Conclusioni Lezioni apprese

In termini di lezioni apprese vi sono due aspetti da sottolineare. Il primo riguarda i contenuti della pianificazione strategica, e cioè l’effettiva portata di ciò che è identificato come “strategia”.

Il secondo aspetto riguarda più specificamente gli strumenti e le tecniche utilizzate.

Per affrontare il primo tema è però necessario avere a disposizione una definizione di strategia utile per valutare i contenuti degli stru- menti elaborati nell’ambito delle esperienze analizzate.

Se si ritiene insufficiente l’equazione secondo cui è definibile “strategico” ciò che è elaborato dal livello politico per indirizzare l’at- tività amministrativa (definizione strutturale), è necessario allora definire il processo di pianificazione strategica in relazione ai compiti che deve assicurare (definizione funzionale).

In questa direzione, la letteratura in argomento sottolinea come le strategie costituiscano “le premesse decisionali per decisioni future; implichino cioè il decidere su scelte future”3_{. In questo senso, definire}

strategie significa definire i confini entro cui verranno prese successi- ve decisioni, limitando le situazioni di indeterminatezza future: in altre parole, selezionare ambiti di intervento futuri riducendo la com- plessità del contesto decisionale.

I modi attraverso cui questa funzione si esplica possono essere vari: • attraverso una adeguata rappresentazione dei problemi della col- lettività e dei problemi organizzativi (aspetti analitici e valutativi); • attraverso strumenti di policy appraisal, e cioè di valutazione ex

ante riguardante le opportunità e i rischi connessi alle alternative a disposizione;

• attraverso l’individuazione e la legittimazione di priorità (ad esempio, di progetti significativi) e di indirizzi per (l’acquisizione e) l’utilizzo delle risorse (finanziarie in particolare);

• attraverso la definizione di regole per i comportamenti futuri; • attraverso azioni di tipo organizzativo associate alla costruzione

delle strategie (costituzione di soggetti specifici con il compito di presidiare determinati ambiti di policy);

• attraverso la costituzione di opportunità per il coinvolgimento di soggetti interni (ed esterni) potenzialmente interessati ad essere associati all’attuazione di progetti.

Quel che emerge dalle esperienze analizzate è una conferma del fatto che la pianificazione strategica risponde a finalità diverse, caso per caso; prevale in sostanza una “componente soggettiva” nelle esperienze studiate. Nei casi della Regione Friuli – Venezia Giulia e del Comune di Caltagirone, l’aspetto analitico costituisce un elemen- to rilevante a sostegno delle scelte di intervento; nei casi della Provincia di Torino, del Comune di Reggio Emilia, del Comune di Cesena e della Ausl Roma E prevalgono gli aspetti di legittimazione e selezione degli interventi prioritari (e la Provincia di Torino introdu- ce anche elementi di policy appraisal); l’esperienza dell’Ausl di Piacenza è più articolata, in quanto il carattere di pre-definzione delle aree di intervento operativo e di individuazione delle interdi- pendenze è ottenuto attraverso gli elementi analitici di rappresenta- zione dei problemi da affrontare, attraverso l’individuazione di pro- prietà e la definizione di regole.

Il secondo aspetto richiamato ad inizio paragrafo riguarda una caratteristica degli strumenti utilizzati, e cioè il fatto che si tratti di strumenti già previsti dalla legislazione che regola i processi di piani- ficazione e controllo, oppure di strumenti del tutto nuovi.

Alcuni dei casi analizzati mostrano che in genere l’avvio di proces- si innovativi di pianificazione strategica avvengono attraverso il ricor- so a strumenti non previsti dalla normativa e solo in un secondo tempo vengono eventualmente assorbiti dalla strumentazione “for- male”. Sono infatti strumenti non previsti dalle norme il Piano strate- gico della Regione Friuli – Venezia Giulia, il Piano di lavoro dell’Area strategica del Comune di Reggio Emilia, il Piano strategico dell’Ausl di Piacenza. Diversamente, la Regione Lombardia, il Comune di Cesena e la Provincia di Torino hanno utilizzato strumenti legati al ciclo formale (Programma di sviluppo nel caso della Lombardia, Relazione revisionale e programmatica nel caso degli Enti locali).

Le ragioni di una scelta slegata dagli strumenti formali sono piut- tosto evidenti. Innanzitutto, gli strumenti formali hanno termini tem- porali di approvazione definiti che è necessario rispettare, mentre molto spesso sia gli aspetti analitici che i processi di selezione richie- dono tempi non preventivabili in modo restrittivo; inoltre, gli stru- menti formali sono attribuiti routinariamente a specifici settori, cosa che a volte finisce per creare conflitti tra le esigenze appunto “forma- li” e quelle di natura sostanziale (presenza di effettive competenze per affrontare i vari aspetti, capacità di cooperazione fra settori, ecc.). Infine, come abbiamo sottolineato i processi di pianificazione strate-

gica hanno anche un compito di legittimazione della leadership di una organizzazione e spesso viene utilizzata dai nuovi responsabili appena insediati; così come di mobilitazione e coinvolgimento di sog- getti esterni; per questo si ricorre a strumenti non usuali, condotti in modo esterno rispetto alle procedure usuali.

Peraltro, una volta realizzate le prime versioni, si assiste ad azioni di riallineamento con i processi formali: o si prevede la formalizzazio- ne dei nuovi processi all’interno dei cicli di pianificazione e controllo formali, oppure addirittura i nuovi processi vengono assorbiti dagli strumenti previsti dalla legislazione in materia (ad esempio, nel caso degli enti locali la Relazione previsionale e programmatica può essere assunta come lo strumento per gli obiettivi di pianificazione strategi- ca, come utilizzato dalla Provincia di Torino e come si avvia a pratica- re il Comune di Reggio Emilia).

2.1 Introduzione

Come anticipato il ciclo della pianificazione strategica trova la propria chiusura nella funzione di valutazione e controllo strategico, e cioè nei processi di monitoraggio sull’avanzamento verso gli obietti- vi stabiliti e di riflessione sull’opportunità di mantenere gli obiettivi definiti anche per il futuro in relazione ai risultati ottenuti e all’even- tuale mutamento nella rappresentazione dei problemi da affrontare.

In altre parole, si tratta di una funzione essenziale per sia per l’a- nalisi della validità delle strategie definite, sia per il mantenimento della coerenza tra il livello delle strategie e quello operativo.

Nelle esperienze analizzate a questa funzione appartengono diversi approcci e strumenti, connessi alle varie finalità perseguite:

• una finalità orientata alla valutazione di politiche, e cioè all’analisi di insiemi di azioni orientate ad un unico problema, con l’obietti- vi di evidenziare non solo gli esiti realizzativi ma anche i risultati sulla collettività;

• una finalità orientata al monitoraggio dell’avanzamento di proget- ti e interventi verso gli obiettivi stabiliti, compresi approcci più ampi in termini di retroazione sull’organizzazione;

• una finalità orientata alla rendicontazione verso la società e i prin- cipali stakeholders di quanto realizzato.