Correre per il successo

L’importanza del dossier di candidatura sta anche nella consapevolezza a priori della complessità della gestione dei costi e dei necessari canali da cui attingere per rendere realizzare il programma definito in questa fase. Non vi sono delle regole di spesa né una indicazione da parte della Comunità Europea e, nelle esperienze passate, non è definibile una regola che possa valere per le future ECoC: va da sé che una città con oltre un milione di abitanti abbia abitualmente dei capitoli di spesa ben maggiori a quelli di una con meno di centomila residenti e che la prima possa attingere ad un maggior numero di fonti di finanziamento, anche solo per il maggior interesse di potenziali sponsor privati.

E’ evidente come il “risultato” finale dopo aver ospitato la Capitale Europea della Cultura non debba essere calcolato in base al mero rapporto economico tra investimento

complessivo e ritorno economico diretto ed indiretto - ottenibile mediante bigliettazione, sponsor, spese dei visitatori in strutture ricettive e durante il soggiorno - ma debba essere valutato considerando un insieme eterogeneo di effetti a breve e lungo termine: per questo motivo è diventato necessario prevedere ed inserire già in fase di candidatura sistemi di monitoraggio che vadano oltre l’anno designato e tengano conto degli impatti trasversali. Una ripartizione tra questi è necessaria e serve ad individuare sia i campi in cui le evidenze sono tangibili, attraverso sia dati quantitativi che qualitativi, sia quelli in cui i risultati sono più complessi da attribuire e da maneggiare. In ogni caso, è importante tenere a mente che non si è in presenza di compartimenti stagni: effetti positivi in un campo hanno influenza diretta sugli altri come, ad esempio, un aumento degli spettatori di una stagione teatrale sarà segnato tra gli impatti culturali ma nello stesso tempo anche tra quelli sociali ed economici, attivando un indotto direttamente collegato alla fruizione dello spettacolo dal vivo.

Perché questo programma si realizzi, però, è necessario dimostrare di avere ben presente le dinamiche di questi grandi eventi e che in un ambiente globale fortemente competitivo, riuscire ad attrarre risorse – di diversa natura - è una missione fondamentale per gli amministratori locali e nazionali (Richards, Marques 2015) questo spinge le città a rendersi estremamente più competitive fin dal principio delle diverse competizioni per attrarre eventi. Questa necessità è riscontrabile anche nel caso della Capitale Europea della Cultura, con sempre più città pronte a gareggiare nella competizione nazionale per ottenere il titolo, occasione quasi irripetibile considerando anche la “lista d’attesa” che porta ad un’alternazione ciclica dei paesi ospitanti. Per la corsa italiana al 2019 hanno presentato un primo dossier di candidatura ben 21 città che ora dovranno aspettare il 2033 per poter riprovare ad agguantare il titolo.

La maggiore competitività delle candidate, mista ad un processo di selezione sempre più attento, ha portato ad un aumento dei budget a disposizione per il processo di candidatura, raggiungendo cifre ragguardevoli, a volte ben più alte del budget operativo destinato allo sviluppo dei programmi culturali delle prime Capitali. Grandi budget permettono di sviluppare a pieno la candidatura la cui centralità resta sempre legata al progetto: in questo modo il percorso di candidatura diventa parte integrante dell’evento, garantendo una legacy, seppur in modo attutito, anche in caso di mancata elezione.

Un esempio è il recente caso per la competizione nazionale olandese, per ospitare la Capitale del 2018: la città selezionata è stata Leeuwarden, centro abitato nel nord dei Paesi Bassi, che ha impiegato il budget meno consistente in questa fase (1,2 milioni di €).

Tabella 2.3: Budget a disposizione per le città candidate ad ospitare la ECoC per Netherlands 2018 (in milioni di €). Dati da Richards, Marques 2015. Elaborazione personale

Per quanto riguarda caso di Leeuwarden, però, è sintomatico il rapporto candidatura/progettualità: i grossi investimenti dei competitors non hanno garantito loro la vittoria e budget più modesti, in questa fase, possono garantire egualmente la vittoria. Altri problemi possono sopraggiungere: in riferimento proprio al caso olandese presentato nella tabella 2.3, nella valutazione finale post-assegnazione pubblicata dalla Giuria, si criticava lo scarso supporto della popolazione alla candidatura di Eindhoven- Brabant.

Investimenti cosi importanti fin dall’annuncio di candidatura possono essere giustificati, come per altre iniziative, per l’importanza strategica che la candidatura può comportare per raggiungere gli obiettivi di un territorio, palesati nello sviluppo del dossier (Getz, 2004). L’occhio dell’Europa si focalizza su di un territorio che ne diventa portavoce dell’identità e dei valori, esprimendoli alla lente della propria peculiarità territoriale. L’impegno di grosse somme di denaro in fase candidatura è comune oggetto di critiche da parte dei detrattori del programma europeo che vedono in questo investimento un rischio inutilmente alto: considerando che vi sarà un solo vincitore, molte saranno le città scontentate dal risultato finale che dovranno giustificare le spese. Mentre i sistemi di misurazione legati al mondo delle ECOC si specializzano (Richards, G. 2015). le città candidate ma non elette tendono, dopo un periodo di recriminazione sulla conduzione della fase, a non portare avanti alcun monitoraggio dei risultati raggiunti. Come sottolinea

0 1 2 3 4 5 6 7 8 Utrecht The  Hague Maastricht Leeuwarden Eindhoven-­‐Brabant

ARUP (2002) in relazione ai Giochi Olimpici, possono essere significativi i benefici non- quantificabili derivati dal solo prendere parte alla prima parte della competizione a patto

che la candidatura sia “well-managed”35.

Quando Liverpool venne eletta Capitale per il 2008, la grande sconfitta fu la favorita Newcastle-Gateshead: il piano B della città, nonostante le critiche interne, fu un rilancio nel programma culturale cittadino con la giustificazione che “(…) la candidatura ha portato circa 24 milioni di £ di impatto economico a fronte di un investimento di circa 6.5 milioni di £” (Richards & Palmer, 2010).

Avere un c.d. “piano B” in caso di mancata elezione è pratica comune, per lo meno in via teorica: le città candidate identificano, tanto nel testo del dossier quanto in documenti istituzionali, cosa è cambiato durante il periodo pre-elezione e cosa succederà in caso di non vittoria. Nel caso di Matera, Adduce e Verri (2015) presentarono al II Rapporto Annuale Federculture una parafrasi della celebre poesia di Gertrude Stein, formalizzando che per la città dei Sassi “un dossier è un dossier è un dossier” (pag 82), vale a dire che “(…) candidarsi aveva senso se produceva già una serie di strumenti e linguaggi validi in sé, che non dovevano aspettare il giudizio della giuria, ma dare luogo a una nuova retorica utile a prescindere”. In questo discorso rientra appieno la volontà italiana di arricchire il percorso tra l’anno di selezione e l’anno da Capitale con le Capitali Italiane della Cultura, selezionate attraverso una ulteriore selezione nazionale e che prevede, seppur in modalità ridotta, un processo similare a quello europeo con l’attivazione di investimenti ed una programmazione culturale annuale. Mantova Capitale Italiana della Cultura 2016 ha dato vita ad un intenso programma annuale con la partecipazione di importanti main sponsor (Monte dei Paschi di Siena, gruppo Tea, Eni) ed un notevole coinvolgimento della popolazione.

Riguardo le candidate non elette, Sanetra-Szeliga (2013). sostengono come tutte le contendenti polacche per il 2016 abbiano percepito un cambio di paradigma riguardo la concezione sul rapporto a livello cittadino tra cultura e sviluppo socio-economico: per quanto riguarda questa fase, la valutazione dei risultati raggiunti è parziale, mancando piani di analisi e gli effetti non direttamente quantificabili non vengono tenuti in considerazione.

35  _{Il  report  completo  è  disponibile  presso  il  seguente  link:}  

Come sottolineano anche Richards e Marques (2015), è fondamentale che, per sostenere un impegno cosi importante, le volontà e gli obiettivi dei diversi stakeholders convergano attorno al progetto di candidatura, nonostante questo sia un momento di assoluta incertezza. Questo coinvolgimento, oltre che per motivi di sostegno economico, serve ad avere un terreno fertile su cui far crescere un seme che, anche se depotenziato in caso di sconfitta, possa crescere per garantire parte dei frutti sperati.

Da qui l’importanza di coinvolgere la popolazione, oltre che partner istituzionali, associazioni e sponsor, ergendola a parte del confronto fin dall’inizio e mettendo sui cittadini “(…) un accento forte di responsabilità e di coraggio” (pag. 84): proprio per questo motivo, uno dei criteri di valutazione si basa sulla “partecipazione” ed è necessario mostrare il supporto della popolazione al progetto. Nel caso di Matera, due elementi fondamentali sono stati la spinta “dal basso” e una buona percentuale del budget complessivo già stanziata in fase di candidatura: i processi trasformativi attivati durante della candidatura avrebbero permesso risultati visibili, forse, anche in caso di non elezione.