Modello di Provan e Kenis

Tra le analisi riguardanti i modelli di governance inter-organizzativa all’interno dei network, quella sviluppata da Provan e Kenis (2007) costituisce quella che consente il

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maggior livello di generalizzazione e quindi reinterpretazione nei singoli casi reali; la notevole capacità esplicativa ne rende la rivisitazione un “must do” per quanto concerne lo studio delle modalità di governo nelle reti.

Fig. 4.15: Modalità di governance dei network nel modello di Provan e Kenis

Fonte: Rielaborazione personale del modello di Provan e Kenis, 2007.

Gli autori individuano innanzitutto due estremi di tipologia di governance (Figura 4.15): la shared governance (in seguito indicata solo con SG, tutti i soggetti partecipano alle decisioni, fra di essi c’è un’alta densità di relazioni e poca centralità) e i brokered

network (un’organizzazione assume il ruolo di guida, i contatti diretti fra le parti sono

pochi e si limitano a quelli necessari per lo svolgimento pratico delle attività di business e per lo scambio di informazioni); tra di esse sono individuabili numerose soluzioni ibride, i cui contenuti sono definiti dai soggetti del network50. A sua volta, nella categoria dei brokered network si distingue tra i modelli della leading organization (da qui solo LO, un soggetto assume il ruolo di guida e prende le decisioni per conto dell’intero sistema) e del Network Administrative Organization (nel prosieguo solo NAO, un soggetto esterno detiene la governance del network, è scelto dalle parti oppure può anche essere imposto dall’esterno).

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Ad esempio, si può attribuire ad un soggetto il potere di assumere decisioni in merito a determinate questioni, mentre per le altre casistiche sono chiamati a decidere in solido tutte le altre parti. Oppure un’altra opzioni può essere quella di formare diversi sottogruppi, ognuno dei quali esercita la governance solo con riguardo ad una funzione.

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Shared Governance

È la collettività dei partner ad esercitare il governo della rete. Il potere è distribuito simmetricamente e spetta a loro amministrare la rete per quanto concerne sia i rapporti interni (gestione delle relazioni, distribuzione delle commesse, coordinamento delle fasi produttive) che quelli esterni (rapporto con istituzioni, banche, finanziatori privati e

stakeholder). La forma di governo può essere più o meno formale e può essere costituito

o meno un organo comune formato da rappresentanti della singole organizzazioni; in caso contrario, le parti si coordinano e prendono le decisioni in occasione di meeting regolari ai quali prendono parte i loro delegati.

Lead Organization

È il modello che emerge nelle reti nelle quali c’è un’organizzazione che si distingue nettamente dalle altre per fattori quali la dimensione economica, le risorse disponibili, le capacità manageriali o per la legittimità che le altre parti le riconoscono51. In questi casi, il potere è quindi distribuito asimmetricamente e alla LO sono delegate le responsabilità di gestione della rete e di definizione delle strategie. Ad essa spetta inoltre il compito di mediare nei rapporti tra le diverse imprese del network e di agire per loro conto nei confronti dei soggetti esterni.

Network Administrative Organization

Può essere costituito da una singola persona (è il caso del project champion o del

manager di rete) o da una vera e propria organizzazione, i quali sono esterni rispetto al

network. L’incarico gli può essere affidato direttamente dalle imprese della rete oppure

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È questo il caso tipico delle reti verticali, nelle quali a svolgere il ruolo di lead organization è tipicamente l’impresa che si trova al livello più alto nella supply chain. Tuttavia questa modalità di governance può essere adottata anche nelle reti orizzontali quando una delle imprese si distingue dalle altre in maniera piuttosto marcato per i fattori su elencati.

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anche essere imposto dall’esterno (è questo il caso nel quale un’istituzione pubblica costituisce un network dedicato ad uno specifico progetto di ricerca e da essa finanziato). In questo caso il potere è altamente centralizzato e le mansioni del NAO riguardano l’amministrazione della rete, la mediazione fra le parti e la gestione dei rapporti con i portatori di interessi esterni; ha inoltre l’incarico di portare all’interno del network le risorse necessarie a farlo sopravvivere ed operare efficacemente.

Come scegliere quindi qual è il modello di governance più adatto? Osservazioni empiriche evidenziano come in molti casi la decisione si basi su elementi circostanziali e altamente soggettivi, come la preferenza personale delle parti, le esperienze passate di partecipazione in rete o anche la volontà di imitare la struttura di un network concorrente. Invece, la scelta dovrebbe attenersi alla valutazione di quattro fattori che fungono da predittori della forma di governo della rete (Tabella 4.5):

1. Fiducia - la distribuzione del potere deve riflettere il grado di omogeneità della fiducia che c’è tra le parti. Pertanto la SG è da preferire nei casi in cui la fiducia sia ripartita pressoché ugualmente fra le imprese, oppure anche quando essa è diadica ma esiste un’alta densità di legami. Le forme della LO e del NAO sono più adattate invece quando la fiducia non sia omogenea; in particolare, se c’è minima fiducia conviene adottare la LO e nominare quale responsabile di rete l’organizzazione sulla quale le parti fanno più affidamento, mentre nel caso del NAO le parti devono collaborare almeno per quanto riguarda l’attività di vigilanza sul soggetto esterno.

2. Numero di partecipanti – un basso numero permette di adottare la SG in quanto le imprese possono riunirsi in consiglio ogniqualvolta ci sia da assumere una decisione. Diviene invece poco efficace ed efficiente al crescere del numero dei partecipanti52. Tante più numerose sono le organizzazioni del network, tanto più il NAO diviene la forma più adeguata.

3. Condivisione degli obiettivi – maggiore è il consenso delle parti riguardo gli obiettivi e le attività da svolgere per ottenerli, tanto più la SG si dimostra una

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Ricerche empiriche hanno evidenziato come la SG risulti efficace fino a che il numero dei partecipanti arriva e 6/8. Questo dato è però da interpretare caso per caso perché incide molto il fattore fiducia che c’è tra di essi.

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forma di governo efficace. Anche Van de Ven (1976) riporta che quando in un network c’è intesa e omogeneità di interessi, quanta meno gerarchia c’è tanto più elevata è la probabilità che le organizzazioni si sentano coinvolte e collaborino. Nel caso invece non ci sia accordo sulle finalità della relazione, allora sarà probabile che il network non venga nemmeno costituito. Quando poi il grado di consenso è medio-basso, è preferibile scegliere la LO in quanto può esercitare maggiore influenza sulle parti; si potrà invece delegare al NAO solo se il livello è medio-alto, poiché esso deve ricevere legittimazione almeno da un sotto- gruppo di imprese, altrimenti perde la propria influenza. Il compito primario di quest’ultimo sarà proprio quello di interagire frequentemente con le parti per aumentarne il coinvolgimento e l’adesione agli obiettivi del network.

4. Competenze – all’aumentare della specificità e complessità delle competenze necessarie alla rete, sarà preferibile adottare le forme di governo della LO e della NAO che garantiscono un maggior grado di coordinamento e un’allocazione delle attività più opportuna.

Rimangono infine da risolvere tre tensioni fondamentali inerenti il governo della rete:

 EFFICIENZA vs PARTECIPAZIONE – un maggiore partecipazione da parte delle parti ai processi decisionali è legata ad una diminuzione dell’efficienza ad essi legata; aumentano infatti le risorse e i tempi necessari. La presenza della LO migliora l’efficienza ma rischia di far diminuire il coinvolgimento delle imprese nei progetti del network. La delega di una NAO, quindi, sembra apparire la soluzione più efficace nel bilanciare le esigenze di partecipazione collettiva e quelle di efficienza della gestione.

 LEGITTIMAZIONE INTERNA vs LEGITTIMAZIONE ESTERNA – questa tensione si crea quando le necessità legate ad una influenzano negativamente l’altra. Al fine di incrementare la legittimazione esterna, infatti, potrebbero essere funzionali alcune attività che portano benefici a livello di network ma non a livello di singola organizzazione. È il caso che può verificarsi quando la rete deve interfacciarsi con istituzioni e portatori di interessi: le aziende, non potendo interagirvi direttamente, potrebbero considerare danneggiata la loro autorità

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individuale. Purtroppo anche in questo caso non esiste una tipologia di governance che soddisfi contemporaneamente queste due spinte. La SG è quella più funzionale ad appagare la necessità di legittimazione interna, mentre la LO lo è per quella esterna, in quanto permette di trasmettere anche alla rete il grado di legittimazione della quale essa gode esternamente quale singola organizzazione. Ancora una volta quella della delega del potere ad una NAO appare la soluzione che maggiormente bilancia le due esigenze.

 FLESSIBILITÀ vs STABILITÀ – la flessibilità costituisce uno dei vantaggi della rete rispetto alle forme di integrazione verticale. Esse riescono infatti ad adattarsi più facilmente e rapidamente ai mutamenti del mercato e alle richieste specifiche dei clienti, e ciò è possibile sia grazie all’assenza di una pesante struttura burocratica sia per la possibilità di aggiungere competenze nella rete semplicemente aggiungendovi un nuovo nodo (ossia, una nuova azienda che detiene la capacità tecnica richiesta). Dall’altro lato la stabilità è fondamentale per la legittimazione sia interna che esterna del network, poiché è sintomo di solidi rapporti di lungo periodo tra le parti; è tuttavia favorita dalla gerarchia della governance e dalla burocrazia, fattori che sono entrambi in contrasto con le istanze di flessibilità e partecipazione collettiva delle reti. Dunque quest’ultime sono favorite dalla SG, mentre la nomina della LO o della NAO soddisfa le esigenze di stabilità. Tanto più che nel caso della LO bisognerebbe anche gestire il rischio che essa voglia cristallizzare i rapporti di potere nella rete per consolidare il proprio ruolo dominante.

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Tab. 4.6: Fattori chiave per l’efficacia della forma di governi del network.

Governance Forms Trust Number of participants Goal consensus Need for Network-Level Competencies Shared

Governance High density Few High Low

Lead

Organization Low density

Moderate number Moderately Low Moderate Network Administrative Organization Moderate density – NAO monitored by members Moderate to many Moderately High High

Fonte: Provan e Kenis, 2007.

Esaurite quindi le riflessioni riguardanti sia i fattori che influenzano l’efficacia dei modelli di governance, sia i principali paradossi che si generano al suo riguardo, la questione che rimane alle imprese della rete è: ma allora, quale forma di governo è giusto assumere? La risposta non è certamente univoca né di facile individuazione. Provan e Kenis concludono affermando che il compito delle parti è proprio quello di individuare queste tensioni nel modello di governance adottato e, sulla base dei valori che la rete registra riguardo ai driver di efficacia di cui sopra (Tabella 4.5), riflettere se sia il caso di cambiare la forma di governo e in quale modo farlo.

Infine, nel corso del ciclo di vita della rete è senza dubbio possibile che essa modifichi la propria struttura di governance al variare dei propri fattori interni; mantenere la rigidità in questo senso rischierebbe di portare alla morte della rete. Tuttavia bisogna fare attenzione al fatto che passare da un modello di governo all’altro non è ugualmente semplice. La crescente formalità e rigidità che le forme della LO e della NAO comportano, fanno sì che il passaggio da esse alla SG risulti molto più difficile da realizzare piuttosto che il percorso inverso, proprio a causa dell’inerzia causata dalla formalità. In questo senso, quindi, la SG risulta molto più flessibile in previsione di un eventuale cambiamento nella forma di governo. Empiricamente, è stato osservato che il

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percorso più frequente è quello che vede come ultimo stadio la delega del potere alla NAO, proprio perché è il punto nel quale si raggiunge il maggior grado di formalità ed è più difficile tornare indietro a modelli di governance meno complessi.