Conclusioni e proposte

Per una migliore comprensione dei legami logico-causali tra i risultati attesi dall’attuazione delle strategie proposte si confronti la Tabella 3: Albero degli obiettivi.

L’attuazione delle strategie proposte dovrebbe condurre ai seguenti i risultati:

1. Una corretta gestione del ciclo di progetto da parte del Project Manager (ex RUP), adeguatamente formato, a par-tire dalla iniziale corretta individuazione del fabbisogno di servizi per l’identificazione dei progetti.

2. Un sistematico impiego di consulenti specialisti con elevata esperienza, selezionati con gara, nelle fasi cruciali di identificazione del progetto e di preparazione dei Termini di Riferimento del ciclo di servizi (progettazione e direzione lavori).

3. Un corretto controllo delle stime di costo e dei tempi del progetto in fase di progettazione e un’elevata qualità dei documenti tecnici di base per la gara di lavori.

4. Una decisione di finanziamento delle opere consapevole e supportata da una realistica stima del costo del progetto. 5. Una riduzione dei tempi della progettazione (e conseguentemente del progetto nel suo complesso).

6. Una gestione del contratto più agevole e con meno contenzioso, grazie a una più elevata qualità dei contratti. 7. Un più stringente controllo di tempi, costi e qualità delle infrastrutture strategiche in fase di costruzione, grazie

alla restituzione del potere di nomina della direzione lavori al committente.

8. Una spending review degli investimenti in infrastrutture supportata da sistematiche e professionali valutazioni dei progetti di più grandi dimensioni, con riduzione del carico di lavoro sulla Corte dei Conti e sulla magistratura. L’insieme coordinato di questi risultati attesi dovrebbe consentire di riportare i progetti di lavori pubblici sotto control-lo, in termini di tempi di realizzazione, costi e qualità delle opere.

Ciò migliorerebbe l’efficienza ed efficacia nella spesa pubblica, consentendo un più elevato ritorno degli investimenti in infrastrutture e uno sviluppo del settore delle costruzioni.

Groviglio normativo e regolamentare Documento preliminare

alla progettazione inadeguato, ben lontano da uno Studio di pre-fattibilità

Mancanza di uno strategico strumento, quale i

"Termini di Riferimento" dei servizi di progettazione e DL Scarsa qualità

dei servizi di progettazione e DL

Tre livelli di progettazione invece di due Inutile allungamento dei tempi della progettazione Controllo delle infrastrutture strategiche sbilanciato a favore del contraente generale Progetti fuori controllo:

cantieri fermi e ritardi, costi elevati,

opere incompiute

Scarsa qualità dei Documenti di gara

dei lavori e degli schemi di contratto

Valutazione poco utilizzata o affidata a soggetti inesperti Demonizzazione delle consulenze esterne da parte Corte dei Conti

Consulenti esterni scelti senza gara e non qualificati Assenza di specialisti

in fasi strategiche (identificazion, preparaz. dossier di gara e valutazioni)

Potere di nomina della Direzione Lavori

al contraente generale Incapacità di gestire gare sottosoglia Studio di fattibilità confuso con lo Studio di pre-fattibilità Fattibilità dichiarata prematuramente, senza una attendibile

stima di costi

Studio di fattibilità non attendibile e non supportato da adeguata progettazione Decisione del Committente

di finanziare l'opera non consapevole dei reali costi delle opere

Debolezza professionale e trascurato aggiornamento del RUP Assenza di uno Studio di pre-fattibilità predisposto da specialisti

con elevata esperienza

Regole e procedure incerte, inadeguate e contraddittorie Scarsa attenzione

al ruolo strategico del Project Manager, vero "regista del progetto"

Errori di progettazione che fanno superare stime e tempi del progetto

in fase di eseuzione

Scarsa attenzione alle difficotà di organizzazione delle gare di servizi sottosoglia (per consulenze specialistiche)

Offerte non verificate in termini di technical compliance ma aggiudicate con ribassi eccessivi Contratti "taylor made"

predisposti dal Committente locale e di scarsa qualità Ripetizione degli errori di gestione (in assenza di lessons learned) Amministrazione

del contratto difficile e contenziono alle stelle Spesa pubblica

inefficace e inefficiente

Basso ritorno degli investimenti in infrastrutture Deficit infrastrutturale Cause Effetti Prodotti delle consulenze esterne scadenti e inutili Gare di servidi di progettazione e DL maldestre e inefficaci Valutazione inesistente o inutile Tab. 1- Albero dei Problemi

ANALISI CAUSA-EFFETTO DEI PROBLEMI

DEL SETTORE LAVORI PUBBLICI

Proiferazione di linee guida

SI

(STRATEGIE A BREVE-MEDIO TERMINE) Documento preliminare

alla progettazione inadeguato, ben lontano da uno Studio di Pre-fattibilità

Mancanza di uno strategico strumento, quale i

"Termini di Riferimento" dei servizi di progettazione e DL Scarsa qualità

dei servizi di progettazione e DL

Tre livelli di progettazione invece dei due in uso nel contesto europeo e internazionale Inutile allungamento

dei tempi della progettazione

Progetti fuori controllo: cantieri fermi, ritardi e costi elevati,

opere incompiute

Scarsa qualità dei Documenti di gara dei lavori e degli schemi di contratto

Valutazione poco utilizzata o affidata a soggetti inesperti Demonizzazione delle consulenze esterne da parte Corte dei Conti

Consulenti esterni scelti senza gara e non qualificati Assenza di specialisti

in fasi strategiche (identificazion, preparaz. dossier di gara e valutazioni)

Potere di nomina della Direzione Lavori al Contraente Generale Incapacità di gestire gare sottosoglia Studio di pre-fattibilità confuso con lo Studio di Fattibilità Fattibilità dichiarata prematuramente, senza una attendibile

stima di costi

Studio di fattibilità non attendibile e non supportato da adeguata progettazione Decisione del Committente di finanziare l'opera

non consapevole dei reali costi delle opere

Debolezza professionale e trascurato aggiornamento del cosiddetto RUP

Assenza dello studio di pre-fattibilità predisposto da specialisti

con elevata esperienza Scarsa attenzione

al ruolo strategico del Project Manager, vero "regista del progetto"

Errori di progettazione che fanno superare stime e tempi del progetto

in fase di eseuzione

Scarsa attenzione alle difficotà di organizzazione delle gare di servizi sottosoglia (per consulenze specialistiche)

Offerte non verificate in termini di technical compliance ma aggiudicate con ribassi eccessivi Contratti "taylor made"

predisposti dal Committente locale e di scarsa qualità Ripetizione degli errori di gestione (in assenza di lessons learned) Amministrazione

del contratto difficile e contenziono alle stelle Spesa pubblica

inefficace e inefficiente

Basso ritorno degli investimenti in infrastrutture Deficit infrastrutturale Cause Effetti Prodotti delle consulenze esterne scadenti e inutili Gare di servidi di progettazione e DL maldestre e inefficaci Valutazione inesistente o inutile

Tab. 2- Identificazione delle Strategie STRATEGIE DI BREVE- MEDIO

E LUNGO TERMINE

Strategia n.3 Riqualificazione ruolo del RUP, formazione e e credenziali Strategia n.6 Fattibilità distinta dalla Pre-fattibilità Strategia n.1 Riscrittura del Quadro Normativo e Regolamentare Strategia n.2 Supporto ai Committenti Pubblici

con unico documento Linee guida del Ministero, tipo PRAG Proliferazione di linee guida Strategia n.5 Introduzione di ToR standard per i servizi d'ingegneria Strategia n.4 Impiego efficace dei consulenti specialisti con gara (tipo Contratto Quadro) Strategia n.7 Eliminazione Progetto preliminare Strategia n.8 Impiego dei Procurement Specialist Strategia n.3 Restituzione potere di nomina DL al Committente Strategia n.3 Valutazione come strumento di spending review \ NO

(STRATEGIA A LUNGO TERMINE)

Controllo delle infrastrutture strategiche

sbilanciato a favore del Contraente Generale

Eegole e procedure incerte, inadeguate e contraddittorie

Groviglio normativo e regolamentare