Governance della rete

Al momento della prima stesura del contratto di rete, NAT era stata dotata di un organo comune al quale partecipava un rappresentante per ogni impresa. Ogni parte aveva eguale diritto di voto e ogni decisione era presa a maggioranza dei votanti. Tuttavia, sia formalmente60 che di fatto, la leadership strategica era detenuta dall’Ing. Polizzi che fungeva da network manager. "Blu Id Sas di Polizzi Claudio & C." e "C.S.R. Italia S.r.l." si distinguevano dalle altre imprese per le superiori capacità manageriali detenute nel settore dell’auto. La presenza di un network manager serviva a garantire una maggiore rapidità decisionale, anche se la partecipazione dell’organo comune alle scelte prese assicurava comunque il coinvolgimento dei partner nelle scelte strategiche assunte. Dunque, l’ibridazione del modello di governance e la ridotta necessità di burocratizzare i rapporti fra le parti, tipica del contratto di rete, risultavano particolarmente indicate per garantire, al tempo stesso, flessibilità operativo-decisionale e stabilità organizzativa di NAT.

Il modello di governance della rete cambia però dopo il suo primo fallimento e la conseguente uscita dell’Ing. Polizzi. La struttura e le modalità di voto dell’organo comune rimangono invariate, ma ad esso viene ora attribuita pienamente la leadership strategica e decisionale. Per ogni funzione principale di NAT (amministrazione, R&D, commerciale, qualità, IT) viene definito un responsabile fra i rappresentanti delle aziende. Questi ultimi hanno il compito di coordinare le attività inerenti alla propria area di responsabilità, predisporre i budget e riferire all’organo comune. Viene mantenuta la

60

Nella prima versione del contratto di rete NAT, infatti, si premette che le società "Blu Id Sas di Polizzi Claudio & C." e "C.S.R. Italia S.r.l.", sono tenute, per quanto concerne le attività stabilite dall’organo comune, a fornire le loro competenze anche in ragione degli obiettivi previsti dalla rete.

150

figura del network manager, ora ricoperta da Carlo Bavosi, soggetto di fatto esterno alla rete. Tuttavia le sue mansioni e responsabilità sono molto differenti rispetto a quelle che aveva l’Ing. Polizzi. Il suo ruolo, nell’anno 2013, è stato soprattutto quello di mediare tra le parti per aiutarle a ri-allineare le strategie, di coordinare la preparazione dei budget delle diverse funzioni della rete e di monitorare il livello di soddisfazione delle imprese nei confronti degli sviluppi della rete. Le azioni predisposte nell’ultimo anno hanno avuto, infatti, come obiettivo principale il rafforzamento dei legami fra le parti, individuato come una delle maggiori cause dell’ancora poco sviluppata attività commerciale. Sembra quindi che le imprese abbiano compreso l’importanza che l’omogeneità della fiducia riveste per il corretto funzionamento di un network, specialmente se è amministrato secondo un modello di partecipazione collettiva alla governance. Altro punto sul quale si è agito è stato quello della ri-focalizzazione degli obiettivi strategici condivisi. Questi sono stati nuovamente approvati dalle parti in modo da garantire l’unità di intenti nelle azioni future ed evitare l’insorgere di nuove controversie al loro riguardo.

Si vogliono ora reinterpretare i mutamenti occorsi nella struttura di governo di NAT alla luce del modello di Provan e Kenis (2007), dettagliatamente discusso al paragrafo 4.5.1. Nella prima fase, la forma di governance di NAT appariva come una modalità ibrida tra

shared governance (SG) e lead organization (LO)61, nella quale la " Blu Id Sas di Polizzi Claudio & C.", nella figura dell’Ing. Polizzi, detiene la leadership strategica, organizzativa e commerciale. Ad oggi, invece, quella si riscontra una forma di shared

governance, con potere decisionale distribuito simmetricamente e coordinamento

strategico che viene stabilito nel corso di meeting più o meno regolari fra le parti.

Cosa si può dire, allora, riguardo la correttezza del modello di governance scelto inizialmente? Quali sono le ragioni che hanno portato al suo mutamento? Si analizzano di seguito, nelle fasi pre e post primo fallimento, le caratteristiche di NAT relative ai fattori che Provan e Kenis individuano come determinanti della scelta:

61

Si ritiene più opportuno parlare di lead organization piuttosto che di NAO (Network Administrative Organization) poiché, formalmente, l’Ing. Polizzi agiva quale rappresentante della sua società, la " Blu Id Sas di Polizzi Claudio & C." e "C.S.R. Italia S.r.l.", la quale era a tutti gli effetti un partner di rete e non un soggetto ad essa esterno.

151

 Fiducia – inizialmente le imprese di NAT, tranne qualche caso isolato (Mario Lucchese di “Lucchese Industria”, ad esempio, aveva già collaborato con Gabriele Gerometta di "Futura Società Cooperativa"), si conoscevano molto poco prima di entrare a far parte della stessa rete, anche perché, come si è visto, operavano in settori differenti. Tra di loro non c’erano nemmeno mai stati precedenti rapporti di fornitura (tranne, anche qui, nel caso di “Lucchese Industria” e "Futura Società Cooperativa"). Pertanto, il grado di fiducia reciproca era per forza di cose disomogeneo. I legami fra le imprese erano perlopiù indiretti e mediati dal network manager e dal Dott. Romano di UNINT, i quali erano individuati come i principali interlocutori per le vicende attinenti alla rete. Si è illustrato nel paragrafo 4.5.1 come, in una simile situazione, proprio il modello della LO risulti più indicato della SG per finalità di rapidità operativa e di efficienza decisionale. Dopo il primo fallimento, tuttavia, l’organo comune ha avviato azioni ad hoc per rafforzare la conoscenza ed i legami diretti fra le imprese, in modo da favorire lo sviluppo della fiducia reciproca tra i partner. In tale maniera, ne è aumentato il grado di omogeneità, il che rende adottabile ed efficace la tipologia della SG;

 Numero di partecipanti – sebbene inizialmente le imprese partner fossero 10, se ci fosse stato fin da subito un buon grado di fiducia tra le parti probabilmente sarebbe potuto essere adottato senza particolari problematiche il modello della SG. Tuttavia, proprio la carenza di questo fattore rendeva consigliabile l’adozione di un sistema di brokered network; ancora una volta, si rileva come siano state proprio le attività volte ad incrementare l’omogeneità della fiducia tra le parti a rendere adottabile la SG;

 Condivisione degli obiettivi – l’obiettivo di entrare nella filiera automotive era stato imposto top-down ancora prima della costituzione della rete stessa62, tanto che le imprese erano state scelte proprio sulla base del valore che avrebbero potuto apportare per il network. Pertanto esse, al momento dell’adesione, hanno primariamente accettato di aderire ad un determinato programma di rete, e solo in secondo luogo hanno acconsentito a collaborare con determinati partner. Per

62

I modelli di nascita di una rete appaiono fondamentalmente due: il network viene aggregato per un determinato obiettivo o progetto, oppure prima le imprese decidono di collaborare fra di loro e solo in seguito stabiliscono quali saranno le finalità primarie della propria aggregazione.

152

le attività caratteristiche da loro svolte, tuttavia, appare verosimile che alcune di esse non avrebbero mai valutato l’opportunità di lavorare nel settore auto se non gli fosse stato proposto dall’Ing. Polizzi attraverso il progetto di rete63; è evidente, dunque, la rilevanza che la sua guida strategica ha avuto nel convincere le aziende a voler operare nell’automotive. La crisi è iniziata quando quest’ultimo ha proposto di orientarsi anche verso altri mercati per iniziare ad avere commesse e produrre fatturato, mentre le imprese intendevano concentrarsi solo sull’entrata nel settore auto. Il venir meno dell’unità di visioni strategiche ha quindi condotto al primo fallimento della rete. Il che, probabilmente, è derivato anche dall’incapacità del network manager64 di mantenere solido il consenso attorno alla strategia comune. Nella seconda fase, invece, una delle principali attività del nuovo network manager e dell’organo comune, è stata quella di ri-focalizzare gli obiettivi della collaborazione, in modo che non sorgessero ulteriori incertezze al loro riguardo. La condivisione certa di obiettivi comuni è infatti basilare per un’efficace applicazione del modello di SG;

 Competenze – l’eterogeneità delle competenze tecniche presenti in NAT ne rende la gestione, in realtà, alquanto complessa. Diviene complicato definirne l’allocazione nei progetti comuni senza avere, allo stesso tempo, la comprensione di quale tipologia di prodotto si vuole offrire al mercato e la cognizione d’insieme delle conoscenze tecnologiche di cui la rete dispone. L’unico a ricoprire questo ruolo, probabilmente, era l’Ing. Polizzi, al quale non a caso era affidata la leadership strategica. Egli era il più indicato a capire, da un lato, la traiettoria di sviluppo sulla quale lavorare, e dall’altro come le imprese potevano integrare le reciproche competenze nel progetto. Ad oggi, spetta in parte al commerciale, ma principalmente all’organo comune, il compito di organizzare le attività delle diverse imprese nei progetti comuni; la scelta dell’adozione della SG può essere considerata sostenibile solo in quanto nel frattempo sono state intraprese attività finalizzate all’approfondimento delle

63

Sono fatte salve da questa considerazione, naturalmente, le aziende che già operavano nel settore auto (Lucchese Industria, Futura Società Cooperativa, CST e SAC).

64

Lo stesso Ing. Polizzi, interrogato riguardo quali potessero essere state, ex-post, le sue responsabilità nel primo fallimento di NAT, parla di un’incapacità di comunicare in maniera efficace le necessità organizzative e di coordinare le aziende nel modo corretto.

153

relazioni dirette e alla formazione di una base di conoscenze condivise a livello di network.

Con riguardo ancora alla prima forma di governance scelta da NAT, si può affermare che la modalità ibrida tra SG e LO apparisse necessaria anche per bilanciare le tensioni principali relative al governo della rete. Probabilmente, la tipologia di tensione che non si è mai riusciti a risolvere pienamente e che è stata una delle cause scatenanti del primo fallimento di NAT, è stata quella relativa alla legittimazione. Da un lato, la presenza dell’Ing. Polizzi quale rappresentante commerciale permetteva una buona legittimazione esterna da parte dei clienti: essi lo conoscevano già per il suo precedente lavoro in Plastal e dunque si dimostravano interessati a conoscere il network di imprese da lui rappresentato. Dall’altro, però, col passare del tempo le aziende sempre più hanno avvertito uno scollamento tra gli interessi del network manager e i loro: dalle interviste, emerge come esse percepissero che il Polizzi non prestasse abbastanza attenzione allo sviluppo delle relazioni fra le imprese e alla loro crescita collettiva sia dal punto di vista organizzativo che tecnologico, ma fosse concentrato solo nella ricerca di fatturato rischiando di far fare alle aziende qualcosa per le quali ancora non erano pronte. È stato proprio il venir meno della legittimazione interna nei confronti del network manager a portare al deciso turnaround del 2012, all’uscita dell’Ing. Polizzi dalla rete e alla rimodulazione del modello di governance, dalla forma ibrida di SG e LO ad un modello di shared governance puro. Non tragga in inganno il mantenimento del ruolo del network manager, detenuto da Carlo Bavosi, soggetto di fatto esterno alla rete e che potrebbe far pensare all’introduzione della figura della NAO (Network Administrative Organization). Infatti, come si è osservato, i contenuti del suo mandato sono decisamente differenti da quelli dell’Ing. Polizzi.

Il fattore sul quale la forma della SG rischia di dimostrarsi meno efficace riguarda principalmente la gestione della complessità delle competenze presenti nella rete. In questo senso, appare critico soprattutto il ruolo dei responsabili di funzione, i quali devono dimostrarsi abili nel suggerire vie d’azione condivise, in maniera da evitare che si verifichino overlapping di risorse e investimenti da parte delle imprese e che queste non intraprendano percorsi di sviluppo di prodotto che rischino poi di non incontrare il favore della domanda.

154

Riguardo invece la soluzione delle principali tensioni inerenti la governance, si evidenzia in particolare come la nuova forma di governo di NAT risolva certamente il problema della legittimità interna, ma lo sposti sulla legittimità verso l’esterno. Con quale forma e con quale rappresentanza si presenta oggi la rete ai propri clienti? Questo rappresentante ha le caratteristiche strutturali e la dotazione di risorse necessarie per poter interfacciarsi efficacemente con i clienti? Sono queste tematiche che prima delle altre devono essere affrontate, tanto più se si vuole operare in un settore come l’auto che richiede grande complessità sia organizzativa che tecnologica. L’Ing. Polizzi aveva una profonda conoscenza del settore e poteva combinare competenze sia commerciali che tecniche specialistiche che gli permettevano di attirare l’attenzione di OEM e fornitori di primo livello su NAT. Esiste oggi nella rete qualcuno che detenga capacità simili? Dalla verifica di queste questioni dovrà dipendere la considerazione riguardante la validità del modello di governance adottato. Se si comprendesse che l’attuale struttura, sebbene permetta un buon coordinamento interno e una certa solidità organizzativa, non risulta efficace per la presentazione della rete sul mercato, sicuramente sarebbe il caso per le aziende di NAT di ripensare la propria forma di governo ed internalizzare le competenze gestionali e commerciali necessarie.