politiche e dell’organizzazione
Una funzione cui risponde nella quasi totalità dei casi la fase di pianificazione strategica è quella della dell’utilizzo di tecniche per una rappresentazione dell’azione pubblica adeguata ai fini di governo e direzione delle organizzazioni. In fase discendente, si tratta di interve- nire in modo da “operazionalizzare” gli indirizzi politici e renderli coerenti con la missione istituzionale; in fase ascendente si tratta di
“Visione” futura della città
Obiettivo strategico Progetti
Caltagirone città attraente Promuovere l’immagine di Calta- - Caltagirone barocca patrimonio
gironeper incoraggiare e svilup- Unesco
pare il turismo di qualità - Nuovo look per la città
- A ciascuno il suo parco - Città museo
- Città di don Sturzo
Caltagirone città educativa Rilanciare il ruolo di Caltagirone, - Città centro di formazione e di
già sede di antica università, come produzione culturale
centro di produzione culturale e - Città “multisala” per convegni
come punto di riferimento per la - Città degli autori
fruizione della cultura sul - Città della fotografia
territorio
Caltagirone città da vivere Qualità urbana e qualità della vita - A misura d’anziano
come risorse per lo sviluppo - Bambini “padroni della città”
- Città abile per i disabili - Integrazione etnica - Città attenta
- Città pulita emissioni zero - Servizi di pubblica utilità - Riqualificazione urbana Caltagirone centro di innovazione Favorire l’utilizzo e l’integrazione - Nuove tecnologie
e di applicazione di nuove di tecnologie innovative - Biotecnologie per un’alimenta-
tecnologie zione di qualità
- Edifici barocchi ad alta tecnologia
far emergere le interdipendenze e le aree di cooperazione da sviluppa- re tra gli interventi settoriali dell’organizzazione per meglio affrontare problemi collettivi complessi.
Il riferimento è a due logiche di rappresentazione dell’azione organizzativa:
• il ricorso alla definizione della sequenza: Mission – Vision – Obiettivi strategici – Progetti;
• il ricorso al concetto di “policy” come distinto dai servizi e dagli interventi settoriali.
Si tratta peraltro di due logiche non alternative, che in molti casi si trovano integrate negli stessi documenti.
Come detto, il primo modello di riferimento è quello che invita a individuare i legami tra la “missione” dell’organizzazione, e cioè la ragion d’essere dell’istituzione nei confronti dei suoi portatori di inte- resse (stakeholders), e gli obiettivi finali che deve perseguire in ragio- ne di questo mandato. Obiettivi finali che sono riassunti nella “visio- ne” dell’organizzazione.
Un esempio di definizione della coppia “mission” e “vision” è quello elaborato dall’Azienda Usl di Piacenza per il proprio Piano strategico.
La Mission è definita nei seguenti termini:
• “Tutela della Salute come diritto di cittadinanza e presa in carico dei bisogni di salute del cittadino, espressi in forma individuale o collettiva, attraverso interventi appropriati di prevenzione, promozione della salute, cura e riabilitazione, garan- tendo i livelli essenziali di assistenza, consolidando l’integrazione tra assistenza ter- ritoriale e ospedaliera, in una logica di corretto ed economico utilizzo delle risorse”. La Vision articola questa affermazione in obiettivi generali con riferimento alle responsabilità dell’organizzazione:
• “Tra le prime aziende in Emilia Romagna. Azienda eccellente visibile riconosciu- ta, con voce in capitolo nel sistema regionale, autorevole nei confronti degli stakeholders, competitiva, autosufficiente nello sviluppo, palestra di talenti, attraente per professionalità di elevato livello, laboratorio di sperimentazione, che inverte la mobilità passiva, in possesso di tutti gli standard di qualità. • Un’Azienda che promuove proattivamente la cultura della salute, autorevole
punto di riferimento per la comunità e la rete delle istituzioni locali, capace di dare risposte appropriate ai bisogni espressi ed emergenti.
• All’interno delle politiche del sistema regionale emiliano-romagnolo, un presi- dio territoriale in grado di interagire costruttivamente con altri sistemi locali. • Un’Azienda che assume la facilitazione dell’accesso ai servizi, in tutte le sue
forme, quale principio cardine dell’agire organizzativo e professionale”.
Il passaggio successivo è costituito dall’elaborazione delle “strategie” che hanno il compito di delineare obiettivi e risultati attesi di medio-lungo periodo. La terminologia utilizzata varia perlopiù da “linee strategiche” a “obiettivi strategici” a “orienta- menti strategici”.
A volte questi termini individuano in modo sintetico un ambi- to di riferimento, identificando finalità più che obiettivi.
Ad esempio, nel Piano strategico di Caltagirone si scrive (si veda la tavola nelle pagine precedenti):
• Promuovere l’immagine di Caltagirone per incoraggiare e svi- luppare il turismo di qualità
Oppure
• Qualità urbana e qualità della vita come risorsa per lo sviluppo. Nel caso della pianificazione strategica della Regione Friuli – Venezia Giulia, il contenuto delle linee strategiche identifica sia un macro-settore d’intervento, costituito da aspetti problematici da affrontare e da finalità da perseguire, sia un elenco di azioni che definiscono gli indirizzi per l’elaborazione di interventi ope- rativi.
I 6 macro-settori identificati sono i seguenti:
Unità nell’autonomia Interventi sulle politiche istituzionali e amministrative
Una regione che tutela e assiste Interventi sulle politiche per la salute e l’assistenza, anche in termini di efficienza Innovazione per la società regionale Nuove tecnologie della comunicazione
anche in funzione di equità delle oppor- tunità e sostegno alla ricerca e sviluppo Economia, lavoro e sviluppo Crescita sostenibile, occupazione, svilup-
po locale, infrastrutture a supporto del- l’economia
Ambiente come risorsa Politiche ambientali, fonti energetiche, regolazione ambientale, bio-diversità Cultura Sport e Qualità della vita Cultura locale e apertura all’esterno
(es. turismo), valorizzazione beni cultu- rali, pratiche sportive
Formazione miniera dell’intelligenza Istruzione, formazione e sviluppo delle competenze a sostegno dell’innovazione e dei diritti di cittadinanza
Due esempi di come sono poi declinate le strategie sono quelli riportati nella pagina seguente: i titoli dei macro settori definiscono delle finalità generali che sono poi articolate in “linee strategiche” e cioè in ambiti d’azione che definiscono obiettivi più specifici e in questo modo pre-strutturano le condizioni per la progettazione degli interventi futuri.
• solo una Regione sburocratizzata, policentrica e unita può affrontare la sfida del cambiamento. • le funzioni attribuite ai livelli superiori devono essere l’espressione concreta dei principi di solidarietàe sussidiarietà
• la ricchezza e la razionalitàdegli istituti dello Stato Comunitàsono la misura della democraticità di un regime (democrazia e pluralismo politico istituzionale).
• adottare uno stile di governo partecipativo rafforza l’unitàregionale (riconoscimento dell’auto- nomia delle collettivitàlocali; partecipazione alla formazione ed all’attuazione delle scelte di programmazione come condizione della loro efficacia)
• devono essere tutelate libertàindividuale e autonomia società civile
1. adottare il metodo della democrazia partecipativa
2. valorizzare la natura esponenziale degli enti locali territoriali e collocare EELL al centro delle relazioni sociali, economiche e culturali dei rispettivi territori 3. valorizzare le autonomie private e le autonomie funzionali4.ridurre le discri- minazioni tra i cittadini causate dalla diseguale distribuzione dei servizisul ter- ritorio, dal loro diversa accessibilità, da condizioni peculiari del territorio o da inefficienza degli apparati tecnico-amministrativi5.ridimensionare l’interven- to pubblico regionale nei processi di produzione tecnica6.migliorare la capaci- tà di governo dei comportamenti economici degli altri soggetti
7. adottare forme di coordinamento tra le diverse aziende pubblicheche compon- gono il sistema
8. adottare strumenti che garantiscano uniformitàdi comportamento amministra- tivo, un sistema di trasferimenti finanziari adeguati alle funzioni da esercitare ed ai livelli di responsabilitàda implementare
9. alleggerire, semplificare e migliorare la produzione normativa alivello regionale 10. semplificare e delegare amministrazione attiva (alleggerire pesoburocrazia pubblica)
11. definire assetto dei controlli coerente con valorizzazione autonomie territoriali e funzionali (privilegiare controllo su obiettivi e risultati e valutazione impatto)