Considerazioni e giudizio finale sulle performances realizzate

Una volta conclusa l’analisi di bilancio, con la determinazione dei principali indicatori di solidità, liquidità e redditività attinenti le società oggetto di analisi, è possibile pervenire a considerazioni complessive sulle caratteristiche delle stesse e sulle performances realizzate.

Anzitutto è bene sottolineare che dall’analisi sviluppata emerge che le imprese operanti nel segmento dei parchi a tema possiedono una struttura imprenditoriale particolarmente

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rigida (a conferma di ciò l’indice di rigidità degli impieghi) nella quale l’attivo patrimoniale è prevalentemente composto da impieghi a medio\lungo termine (investimenti realizzati per le attrazioni e gli shows) a discapito dell’attivo circolante che assume carattere meramente residuale.

Altro dato generale caratterizzante le imprese operanti nel settore è il fabbisogno di ingenti fonti finanziarie, volte a coprirne gli investimenti (nuove attrazioni) realizzati, che finiscono per incidere fortemente con il rispettivo peso economico (interessi passivi) sui conti economici delle società stesse. Un discorso a parte, però, meritano in tal caso la Parco della Standiana S.r.l. e la Gardaland S.r.l.: la prima si è dotata di una struttura finanziaria fortemente patrimonializzata, e meno influenzata dai finanziamenti esterni rispetto alle società competitors, tanto è vero che (come già precedentemente sottolineato) potrebbe maggiormente sfruttare l’effetto leverage per quanto attiene l’incremento della propria redditività; la seconda ha una struttura finanziaria caratterizzata dal fatto che gli apporti di terzi sono esclusivamente (a partire dal 2010) stati effettuati dalla società controllante Merlin Entertainments Group Italy S.r.l., al fine di una gestione unitaria del profilo finanziario e di liquidità del gruppo, e per una parte (circa il 42%) trattasi di finanziamenti infruttiferi (con conseguente risparmio per la società per quanto attiene gli oneri finanziari che, con altri enti finanziatori, avrebbe invece dovuto corrispondere). Si sottolinea inoltre che la situazione della Rainbow MagicLand S.r.l. e della Gardaland S.r.l. è quella di due società che si presentano, in rapporto alla propria struttura, scarsamente patrimonializzate ed il problema si è acutizzato nel biennio 2011/2012 quando a seguito delle perdite di esercizio riportate il peso del rispettivo patrimonio netto si è fortemente ridotto (dal 14,15% all’1,22% per Rainbow MagicLand S.r.l.) se non addirittura annullato (da 91.309 €\000 nel 2010 ai 500 €\000 nel prossimo esercizio per Gardaland S.r.l.).

Ancora, per quanto concerne la struttura finanziaria vi è da sottolineare come nel triennio considerato si sia manifestato uno squilibrio attinente la temporalità delle fonti reperite per le società Parco della Standiana S.r.l. e Gardaland S.r.l., le quali non riescono a coprire attraverso le passività di medio\lungo periodo gli investimenti di analogo lasso temporale (a conferma di ciò l’indice grado di copertura dell’attivo fisso di secondo livello) finendo perciò col coprirli attraverso passività a breve scadenza. Questa è una situazione che merita un intervento deciso da parte del management affinché le società in questione non continuino a sopportare i costi di estinzione\rinnovo dei finanziamenti (a breve) ottenuti prima dei ritorni conseguiti dagli investimenti (a

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medio\lungo termine) che gli stessi stanno finanziando. Equilibrata è invece la situazione per la competitor Rainbow MagicLand S.r.l. .

Venendo alla gestione della liquidità, specularmente al problema riscontrato nella struttura finanziaria, si evidenzia come le società Parco della Standiana S.r.l. e Gardaland S.r.l. non riescano a coprire con le proprie disponibilità liquide (e le disponibilità assimilate) il passivo corrente (a differenza di Rainbow MagicLand S.r.l.) facendo sorgere una situazione che potrebbe portare con il suo aggravio a possibili tensioni di liquidità nel momento in cui vi sia da estinguere i finanziamenti senza disporre delle necessarie liquidità. Tale situazione viene in essere anche considerando il margine del capitale circolante operativo il quale mette in evidenza che nessuna delle tre gestioni considerate (anche se Rainbow MagicLand S.r.l. mostra una situazione decisamente migliore e vicina ad un livello ottimale), anche se queste ultime non determinano attraverso il ciclo operativo fabbisogni finanziari, riesce ad avere un rapporto ottimale tra crediti verso clienti e livelli di magazzino, da un lato, e debiti verso fornitori, dall’altro.

Venendo infine alla situazione reddituale delle società leader del segmento si evidenzia come il biennio 2011/2012 si sia rivelato un “periodo nero” per quanto attiene i flussi reddituali. Gli effetti della crisi economica, che nel nostro paese ha colpito fortemente i consumi delle famiglie, si sono riversati maggiormente, per quanto attiene le aziende del settore, sul risultato della gestione caratteristica riducendo il valore aggiunto realizzato. Non a caso le società Gardaland S.r.l. e Parco della Standiana S.r.l. hanno visto ridursi sensibilmente i ricavi tipici (introiti “diretti” derivanti dalla biglietteria ed “indiretti” derivanti dal “food & beverage” e dal merchandising) che dal 2010 al 2012 si sono decurtati del 15,43% per la prima (18.420 €\000) e del 16,93% per la seconda (7.489 €\000). Ciò ha portato, nonostante le stesse abbiano sposato una politica di ottimizzazione dei costi caratteristici (scesi rispettivamente dell’8,57% per Gardaland S.r.l. e del 10,98% per Parco della Standiana S.r.l.), ad un drastico calo del margine derivante dalla differenza tra introiti ed uscite caratteristiche (15.001 €\000 per Gardaland S.r.l. e 4.862 €\000 per Parco della Standiana S.r.l.). In parte diversa la situazione della Rainbow MagicLand S.r.l., gerente il parco inaugurato nel 2011, che ha visto crescere il proprio fatturato nel biennio 2011/2012 del 31,60% (7.133 €\000) ma che, analogamente, ha visto incrementare i costi caratteristici (a differenza delle due dirette competitors), soprattutto quelli derivanti dalle prestazioni di terzi (servizi). Si evidenzia perciò, al di la delle singole carenze di ciascuna società su evidenziate, come

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le tre gestioni esaminate debbano puntare fortemente su politiche volte ad agire direttamente sulle componenti che determinano (in positivo ed in negativo) il valore aggiunto al fine di incrementarne lo stesso, dato che è si riscontra, attraverso la comparazione dei bilanci riclassificati e dell’analisi per indici, che è l’area caratteristica quella che ha subìto maggiori “danni” nel corso del biennio 2011/2012 e che ha inciso poi, attraverso un risultato non esaltante, sulle performances finali dei parchi analizzati. Con queste premesse, non è un caso se Gardaland S.r.l. abbia deciso nel corso dell’esercizio 2012 di avviare le procedure di “mobilità del personale” per 63 dipendenti con contratto a tempo indeterminato o se, per la stagione 2013, nessun parco abbia previsto un consistente investimento “regalando” ai propri visitatori una nuova attrazione meccanica. In un clima economico\sociale come quello attuale i parchi, che “storicamente” hanno cercato di stupire, con l’effetto “nuova attrazione”, anche e soprattutto ai fini di sbaragliare la concorrenza “sul campo”, non ritengono conveniente investire ed anzi puntano maggiormente (o quasi esclusivamente) su politiche di ottimizzazione dei costi gestionali unite a politiche di marketing (pubblicità, promozioni e sconti). Questa appare l’unica strada al momento perseguibile per i colossi del divertimento organizzato, anche se, da parte delle istituzioni, il problema (per l’intero sistema) andrebbe ricercato a monte.

Infatti, in una economia, come quella nostrana, dove si stenta a produrre ricchezza (il P.I.L. 2012 si è ridotto, rispetto al 2011, di 2,4 punti percentuali con l’ultimo trimestre che è stato il sesto trimestre consecutivo in calo per il nostro paese), dove la disoccupazione sta assumendo una fisionomia allarmante (11% nel 2012) e dove i cittadini rispondono al disagio provocato dalla cattiva congiuntura economica contraendo i consumi nella grande maggioranza dei settori merceologici e badando molto più al risparmio358, persino sui beni di prima necessità, un segmento di un settore che fa del tempo libero e della relativa “spesa per l’intrattenimento” un punto di forza non può non risentire di un (drastico) calo nella crescita delle aziende che vi operano. Basti considerare i dati forniti dall’Osservatorio Nazionale del Turismo (su dati I.S.T.A.T.), riguardanti il periodo 2012, inerenti i movimenti turistici nazionali, dai quali si evince che gli arrivi dei cittadini nostrani presso aree turistiche della penisola sono calati complessivamente del 10,40% rispetto al 2011 (mentre quelli dei cittadini stranieri dell’1,40%) e le presenze presso le strutture alberghiere\ricettive presenti sul

358 _{Relazione sulla gestione Gardaland S.r.l., pagina 4, “l’86% delle famiglie ha ridotto la spesa per}

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territorio dello Stato sono calate dell’11,70% da parte dei cittadini nazionali rispetto all’1,70% da parte dei cittadini stranieri.

Stilate le considerazioni di cui sopra, altri fattori come le condizioni climatiche che puntualmente penalizzano talune giornate festive nei mesi primaverili o l’ingresso di un nuovo competitor nel 2011 quale il parco di Rainbow MagicLand di Valmontone, seppur vengano a connotarsi come cause aggravanti della riduzione dei fatturati dei parchi preesistenti, assumono a mio avviso una valenza meramente secondaria. Con questo non si vuole certo sminuire l’investimento effettuato nel comune di Roma anzi, prendendo atto del coraggio mostrato per aver puntato su un’attività come quella di un parco a tema in un contesto congiunturale poco propizio come quello dell’ultimo quinquennio, è giocoforza sottolineare che con altre condizioni economico\sociali vi sarebbe stato maggiore margine di quote di mercato per tutte e tre le società analizzate, le quali si sarebbero potute sfidare “sul campo” senza utilizzare mere politiche di “galleggiamento” (per la gioia dei visitatori e degli appassionati), mentre oggi il principale rischio per tutti i parchi a tema nostrani risiede nella probabile contrazione dei bacini di visitatori (italiani ed esteri) derivante dal crescente degrado del quadro macroeconomico nazionale ed estero.

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