PROGRAMMA DI GOVERNO

PIANO STRATEGICO INTERVENTO AZIONI RIFORME ISTITUZIONALI POLITICHE DI SETTORE INDIRIZZI Obiettivi politici Obiettivi strategici 1...n

Il “format”

per i

contenuti

Direzione Centrale Azione Linee indirizzo di riferimento Contesto e motivazione Finalità ed obiettivi strategici Risultati attesi Progetti Cod nome Cod titolo

collegamento alle linee di indirizzo che vengono implementate con l’Azione in argomento

descrizione del contesto nel quale l’Azione si inserisce e argomentazioni dei motivi che hanno indotto la previsione di un’ azione strategica

Descrizione in termini di impatto, risultati che ci si attende dall’azione descrizione della misura del risultato (dimensione che consente di valutare i risultati ottenuti)

elenco dei progetti che fanno riferimento a ciascuna Azione

Struttura logica del Piano strategico

Linee indirizzo di riferi- mento

Contesto e motivazione

Unità nell’autonomia: efficienza della Regione, nuova autonomia per gli enti locali. Innovazione per la società regionale: comunicazione intelligente, amministrazioni in rete, cittadini in rete

• Forte permeabilità delle strutture sociali ed econo- miche all’azione regionale implica l’assunzione piena e consapevole della responsabilità verso i risultati in termini di sviluppo che il sistema econo- mico e sociale riesce a raggiungere;

• La proliferazione normativa (e finanziaria) con accentuati caratteri di particolarismo e parzialità degli interventi ha reso il sistema pubblico regionale frammentato, diviso e conflittuale;

• Ugualmente, la progressiva sovrapposizione realiz- zatasi nel tempo di competenze tra strutture, agen- zie ed enti ha reso il sistema poco coeso, facilmente influenzabile da logiche di breve periodo e difficil-

Azione A. Innovazione degli strumenti di pianificazione e di programmazione

Finalità ed obiettivi stra- tegici

mente orientabile verso obiettivi strategici; • Ne risulta una difficoltà di integrazione e coordina-

mento tra politiche pubbliche, sia in fase di pro- grammazione che di implementazione;

• Gli strumenti di programmazione e pianificazione (territoriale, generale e settoriale) non sono stati aggiornati e mancano adeguati e moderni strumenti di rendicontazione;

• Anche l’attività di programmazione è stata progres- sivamente confinata a momento di razionalizzazio- ne e illustrazione delle politiche di intervento e delle proiezioni finanziarie;

• Ciò ha negativamente influenzato anche la cultura organizzativa degli operatori del sistema, che hanno maturato un approccio prevalentemente adempi- mentale, in specie la tecnostruttura;

• Crisi della finanza pubblica, devoluzione di funzio- ni, privatizzazione dei servizi comportano un ripen- samento degli strumenti e delle logiche di program- mazione utilizzate in passato: sono infatti ormai noti i limiti dei diversi approcci e modelli sviluppati sino agli anni ’70 e ‘80 (dall’incrementalismo, neoincrementalismo, modelli di programmazione formale di lungo periodo);

• Migliori strumenti di programmazione possono sol- lecitare tutti gli attori del “sistema regione” a conver- gere verso alcuni obiettivi strategici condivisi e chia- ramente esplicitati, coordinando la propria azione con quella di altri, ottimizzando l’uso delle risorse disponibili, riducendo la conflittualità interna. • Realizzare un insieme integrato e coerente di proce-

dure e strumenti che muovano dal programma di governo per arrivare al dettaglio di progetti specifi- ci, aumentando il grado di consapevolezza, condivi- sione e comunicazione degli obiettivi e favorendo l’integrazione e il coordinamento tra politiche pub- bliche;

• Introdurre la logica della programmazione strategi- ca e sviluppare coerenti modelli di analisi ambienta- le, di definizione delle strategie e di valutazione dei risultati;

• Garantire le funzioni di coordinamento e di soste- gno del processo di pianificazione strategica e di programmazione operativa in termini di coerenza e di maggiore integrazione interna, offrendo supporti metodologici e informativi alle Direzioni centrali; • Progettare e realizzare, con la collaborazione di tutte

Di rilievo appare ripercorrere il processo di elaborazione del Piano strategico.

Prima fase

• Analisi del Programma di governo e schematizzazione dei conte- nuti, enucleando indirizzi e linee di intervento;

• Definizione struttura logica del Piano: Azioni e Progetti per cia- scuna Direzione Centrale;

• Definizione del format per i contenuti: schede per la descrizione delle Azioni e dei Progetti;

• Prima stesura delle proposte da parte delle Direzioni Centrali. Risultati attesi

Progetti

le strutture dell’Ente, un sistema di controllo strate- gico e valutazione dei risultati, corredato di indica- tori sintetici di risultato, sia di tipo qualitativo, che quantitativo, che economico;

• Raccordare procedure e strumenti di pianificazione strategica e programmazione operativa con le nuove norme sulla contabilità regionale;

• Progettare e realizzare un sistema di programmazio- ne, controllo e reporting su base annuale che per- metta un adeguata valutazione di tempi, costi e standard di risultato.

– Definizione di una metodologia per l’elaborazione di un Piano Strategico;

– Adozione di un documento di programmazione strategica dell’ente Regione e sua revisione annuale; – Diffusa adozione di documenti strategici da parte

degli enti e delle agenzie controllate e partecipate; – Diffusa conoscenza sia interna che esterna delle

strategie dell’Ente;

– Disponibilità di un sistema di indicatori di risultato e pubblicazione di rapporti di valutazione strategica – Definizione delle metodologie di programmazione e

controllo su base annuale;

– Esistenza di un nucleo altamente professionalizzato per la gestione del sistema;

– Elaborazione di report su base almeno annuale. A1 Riassetto procedure e documenti di programma-

zione e verifica;

A2 Adozione e gestione degli strumenti di pianifica- zione strategica;

A3 Adozione e gestione degli strumenti di program- mazione e controllo su base annuale;

A22 Riorganizzazione e revisione degli strumenti di valutazione degli investimenti, delle politiche e dei programmi pubblici.

Seconda fase

• Condivisione con le Direzioni Centrali della visione strategica definita nel programma di Governo, attraverso una ri-lettura delle linee programmatiche, per sintetizzare i concetti chiave e le linee strategiche di fondo;

• Condivisione ed integrazione con le Direzioni Centrali dei punti di forza (S), di debolezza (W), delle opportunità (O) e delle minacce (T) che caratterizzano rispettivamente il Friuli Venezia Giulia e l’Ente Regione;

• Verifica della congruenza tra le proposte formulate dalle Direzioni Centrali e linee programmatiche (visione strategica);

• Verifica dell’adeguata descrizione del contesto entro il quale le proposte formulate si collocano ed eventualmente integrazione; • Consolidamento di linguaggi e metodologia comune, al fine di

ottenere una stesura omogenea del piano strategico rendendolo un punto di riferimento anche per la gestione operativa. Terza fase

• Matrici per ciascuna Direzione Centrale SWOT – indirizzi - azio- ni, per costruire la pista di controllo delle proposte formulate, sia dal punto di vista formale che sostanziale;

• Implementazione delle proposte, in taluni casi ristrutturazione delle Azioni e dei Progetti, allineamento delle responsabilità, draf- ting delle schede.

Un aspetto peculiare è costituito dal ricorso sistematico alla tecni- ca di analisi SWOT, fatta elaborare, oltre che per la Regione nel suo complesso, da ogni direttore centrale, attraverso cui indurre ad argo- mentare l’utilità degli interventi in relazione alle criticità da affrontare (punti di debolezza, vincoli) e alla presenza di fattori di sostegno (punti di forza, opportunità), aspetto che costringe evidentemente a rapportare le proposte con i dati del contesto (analisi delle domande e dei bisogni della collettività) e delle valutazioni relative alle azioni in itinere.

Da segnalare, infine, come a supporto della pianificazione strategi- ca sia stata mobilitata un’intensa attività di ricerca e analisi sul conte- sto socio-economico regionale e sul posizionamento attuale e atteso della Regione in ambito locale, nazionale ed internazionale.

Ne sono un esempio l’elaborazione di indicatori di scenario, la ricerca “Verso una visione economica condivisa”, l’analisi delle deter- minanti della competitività regionale, ecc.

Per favorire la traduzione operativa degli obiettivi strategici, il Piano strategico viene articolato in un Piano triennale, che operazio- nalizza attraverso le tecniche del project management i progetti, indi- viduando anche una sorta di classificazione di priorità.

Il ciclo si conclude con la successiva definizione degli obiettivi annuali inseriti nel Piano operativo, attraverso cui si allineano le attribuzioni di budget con gli obiettivi connessi alla pianificazione triennale.

2.2.2 Il presidio della traduzione della pianificazione strategica in programmazione operativa. La strumentazione appron- tata per la fase di controllo.

Il presidio del mantenimento della coerenza tra pianificazione strategica e programmazione operativa è assicurato da una serie di strumenti di controllo e rendicontazione.

Il modello messo a punto dalla Regione Friuli-Venezia Giulia pre- vede la messa a punto di un sistema di indicatori, organizzati in vari cruscotti (contabile, project management, impatto, ecc.), per verifica- re in itinere ed ex post l’andamento e gli esiti degli interventi.

Le aree per le quali si sono progettati indicatori sono 4: a) l’Area delle risorse finanziarie, dove accanto agli indicatori di

avanzamento di impegni e pagamenti, sono monitorate le dimen- sioni relative ai costi interni, alla spesa esterna, alla stabilizzazione del fabbisogno;

b) l’Area delle Risorse umane, nell’ambito della quale vengono moni- torati gli andamenti del lavoro straordinario, delle missioni all’in- terno e all’estero, le presenze e le assenze, il clima organizzativo (finalizzati all’aumento del benessere, del contenimento della spesa variabile, dell’aumento di produttività);

Il raccordo tra piano strategico, piano triennale e programma legislativo

“BONIFICA DEI SITI INQUINATI”

Nel documento Definire le politiche e monitorare i risultati (pagine 143-147)