Il processo del controllo strategico
E. Valutazione degli effetti della politica e processo di riprogram mazione
• Verifica degli effetti prodotti (analisi del sistema informativo utilizzato, funzionalità attività di monitoraggio, etc);
• Verifica dell’efficacia della politica (coerenza rispetto al sistema informativo di partenza nel raggiungimento degli obiettivi); • Verifica degli effetti inattesi;
• Apprendimento per la “riprogrammazione” (learning); • Modalità di restituzione ai diversi soggetti (interni ed esterni
all’amministrazione) dell’attività svolta e dell’apprendimento. La ricostruzione ha messo in particolare evidenza i seguenti ele- menti:
a) dai documenti programmatici e da leggi e piani di settore è possi- bile individuare gli orientamenti di policy, anche se spesso questi documenti definiscono obiettivi di tipo gestionale piuttosto che di tipo strategico;
b) il fatto che la riprogrammazione degli interventi si basa più sulla valutazione degli esiti gestionali (numero delle domande presenta- te per contributi, utilizzo delle risorse finanziarie) e su considera- zioni di carattere politico sulla destinazione di risorse scarse; men- tre a volte mancano analisi dei risultati sul problema considerato. Ne consegue l’esistenza di una effettiva doppia funzione per il controllo strategico.
Da un lato, sul versante di supportare le direzioni generali nella individuazione dai documenti programmatici di quali siano i “costrutti concettuali” definibili <strategie> o <politiche>, e quali siano gli obiettivi da perseguire, sulla base del seguente schema:
Dall’altro, per l’individuazione di quali siano gli indicatori di risultato ed impatto per le varie politiche, applicabili ed utili per i processi di valutazione e riprogrammazione, anche qui seguendo il seguente diagramma: Obiettivi generali Obiettivi operativi Bisogni Risorse Risultati Impatti Realizzazioni Obiettivi specifici Obiettivi generali
In questa direzione la ricerca conclude con una ipotesi circa il modello di controllo strategico da perseguire.
Partendo dal presupposto che il controllo strategico deve essere applicato alle politiche “strategiche”, emerge un primo rilievo: il pro- cesso di individuazione dei segmenti di politica “strategici” deve necessariamente essere partecipato sia dalla strutture centrali che dalle direzioni competenti. Non può, infatti, configurarsi come un processo unilaterale, né da parte delle strutture centrali, che risultano da un lato condizionate dall’asimmetria informativa relativa al settore specifico, dall’altra detengono la visione di sintesi indispensabile per garantire al livello politico la rappresentatività dell’insieme di policy individuate; né dalle singole direzione, che, al contrario padroneggia- no i contenuti settoriali ma la cui valutazione potrebbe risentire di un livello di specificità troppo spinto.
Le medesime considerazioni sostengono l’ipotesi che la valutazio- ne dell’efficacia delle politiche individuate debba essere posta in capo alle singole direzioni generali, detentrici dell’insieme di competenze specifiche e patrimonio informativo e relazionale. Alle strutture cen- trali viene invece affidato il ruolo di accompagnare le direzioni gene- rali in tali attività, garantendo un supporto metodologico ed infor- mativo, integrando (e sostituendosi laddove necessario) l’attività di valutazione delle direzioni fino alla messa in regime dell’attività interna, d’altra parte il compito delle strutture centrali è quello di svolgere la “meta valutazione di efficacia delle politiche ”, sia dal punto di vista temporale che intersettoriale, anche attraverso la veri- fica addizionale degli effetti prodotti sulle principali variabili socio economiche, al fine di restituire al livello politico la sintesi delle con- siderazioni emerse.
Dal punto di vista organizzativo questa impostazione renderebbe necessario attribuire all’interno della struttura organizzativa delle direzioni generali, nel livello apicale, la responsabilità del controllo strategico ed individuare un referente specifico per ciascun segmento di politica ritenuto strategico, referente che deve necessariamente essere coinvolto nell’attuazione di tale segmento. Le strutture centrali
Risultato 1 Risultato 2 Risultato 3 Realizzazione 1 Realizzazione 2 Realizzazione n Impatto 1 Impatto 2 Impatto globale
devono, invece, avere competenze di tipo metodologico, conoscere e saper gestire gli strumenti informativi interni all’amministrazione regionale ed essere caratterizzate da buone capacità relazionali. Analogamente nella definizione della struttura organizzativa del con- trollo strategico è necessario non trascurare l’integrazione funzionale dei diversi sistemi di controllo esistenti: nel rispetto di ruoli e attività distinte risulta imprescindibile assicurare raccordo, condivisione delle informazioni e organizzazione delle attività reciprocamente funzionali.
FONTI
Intervista alla dott.ssa Marforio, responsabile della UO Sistema dei Controlli e alla dott.ssa Volpi, responsabile del Servizio Controllo di gestione, 21 maggio 2007.
De Martiis Eliana, “Controllo Strategico e Controllo di gestione. Il Sistema dei Controlli nell’esperienza della Regione Lombardia”, presentazione power point, 2007.
Irer, “Studio del modello applicativo di controllo strategico in Regione Lombardia”, a cura di Senn L. et alii, 2005. Regione Lombardia, Programma regionale di sviluppo dell’VIII Legislatura, 2005
Regione Lombardia, Controllo di gestione 2006
4.1 Inquadramento del caso
4.1.1 La percezione del problema
In due casi analizzati in questa sede, quello dell’Ausl di Piacenza e dell’Ausl Roma E sono accomunati dallo stesso tipo di problematica da cui è scaturita l’idea di avviare processi formalizzati di pianifica- zione strategica, anche se l’esperienza di Piacenza è attualmente in fase molto più avanzata e costituirà il riferimento principale di questa analisi.
In ambedue le situazioni il punto di partenza è costituito da due fattori:
• l’insediamento di una nuova dirigenza e quindi l’esigenza di una sua legittimazione;
• la presenza di una situazione altamente critica in termini sia di sostenibilità finanziaria che di performance raggiunte in relazione ai bisogni e in confronto agli esiti fatti registrare da altre realtà regionali.
4.1.2 Le soluzioni adottate e i prodotti realizzati
Per affrontare questi due elementi di criticità la Direzione generale dell’Azienda Usl di Piacenza ha caratterizzato l’avvio delle proprie funzioni con l’elaborazione, nel 2002, di un Piano strategico, strumen- to non previsto dalla legislazione regionale in materia.
Al piano strategico, come sta scritto nella sua prima versione rela- tiva al periodo 2002-2004, sono attribuiti una serie di obiettivi: a) rappresentare lo strumento di comunicazione istituzionale tra l’a-
zienda, la Regione Emilia Romagna e gli Enti locali coinvolti, attraverso cui si dà conto della direzione intrapresa, si fissano i