Inquadramento del caso

1.1.1 La percezione del problema

Il caso della Regione Emilia-Romagna riguarda l’introduzione e prima sperimentazione della funzione di valutazione e controllo stra- tegico costituita come funzione centralizzata in un unico Ufficio col- locato presso la Presidenza della Giunta regionale.

L’interpretazione del problema da cui ha preso avvio l’idea di costituire questa funzione si basa sulla constatazione del venire meno in Regione Emilia-Romagna dei tradizionali strumenti di pianifica- zione generale cui facevano riferimento i documenti di programma- zione settoriale: ad esempio, il Programma regionale di sviluppo e il Piano territoriale regionale.

In questa situazione, nel 2000 il nuovo assessore al Bilancio pro- pone di introdurre come strumento di pianificazione generale il Documento di politica economica e finanziaria. Si tratta di un docu- mento annuale, volontario (non previsto, cioè, da norme) che collega le politiche strategiche individuate dalla Giunta regionale alle politi- che di bilancio dell’amministrazione.

Sulla base di questa impostazione è stato deciso di costituire il Servizio Controllo strategico per misurare l’avanzamento del Dpef e il conseguimento degli obiettivi di questo e di altri strumenti.

1.1.2 Le soluzioni adottate e i prodotti realizzati

La decisione di supportare il Dpef con analisi sull’andamento delle politiche ivi delineate, conduce a prevedere la costituzione di un Servizio Controllo strategico nell’ambito della legge regionale n. 43/2001 “Testo Unico in materia di organizzazione e di rapporti di lavoro nella Regione Emilia-Romagna”, che recepisce la distinzione tra i quattro tipi di controllo introdotta dal dlgs. N 286/1999

dirette dipendenze della Giunta regionale, scelta che sarà poi riconsi- derata, anche per assicurare al Servizio il supporto di un Direttore Generale o, come nella soluzione poi di fatto adottata nel 2005, del Capo di Gabinetto del Presidente.

Tra il 2003 e il 2005 il Servizio inizia ad operare sulla base di un approccio imperniato sia sulla valutazione di politiche e su una meto- dologia di misurazione di indicatori derivata dalla proposta teorica di “Balanced scorecard” formulata da Norton e Kaplan.

A supporto delle attività di valutazione, viene poi avviato il pro- getto “Sapere” che ha come obiettivo la costruzione di un sistema informativo per la gestione delle banche dati; si tratta dell’utilizzo di SAP che supporta il Controllo strategico con un insieme di strumenti (SEM, BW) che consentono di raccogliere, gestire e analizzare le informazioni (provenienti dalle strutture regionale, dagli enti locali, ecc.) in modo organizzato e di rappresentare i risultati delle politiche attraverso un sistema di cruscotti strategici sviluppato dalla Balanced Scorecard.

Inoltre, si propone l’avvio di un progetto di sviluppo organizzati- vo del sistema di controllo strategico che prevede la formazione di controller da inserire nelle varie direzioni.

Nel periodo considerato vengono poi realizzate una serie di valu- tazioni di politiche regionali riguardanti:

a) le politiche abitative;

b) la formazione professionale e le politiche del lavoro; c) le politiche rivolte all’immigrazione.

Sono inoltre elaborati documenti che fanno ricorso a varie fonti statistiche, quale ad esempio “L’analisi di benchmarking tra le regioni europee” e redatte le schede di indicatori a corredo del Dpef.

Tra la fine del 2005 e il 2006 viene attuato un processo di riposizio- namento del Servizio, che viene collocato in staff al Gabinetto del Presidente. Al controllo strategico viene associata anche la statistica (la nuova denominazione diventa perciò “Servizio controllo strategico e statistica”), per dare più forza alla funzione attraverso la disponibilità di dati e informazioni di tipo statistico che costituiscono una base fon- damentale per le attività di programmazione e analisi delle politiche.

Alla decisione non è estranea una posizione interna che ritiene diffi- cile la gestione delle relazioni tra una struttura di valutazione centrale e i singoli settori, sia sul versante politico che su quello amministrativo.

sono impiegate 6 unità di personale per la funzione controllo strate- gico e 10 per le attività statistiche.

1.1.3 L’integrazione tra pianificazione strategica e articolazione settoriale dei compiti

L’aspetto di integrazione tra la pianificazione strategica e la sua articolazione settoriale viene effettuata su due livelli.

Il Dpef, che ha la durata pari alla legislatura e viene aggiornato annualmente, costituisce il riferimento per l’articolazione delle politi- che su base settoriale che viene determinato annualmente attraverso il Bilancio annuale; si tratta quindi di un presidio sostanzialmente governato dalla politica.

Il secondo livello è quello connesso alla redazione dei Piani di dire- zione, i documenti che fissano il programma di lavoro e gli obiettivi annuali dei vari settori e che anch’essi fanno riferimento al Dpef, pur se questo collegamento in realtà non è, al momento, formalizzato in alcuna procedura. Si tratta in effetti di una attività di competenza di un’altra direzione (quella responsabile dell’organizzazione, che per questo ha avviato il progetto“Integra”) per la quale non sembra essere stato a tutt’oggi previsto un collegamento formale con il livello di pia- nificazione strategica.

1.1.4 I principali attori coinvolti

La funzione di Controllo strategico è stata promossa in Regione Emilia-Romagna dall’Assessore alle Finanze e al Bilancio come sup- porto all’analisi dello stato di perseguimento degli obiettivi del Documento di politica economica e finanziaria.

Su questa base è stato costituito il Servizio controllo strategico, le cui attività sono state supportate da consulenti esterni sia per la parte di metodologia connessa alle attività di valutazione, sia per gli aspetti informatici connessi all’organizzazione dei sistemi informativi.

In base agli elementi ricostruiti, la funzionalità del Servizio con- trollo strategico ha risentito sia del carattere ancora sperimentale della funzione, sia di una non ancora completa legittimazione .

Da un lato, all’inizio il Servizio è stato collocato in staff alla Giunta, ma tale soluzione è stata poi rivista per dare maggiore sup- porto alla funzione.

In conclusione, si può affermare che l’esperienza della Regione Emilia-Romagna presenta luci e problematiche tipiche dei sistemi di valutazione nel settore pubblico.

Il Servizio Controllo strategico costituito nel 2002 ha avviato inte- ressanti sperimentazioni sotto il profilo tecnico-metodologico, anche se queste sono state in seguito ridefinite e la struttura ha in parte modificato i propri obiettivi.