operava generalmente come Tier II e in alcune commesse addirittura come Tier I. Nel 2009 la bancarotta dell’headquarter svedese rischia di causare la chiusura definitiva anche dello stabilimento opitergino, che però viene rilevato dal gruppo Prima S.p.a., il quale nel 2010 lo riapre come Sole S.p.a. dopo aver concluso l’accordo di concordato preventivo con i debitori dell’ex-Plastal e aver ritornato loro il 60% del debito. Nel frattempo, però, l’Ing. Polizzi è uscito da Plastal e pensa di investire le proprie competenze come consulente per il settore automotive, fondando la “Blu ID S.a.s. di Polizzi Claudio e C.”. Parallelamente, progetta di aggregare alcune imprese, che erano state fornitrici di Plastal, attraverso lo strumento giuridico del contratto di rete. Egli vuole proporle nella filiera della fornitura auto come un sistema integrato di imprese che offrono competenze fra loro complementari: in pratica intende presentarsi ai clienti come unico rappresentante di un ampio portafoglio di specializzazioni, andando incontro alle crescenti necessità dei fornitori di primo livello e degli assemblatori finali di razionalizzare la propria base di fornitura. Per realizzare questo progetto, chiede il supporto di UNINT, consorzio appartenente ad Unindustria Treviso specializzato nel favorire le collaborazioni fra le imprese. Qui riceve l’aiuto del Dott. Romano, che contribuisce nell’individuare le aziende più indicate ad entrare nella rete sulla base delle risorse e delle competenze che sarebbero state in grado di apportare. Il nome scelto per la rete è NAT, acronimo di Network Automotive Triveneto. Nel 2011 viene quindi depositato il contratto di rete, sottoscritto da: Giorgio Zanchetta (Anodica Trevigiana S.p.a., produce componenti estetici per il settore ELDOM), Claudio Polizzi (Blu ID S.a.s. di Polizzi Claudio e C., fornisce consulenza commerciale e tecnica per il settore auto), Antonio Canton (C.S.R. Italia S.r.l., si occupa di progettazione, prototipazione e ingegnerizzazione di nuovi prodotti),

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Giorgio Cover (CST Stampi S.r.l., produce stampi per lo stampaggio di materie plastiche), Carlo Frezza (FMB S.r.l., produttore di stampi per il settore della calzatura invernale), Gabriele Gerometta (Futura Società Cooperativa, fa verniciatura di parti e particolari plastici), Michele Roman e Francesco Rover (Lucchese Industria S.r.l., lavora nello stampaggio di materie plastiche e nel co-stampaggio a due e tre componenti), Sandro Feltrin (R.I.C. S.r.l., opera nella produzione in carbonio), Paolo Santi (SAC Serigrafia S.r.l., specializzato nella stampa serigrafica) e Riccardo Self (Ones S.r.l., opera nella prototipazione rapida). Viene istituito un organo comune nel quale partecipano le suddette persone in rappresentanza della rispettiva impresa (eccezion fatta per “Lucchese Industria” che nomina quale proprio delegato Mario Lucchese). L’Ing. Polizzi assume il ruolo di network manager, che gli conferisce la leadership commerciale, tecnica, strategica della rete. Ad UNINT, nella figura del Dott. Romano, è invece attribuita la responsabilità amministrativa e organizzativa: si occupa della raccolta dei finanziamenti esterni per le attività di rete, convoca le riunioni, organizza i corsi di formazione del personale e di ottenimento dei certificati di qualità, tratta con le banche le modalità di accesso al credito delle imprese e ne fa svolgere il

check-up finanziario per verificarne le possibilità di interfacciarsi con il mercato

automotive. La strategia iniziale pertanto è molto chiara e definita: cercare di entrare nella filiera del settore auto italiana e straniera (soprattutto in Germania) come fornitori di componenti estetiche ad elevato contenuto innovativo. Prima questione che si pone è quella relativa a come presentare la rete al cliente. Quest’ultimo, infatti, tanto più nel settore auto nel quale i costi legati al “fallimento” sono molto alti55, per prima cosa vuole capire chi deve considerare come proprio referente in caso di occorrenza di problematiche di qualsiasi genere. Per ovviare a tale problema, si decide di fare arrivare fino al livello di qualità ISO TS56 almeno tre aziende della rete (SAC Serigrafia, Lucchese Industria e Futura Società Cooperativa) che agiranno da capofila nei confronti del cliente, presentando i partner quali fornitori di tecnologia. Viene quindi avviato, su iniziativa di Unindustria, un corso sulla qualità per tutte le imprese della rete, le quali

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L’ing. Polizzi, nel corso dell’intervista, ci spiegava che in caso di arresto della catena di produzione dovuto ad errore di un fornitore, a quest’ultimo sono richiesti 200.000 (mila) Euro di danni per ogni ora di blocco.

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La certificazione ISO TS è lo standard di qualità che è obbligatorio detenere per poter presentare le proprie offerte agli OEM.

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devono ottenere almeno il livello di ISO 9001, tranne le su citate alle quali è richiesto di conseguire l’ISO TS.

Nel frattempo l’Ing. Polizzi inizia a proporre NAT a FIAT, Volkswagen e BMW. Volkswagen, in particolare, si dimostra interessata all’attività e alle potenzialità della rete, ma il risultato finale di una prima audit informale è negativo: emergono grosse lacune in ambito organizzativo fra i partner, che dimostrano ancora forti carenze di coordinamento.

In seguito, ci sono state altre occasioni importanti per la rete. Dapprima era stato presentato un progetto a BMW, che ne aveva approvato l’impostazione iniziale, ma poi le imprese non ne hanno ultimato lo sviluppo e non se ne è fatto nulla. Con Volkswagen era stato avviato un progetto relativo ad una plancia touchscreen, ma anche in questo caso troppi ripensamenti da parte delle aziende hanno allungato i tempi fino a farlo saltare. Sempre con quest’ultima, c’era stato un altro interessamento riguardo la progettazione di alcune componenti estetiche per vetture a marchio Porsche: rappresentanti di NAT erano stati invitati presso la sede tedesca, dove gli era stato riferito che la proposta era stata approvata, che sarebbero stati necessari solo alcuni aggiustamenti prima di ripresentare l’offerta che sarebbe stata finalmente approvata; anche in questo caso, però, l’impreparazione organizzativa ha portato a ritardare troppo la presentazione del progetto definitivo e così la commessa è sfumata.

Malgrado questi fallimenti, la strategia di NAT rimaneva quella di ricercare, attraverso l’innovazione di prodotto, un “oceano blu”57 in quanto, continuando a fare produzioni piuttosto standard e a competere più sul prezzo che sull’unicità del prodotto, le imprese italiane possono essere facilmente attaccabili da parte di quelle localizzate nei Paesi emergenti. Forse, ci racconta l’Ing. Polizzi,

“Il problema era che, probabilmente, in quel momento la mia [dell’Ing. Polizzi, n.d.a.] proposta era troppo avanti per loro, perché loro in quel momento avevano un problema di sopravvivenza.”

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Il termine si deve a Kim, W. C., e Mauborgne, R., autori del libro “Strategia Oceano Blu”. Qui essi affermano che un business, affinché risulti vincente e redditizio, deve offrire qualcosa che nessun’altro offre e che dunque il cliente percepisce come unico ed originale.

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Ossia, la necessità primaria delle aziende della rete era quella di ricavare fatturato dalle attività di NAT, e questa esigenza mal si sposava con i tempi lunghi necessari ad organizzarsi e strutturarsi per rendersi competitivi nel settore auto. Viene quindi modificata la strategia e si decide di provare nel frattempo ad iniziare a lavorare in altri settori che possano essere interessati agli elementi decorativi. Ci sono dei contatti con aziende dell’elettrodomestico e dell’occhialeria, ma a quel punto si verifica il primo fallimento della rete. Emergono infatti delle problematiche in merito alla leadership della rete e alla visione strategica relative all’indirizzo che dovranno prenderne le attività: da un lato, alcune aziende credono che sia necessario rafforzare l’organizzazione della rete e concentrarsi poi esclusivamente sulla penetrazione nella filiera dell’auto, altre, invece, sostengono che sia di maggiore utilità iniziare a lavorare insieme, anche in settori diversi dall’automotive, per affinare i meccanismi di coordinamento e rendersi più efficaci al momento della presentazione al mercato. Tale controversia termina con la richiesta della maggior parte dei partner ad UNINT di estromettere la “Blu ID S.a.s. di Polizzi Claudio e C.” dalla rete e di sollevare quindi l’Ing. Polizzi dall’incarico di network manager. Dunque nel 2012 egli esce da NAT, e con lui anche le imprese “C.S.R. Italia S.r.l.” e “Ones S.r.l.”.

Cambia quindi la configurazione dell’organo comune, che assume pienamente la responsabilità della definizione della strategia. Carlo Bavosi, dipendente di “Ones S.r.l.”, viene mantenuto quale network manager, ma con compiti questa volta principalmente di coordinamento e mediazione tra i partner. Vengono quindi nominati un responsabile per ogni funzione caratteristica e l’organigramma della rete viene a configurarsi come in Figura 5.1:

Fig. 5.1: Struttura Organizzativa della rete NAT.

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Ad oggi, tuttavia, l’unico risultato riportato dalle imprese quale frutto dell’attività di NAT è stato l’ottenimento delle certificazioni di qualità ISO 9001 e ISO TS. La loro importanza non è certamente da sottovalutare, in quanto le ha portate a rivedere e ripensare i propri processi interni, sia produttivi che organizzativi, e a renderli più efficienti per incrementare la propria competitività sul mercato. I rappresentanti aziendali hanno avviato diverse attività per approfondire la conoscenza tra le imprese e consolidare così i legami diretti. Di particolare rilievo quella relativa alla visita delle rispettive aziende e di mappatura delle apparecchiature funzionali anche per la ricerca, prototipia e test: questo ha permesso di comprendere più a fondo i contenuti dell’attività dei partner e di apprezzarne maggiormente le potenzialità tecniche. Allo stesso scopo, sono stati costituiti inoltre dei rapporti cliente-fornitore tra le parti e di collaborazione per alcune attività aziendali. Un esempio emerge dall’intervista con Luigi Cover di CST Stampi:

“Lucchese ci fa delle campionature a noi; noi costruiamo stampi bi-componenti e i nostri stampi li collaudiamo da lui.”

Nessuna commessa nell’automotive, però, è stata ancora presa. Le attività svolte dalla rete si sono limitate ad alcuni progetti perlopiù diadici, ossia che hanno coinvolto non più di due partner per volta. CST e R.I.C., ad esempio, hanno realizzato un parasole per macchine fotografiche, in carbonio con anellino co-stampato in plastica. Anodica e R.I.C., invece, hanno co-sviluppato un porta-profumo. Infine Anodica, R.I.C. e SAC hanno creato una maniglia per il cui design Anodica ha ricevuto il premio Host 2013.

Evoluzioni recenti dell’orientamento strategico recente di NAT

Da una delle ultime riunioni dell’organo comune è emerso come l’obiettivo primario per l’anno 2014 sia lo sviluppo commerciale della rete. Le imprese sembrano aver compreso che il consolidamento della struttura interna è certamente fondamentale, ma lo è altrettanto mettere alla prova la rete nelle attività commerciali. A tal fine è stato stabilito anche di tentare di diversificare i mercati ai quali la rete intende rivolgersi, non

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più solo auto, ma anche altri come l’arredamento e l’elettrodomestico, o qualsiasi altro nel quale siano spendibili le competenze ad essa interne. La priorità è divenuta quindi quella di testare la collaborazione, perfezionare il coordinamento ed iniziare a produrre fatturato. Solamente attraverso questa strada si ritiene che possa essere provata la reale efficacia e competitività di NAT sul mercato. Tali attività saranno poi propedeutiche a preparare le imprese per cooperare in progetti sempre più complessi e rendersi quindi pronte a lavorare come rete nella filiera di fornitura dell’automotive.