DAL PIANO STRATEGICO DELL’AUSL DI PIACENZA 2005-07, PP 80 E SEGUENTI:

7.4 ORIENTAMENTI STRATEGICI DI SOSTENIBILITÀ

La ricerca della sostenibilità è il presupposto fondamentale alla base dell’orienta- mento strategico per il prossimo triennio in continuità con le strategie perseguite nel precedente periodo.

Ricercare la sostenibilità significa portare il focus su una pianificazione integrata sanitaria e economica in cui tutte le attività programmate, finalizzate al manteni- mento e allo sviluppo dei servizi erogati, siano compatibili con le risorse economi- che a disposizione dell’azienda. Condizione necessaria per il raggiungimento della sostenibilità è una forte coerenza tra pianificazione e operatività. Questo tipo di orientamento si contrappone alla logica, consolidata e profondamente radicata nella realtà sanitaria, che vede la pianificazione delle attività socio-sanitarie disgiunta e spesso in contrapposizione con il governo delle variabili economiche. Programmi di sviluppo attuati separatamente dal governo delle variabili economi- che si scontrano puntualmente con la mancanza delle risorse necessarie, rimanendo

quindi completamente o parzialmente inattuati. La necessità dell’equilibrio econo- mico finanziario quindi non è unicamente una condizione imposta da obblighi normativi, ma è una scelta esplicita attuata per garantire all’Azienda USL di Piacenza un credibile e fattivo percorso di sviluppo.

L’orientamento strategico per il raggiungimento dell’equilibrio economico- finanziario è definito a partire dalla situazione attuale, frutto dell’azione di governo del passato triennio e ben rappresentata nella sintesi conclusiva del Nucleo Tecnico di Valutazione, già riportata nei capitoli precedenti, che “ ritiene che la realizzazione del Piano di rientro 2002-2004 costituisca una valida premessa per l’elaborazione del prossimo piano strategico, all’interno del quale andrà ricercata una stretta correlazione tra obiettivi di sostenibilità ed obiettivi di sviluppo e miglioramento, sulla linea tracciata dalla direzione per un’azienda che, grazie anche alle azioni intraprese, ha individuato le sue caratteristiche peculiari ed evidenziato le potenzialità proprie e di sistema su cui fare leva per superare le criticità di cui la condizione di squilibrio economico-finanziario è lo storico e strutturale effetto.” Viene confermata la strategia di fondo per il raggiungimento della sostenibilità: governare l’incremento controllato dei costi in misura inferiore all’incremento pro- grammato dei finanziamenti. Il presupposto è la constatazione per cui le risorse a disposizione dell’azienda (finanziamenti ed entrate proprie) non rimangono sta- tiche nel corso del tempo, ma aumentano di anno in anno proporzionalmente all’incremento dei fondi sanitari nazionale e regionale. Obiettivo per il raggiungi- mento della sostenibilità, pertanto, è quello di governare l’incremento dei costi affinché l’aumento sia percentualmente minore di quello dei ricavi, riportando l’azienda a pareggio in un accettabile e credibile intervallo di tempo.

La conferma dell’orientamento strategico di fondo consente all’azienda di evitare tagli di risorse e conseguentemente di servizi, ma accentua ancora di più la necessità di governare con estrema attenzione l’utilizzo dei fattori produttivi attraverso gli strumenti tipici di programmazione e gestione, primo fra tutti il budget annuale. Nel precedente triennio lo stesso orientamento strategico di fondo, che ha consenti- to di rispettare sostanzialmente il piano di rientro, è stato perseguito attraverso la definizione di macro-obiettivi di contenimento dell’incremento dei principali fat- tori produttivi (personale, beni e servizi, farmaceutica, mobilità passiva). Fattore chiave per la realizzazione della strategia è stata l’attuazione del governo economico dei fattori produttivi , ovvero la capacità di mantenere una pressione ed un’attenzio- ne costantemente elevate nel processo di programmazione e monitoraggio annuale. In altre parole il governo si è concretizzato tramite un’azione diffusa e sistematica orientata al controllo ed al contenimento di tutti i fattori produttivi in ogni settore dell’azienda ed all’implementazione di razionalizzazioni finalizzate ad aumentare la generale efficienza del sistema, senza prevedere l’attuazione di interventi molto specifici e ad alto impatto sui livelli di servizio. Una strategia quindi relativamente indolore che non ha richiesto tagli ai servizi e ha emesso di liberare risorse per lo sviluppo pianificato, ma che al tempo stesso ha richiesto un elevato sforzo del management amministrativo e sanitario, implicando costantemente il massimo livello di attenzione su ogni livello di dettaglio.

fondo (contenimento dell’incremento dei costi al di sotto del naturale aumento dei ricavi) occorre premettere che:

• gli spazi di recupero di efficienza, da attuarsi attraverso il governo economico dei fattori, si stanno progressivamente riducendo mano a mano che le azioni di razionalizzazione vengono sistematicamente realizzate in ogni settore dell’azien- da; permangono spazi di recupero, in particolare nel settore dei servizi ammini- strativi, dei servizi di supporto sanitari, della logistica, dell’informatizzazione e della saturazione delle tecnologie; decisamente minori, invece, sono gli spazi di manovra nell’ambito della razionalizzazione e dell’efficienza di acquisto dei beni di consumo e dei servizi e possono dirsi pressoché esauriti gli spazi di manovra relativi al contenimento della farmaceutica territoriale;

• l’esigenza di cogliere le opportunità di sviluppo, di cui si è ampiamente trattato nel precedente capitolo 7.2, aumenta notevolmente il fabbisogno di risorse necessa- rie per il potenziamento dei servizi; tale fabbisogno non può più essere sostenu- to attraverso le sole azioni di governo economico dei fattori produttivi. A partire da quanto premesso gli orientamenti strategici per la sostenibilità sono declinati attraverso le direttrici di seguito riportate:

• Portare all’anno 2008 il momento di raggiungimento dell’equilibrio economico- finanziario per consentire il riassorbimento degli oneri derivanti dai nuovi con- tratti del comparto e della dirigenza. Il precedente piano strategico, infatti, era stato definito escludendo dal piano di rientro gli oneri che avrebbero dovuto derivare dal rinnovo dei contratti per la dirigenza e per il comparto, non noti al momento della stesura, a partire dal presupposto che nel momento in cui fosse- ro stati definiti, lo Stato avrebbe provveduto al finanziamento degli stessi (con conseguente ininfluenza sul deficit). Come è noto ciò si è realizzato solo in misura molto parziale e si rende quindi oggi necessario rivedere la tempistica del punto di pareggio al fine di consentire un graduale riassorbimento di tali oneri che incidono in misura rilevante sulla spesa del personale.

• Confermare il governo economico dei fattori produttivi come leva fondamentale per il mantenimento del grado di sostenibilità raggiunta nel precedente triennio. L’azienda deve mantenere la medesima attenzione nelle azioni di programmazione e monitoraggio dell’utilizzo dei fattori produttivi finalizzate al contenimento dei costi, in coerenza con la pianificazione delle attività socio-sanitarie. L’insieme delle azioni di razionalizzazione e degli strumenti di controllo che hanno consen- tito il governo dei fattori produttivi nel precedente triennio (budget, reengineering dei processi, informatizzazioni, governo clinico finalizzato alla razionalizzazione dei consumi, etc.) deve essere mantenuto al medesimo livello di attenzione, al fine di consentire anche nel secondo triennio un incremento dei costi, al netto della specifiche azioni di sviluppo e di sostenibilità, al di sotto del naturale trend inflattivo. In sintesi a partire dalla previsione per cui il costo dei fattori produtti- vi subirà un incremento dovuto unicamente a processi inflattivi o di naturali trend di crescita connessi al rinnovo tecnologico, il governo dei fattori produttivi dovrà realizzare quell’insieme sistematico di razionalizzazioni e di controlli pun- tuali che consentiranno una crescita dei costi al di sotto di tale valore previsionale.

1.4. La pianificazione strategica come processo per la selezione degli interventi prioritari

Uno dei compiti più frequenti attribuiti agli strumenti di pianificazio- ne strategica è costituito dall’utilizzo di questa fase per selezionare gli interventi prioritari da attuare in un certo lasso di tempo, in modo tale da: • selezionare gli interventi più significativi e attribuire ad essi le

risorse (finanziarie, organizzative, ecc.) necessarie a scapito di interventi ritenuti di rilevanza secondaria;

• comunicare formalmente e legittimare le attività e gli impegni dei soggetti attuatori;

• associare a questi interventi tecniche di project management, in modo tale che sia aumentato il presidio sia sulla qualità progettua- le sia sul loro andamento;

• associare eventualmente all’andamento di questi progetti meccani- smi di premialità (ad esempio collegandoli alla retribuzione di risultato dei dirigenti) o di penalizzazione (prevedendo la decurta- zione dei finanziamenti previsti).

L’esperienza della Provincia di Torino nella legislatura 1999-2004 costituisce un riferimento ideale a questo proposito.

Attraverso la Relazione previsionale e programmatica 2001-2003 sono stati declinati gli indirizzi del Programma di governo. Questi sono stati poi specificati attraverso un Programma operativo della pianificazio-

ne strategica per il periodo 2001-2004, approvato nell’ottobre 2001 con-

testualmente al Documento di programmazione economico-finanzia- ria. Questo documento assume gli indirizzi generali definiti a livello strategico, che assumono uno scenario articolato in 5 obiettivi di fondo: • L’Europa come progetto e come futuro;

• Le risorse per il futuro. Rafforzare e diversificare l’economia; • Scommettere sull’attrattività e sostenibilità del territorio.

Sviluppare il sistema delle mobilità;

• Creare più coesione sociale e migliore qualità del convivere; • Reinventare la Provincia e il modo di governarla, i rapporti con i

cittadini e le istituzioni.

Questi 5 assi costituiscono il riferimento per 16 azioni, a loro volta suddivise in sotto-azioni ed infine in progetti di intervento cantierabili.

Nel complesso, questo piano mobilitava un ammontare di risorse finanziarie pari a 175 milioni di euro. In questo senso è rilevante la forte integrazione esistente tra il Documento di programmazione economica e finanziaria e il Programma operativo.

A supporto della gestione del Programma operativo è stato messo a punto, anche con significativo ricorso alla già esistente strumenta- zione informatica, un sistema di monitoraggio in grado di tenere

sotto controllo l’avanzamento del budget attribuito ad ogni singolo progetto ed anche le principali dimensioni dell’avanzamento fisico. Al monitoraggio era collegata la redazione di report di periodicità ten- denzialmente bimestrale, che ha permesso la revisione dei progetti ed annualmente l’aggiornamento del Programma operativo.

Contestualmente, si è operato attraverso la Relazione al rendicon- to di gestione per introdurre momenti di verifica annuale rispetto all’andamento degli indirizzi di mandato.

Tornando al documento “Programma operativo della pianificazio- ne strategica”, è opportuno notare come si sia fatto esplicitamente riferimento alle modalità di pianificazione dei Fondi strutturali dell’Unione europea.

Infatti, lo schema seguito è quello della definizione di strategie generali di intervento riguardanti una serie di problematiche specifi- che dell’area torinese; queste strategie generali le si trovano ricompre- se sotto il termine “assi”; ogni asse è poi articolato in sotto-ambiti tematici chiamati “politiche”, a loro volta suddivise in alcuni casi in sotto-insiemi che potremmo chiamare “programmi”. L’ultimo livello è costituito da “progetti” e “azioni”.