Gli strument

1.2.1 L’approccio metodologico: valutazione delle politiche e balanced scorecard

Alla base dell’esperienza di controllo strategico della Regione Emilia-Romagna sta la concezione che la funzione di valutazione e controllo strategico dovrebbe integrare tre prospettive:

a) la valutazione delle politiche regionali, come approccio orientato alla misurazione delle conseguenze degli interventi sui bisogni dei cittadini (enfasi sui risultati delle politiche);

b) feedback interno all’organizzazione regionale sui legami tra le scelte strategiche e i relativi processi attuativi;

c) il supporto ai processi di governance e cioè alle relazioni con gli altri attori (istituzionali e non) coinvolti nell’attuazione delle poli- tiche regionali.

In questa direzione, il controllo strategico si dovrebbe caratteriz- zare, secondo la visione proposta, in relazione ai seguenti fattori: – È finalizzato alle verifiche interne;

– Si basa sull’individuazione di pochi parametri chiave di controllo delle politiche;

– Deve essere finalizzato a correzioni di rotta;

– Richiede attenzione anche all’efficacia gestionale dei processi (per es.tempi);

– Deve essere sistematico;

– Deve riguardare tutte le politiche messe in atto; – Deve relazionarsi con il controllo direzionale.

Nello specifico, il programma che ha assunto il Servizio all’epoca della sua costituzione si è basato sui seguenti elementi:

• la progettazione e realizzazione di strumenti per supportare il controllo strategico, e in particolare la realizzazione di un sistema informativo di controllo strategico, inteso come sistema struttura- to e permanente attraverso il quale sistematicamente raccogliere le informazioni necessarie per il controllo strategico (data warehou- se) e osservare l’andamento degli indicatori individuati (cruscotti strategici).

Iniziamo con gli aspetti di tipo metodologico e la strumentazione che ne è derivata. Il riferimento di tipo metodologico su cui si è basa- ta l’esperienza è quello costituito, da un lato, dall’idea di misurare l’efficacia delle politiche regionali, e cioè la capacità di modificare i bisogni dei beneficiari e della collettività; dall’altro dal concetto di

balanced scorecard(scheda di valutazione bilanciata) elaborato da Norton e Kaplan. Viene definita “bilanciata” perché tiene in conside- razione contemporaneamente:

• Obiettivi a breve e a lungo termine; • Misure finanziarie e non finanziarie; • Performance interne ed esterne.

L’obiettivo è la dotazione di diverse chiavi di comprensione ed interpretazione dell’efficacia delle politiche strategiche, capaci di misurarla dalle diverse prospettive di interesse per l’amministrazione regionale:

• la prospettiva della collettività; • la prospettiva economico finanziaria; • la prospettiva dei processi interni;

L’idea di fondo che ha guidato la progettazione del modello è che gli obiettivi di ciascuna politica in termini di esiti sulla collettività (che per un ente come la Regione costituisce la dimensione principa- le), sono collegati in via logica ad obiettivi intermedi che afferiscono ad aspetti di natura più organizzativa (processi, competenze) e stru- mentale (risorse finanziarie, investimenti, ecc.).

Da un lato, quindi, la dimensione propria delle ricerche di valu- tazione, e cioè l’analisi degli outcome delle politiche, viene posta come elemento essenziale per giudicare il successo degli interventi. All’interno di questa dimensione, la valutazione della corrispon- denza tra obiettivi e risultati più che sulla differenza tra quanto previsto e quanto realizzato avviene attraverso l’utilizzo di indica- tori che rapportano dati di contesto a dati di attività e che quindi richiedono ricerche di tipo statistico e analisi sugli esiti (e qui c’è l’aggancio con la valutazione delle politiche di cui si è discusso prima).

Dall’altro lato, le ulteriori dimensioni analizzate qualificano la peculiarità di un ente come la Regione, che è ente che promuove politiche più che prestare servizi direttamente alla collettività. In questo senso la dimensione prettamente economica è assai poco

Codice Testo Posizione Signficato

PE01 Collettività 1 La prospettiva della collettività interpreta la Politica regionale in

termini di impatto sui bisogni e le esigenze della collettività ammi- nistrata e in termini di gradimento dell’azione di governo da parte dei cittadini e dei portatori di interessi. Il fattore critico di successo è la capacità di adattare il policy mix ai cambiamenti del contesto.

PE02 Finanziaria 2 La prospettiva finanziaria interpreta la Politica regionale in termi-

ni di efficienza ed efficacia della spesa dedicata alla realizzazione degli interventi strategici. Il fattore critico di successo è la disponi- bilità di risorse sia trasferite che proprie.

PE03 Organizzazione 3 La prospettiva dell’organizzazione e dei processi interpreta la

e processi Politica regionale in termini di velocità di risposta ai bisogni,

razionalizzazione e semplificazione delle procedure, introduzione di nuove tecnologie. I fattori critici di successo sono la capacità di adeguare il contesto normativo, la capacità di cambiare l’organiz- zazione, la disponibilità di risorse finanziarie per investimenti.

PE04 Apprendimento 4 La prospettiva dell’apprendimento e sviluppo interpreta la Politica

e sviluppo regionale in termini di comprensione e soddisfazione dei bisogni

della collettività amministrata, di sviluppo di competenze del per- sonale e di strumenti di apprendimento organizzativo necessari per incrementare la capacità di comprensione e soddisfazione dei bisogni.

Il fattore critico di successo è la capacità di osservare e interpretare l’evoluzione del contesto.

rilevante rispetto al totale delle risorse gestite dal bilancio regiona- le, che è soprattutto un bilancio di trasferimenti. Non c’è tanto quindi la necessità di ricercare equilibri economici (o redditività) nelle gestioni poste in essere, ma piuttosto l’efficienza e l’efficacia nella gestione dei flussi finanziari trasferiti ad altri soggetti pubblici e privati.

La rappresentazione degli obiettivi attraverso prospettive diverse consente di rappresentare la strategia, costruendo una sorta di “mappa strategica” ossia una rappresentazione grafica che esplicita quelle che sono le ipotesi di correlazione (logica) tra obiettivi diffe- renti (organizzativi e verso i bisogni della collettività), che la strategia sottende.

L’esempio di mappa strategica riportata a pag. 58 (PARTE I) è relativa alle politiche abitative della Regione. Si ipotizza che queste politiche prendano le mosse da:

1. attuare gli strumenti previsti dalla legge 24/01, che;

2. consente di incrementare gli investimenti privati in alloggi da destinare alla locazione;

3. che questo si traduca in un incremento degli alloggi in locazione; 4. che questo comporti una riduzione dei canoni medi degli affitti; 5. con conseguente sollievo per le famiglie che vivono in affitto.

Ad ogni obiettivo sono associate una o più azioni che concorro- no alla sua realizzazione ed esplicitati i relativi indicatori (NB: in questa esperienza, con indicatore di risultato si intende prevalente- mente un indicatore di realizzazione di output; con impatto, invece, prevalentemente la capacità di risposta alla domanda dei portatori del problema).

Le azioni o “iniziative” sono attività programmate per supportare il raggiungimento di un obiettivo e implementare la politica.

A ciascuna iniziativa si collega un budget, rappresentato dallo stan- ziamento previsto dal bilancio di previsione annuale / pluriennale.

Gli indicatori esplicitano le metriche con cui si approssima la misurazione degli obiettivi.

Sono stati distinti in:

Prospettive Obiettivi Iniziative

risultato Indicatori

impatto

Target Tabella 1: Griglia obiettivi-azioni-indicatori

Collettività Finanziaria Processi Competenze

rapportandola ad una misura del contesto (per esempio numero di contributi erogati a famiglie in affitto/famiglie emiliano-roma- gnole in affitto).

I valori assunti dagli indicatori rappresentano: – obiettivi (target), cioè misure del risultato atteso; – valori effettivi, ossia misure del risultato raggiunto.

Per quanto riguarda il budget associato alle azioni, i valori rappre- sentano:

– stanziamenti cioè misure delle risorse finanziarie assegnate; – impegni cioè misure delle risorse finanziarie effettivamente impie-

gate.

L’approccio sopra delineato è stato applicato, nel periodo 2003- 2006, a tre politiche regionali:

a) politiche abitative;

b) politiche per l’immigrazione;

c) politiche della formazione professionale e del lavoro.

1.2.2 Gli interventi organizzativi a supporto

Accanto allo sviluppo delle metodologie a supporto delle analisi di monitoraggio e valutazione, è stato perseguito lo sviluppo dell’orga- nizzazione a supporto della funzione. Si tratta di iniziative che hanno raggiunto per ora risultati solo parziali.

Tra queste, è stato proposto nel 2003 la costituzione di una “rete dei controller”, e cioè di un sistema decentrato di relazioni funzionali con le direzioni generali. Il progetto si è sviluppato sull’idea di un ser- vizio centrale che presidia metodologie, strumenti e assicura l’omoge- neità e la possibilità di una visione di insieme delle politiche regionali e una rete decentrata che alimenta e utilizza anche a fini propri il sistema. Tuttavia questo progetto per il momento non è stato avviato.

Un secondo progetto ha invece riguardato la realizzazione del sistema informativo di supporto al controllo strategico, fondamen- tale per consentire l’acquisizione e la gestione efficiente dei dati. Gli strumenti su cui si basa la realizzazione di questo sistema infor- mativo sono quelli resi disponibili nell’ambito del progetto

diverse, interne ed esterne.

In particolare per i dati di provenienza interna, il collegamento con la parte gestionale del sistema (es. contabilità finanziaria) consen- tirà a regime di condividere informazioni immesse con altre finalità, con evidenti vantaggi dovuti al fatto che la condivisione permette: – l’integrazione nei processi di alimentazione;

– l’unicità e l’univocità del dato e della sua lettura.

1.2.3 Un esempio: la valutazione delle politiche abitative

(tratto da: Regione Emilia-Romagna, Servizio di controllo strate- gico, Report di controllo strategico sulle politiche abitative della Regione Emilia-Romagna, 2005)

I sei obiettivi a rilevanza esterna delle politiche abitative oggetto di monitoraggio

A partire dagli obiettivi dichiarati in sede di Dpef e sulla base degli altri strumenti di programmazione del settore abbiamo indivi- duato i seguenti obiettivi di impatto sulla collettività:

1. Alleviare il disagio abitativo delle famiglie a basso reddito; 2. Valorizzare il patrimonio di edilizia residenziale pubblica; 3. Incrementare l’offerta di alloggi in locazione [incrementare gli

investimenti privati per alloggi in locazione]; 4. Ridurre il livello medio dei canoni;

5. Favorire l’acquisto della prima casa;

6. Promuovere la riqualificazione e il recupero edilizio.

Gli altri obiettivi

1. Dare attuazione alla legge regionale 24/01;

2. Migliorare e certificare la qualità dei processi interni; 3. Aumentare la conoscenza del contesto di riferimento.

A ciascun obiettivo sono state associate le relative azioni strategi- che ossia le iniziative assunte che attuano la politica.

1. Alleviare il disagio abitativo delle famiglie e basso reddito in