OPEN FUTURE: il secondo dossier di candidatura

Fig. 5.5: la copertina del secondo dossier di candidatura.

Il secondo e definitivo dossier, presentato alla città i primi giorni del Settembre 2014, vede il coordinamento editoriale di Alessandro Bollo, del direttore artistico Joseph Grima e di Ilaria d’Auria. Il progetto grafico è a cura di Luisa Lapacciana e l’immagine di copertina, come per il precedente lavoro, è di Mario Cresci.

E’ opportuno precisare che, ad esclusione dei progetti in cantiere e dell’ossatura generale della candidatura, i due dossier sono diversi.

La prima, grande, differenza sta nelle parole chiave del testo: da “insieme” si passa ad “Open Future”, ponendo al centro un vocabolario di destinazione della candidatura che emerge fin dalle primissime battute dell’introduzione scritta dall’allora Sindaco di Matera e presidente del Comitato Matera 2019, Salvatore Adduce, e dal Presidente della Regione Basilicata e Vice Presidente del Comitato Matera 2019, Marcello Pittella.

Dal testo appare evidente come Matera può essere una occasione per dimostrare che “si fa strada un movimento che rimuove sistematicamente le barriere di accesso alla cultura” (pag 1), permettendo a quella che un tempo era una periferia culturale, una possibilità di

riposizionamento nel panorama nazionale ed internazionale, laddove la “(…) produzione culturale è diffusa, orizzontale, partecipata” (pag 1).

Mentre il lavoro del 2013 doveva piegare la diffidenza e raccogliere la Regione attorno ad esso, in questo documento definitivo c’è più spazio per i programmi e per gli eventi, per spiegare cosa succederà in concreto dall’eventuale proclamazione al termine delle attività.

Obiettivi e tema della candidatura

Matera vuole immaginare il futuro legandosi non solo alle “(…) straordinarie tradizioni e all’immenso patrimonio architettonico e culturale” (pag 2) ma andando oltre per utilizzare la cultura come driver di sviluppo per un territorio, attraverso pratiche mutuabili in qualunque parte d’Italia e d’Europa ma peculiari in quanto formatesi con un riconoscibile habitus socio-culturale. La città nella quale si sperimenta la vita da 8000 anni vuole tornare ad essere un’officina per immaginare e rendere concrete “forme di governance mai sperimentate prima” (pag 2).

I sogni, le idee, i progetti, gli accordi contenuti in questo dossier hanno la ferma volontà di rendere irreversibile un cambiamento che è evidente dal 2009 ma che è latente da secoli. La necessità di cercare questo futuro per la comunità lucana diventa risposta per sistemi molto più complessi: “Da Matera e dalla Basilicata vogliamo che parta un rinnovamento dell’Europa che dal basso, dalle esperienze sul campo, che offre ai governi regionali, nazionali e sovranazionali esperienze collettive che qui non sono solo possibili ma anche necessarie” (pag 3)

Il primo strumento per vincere questa sfida è far si che gli open data diventino pratica comune, permeando una comunità di natura propositiva ed incline al cambiamento ma scoraggiata da un senso di inferiorità secolare per far si che “l’intelligenza collettiva (sia) potenziale risorsa per lo sviluppo” (pag 4): la città metteva da parte i compartimenti stagni e l’azione culturale influenzava quella politica, dando vita a nuove forme di sperimentazione e sviluppo. Uno degli esempi di questa ibridazione è che sotto l’amministrazione Adduce, Matera disponeva di un OpenData Manager, Piero Paolicelli,

ed il Comune aveva ottenuto le 5 stelle per il portale Open Data e molti progetti si stavano

avviando82.

“Open Future” è lo slogan che racconta proprio questo bocciolo pronto a mostrare al mondo i propri splendidi colori: lavorare per un sistema culturale aperto a tutti, che non si concentri intorno a dei centri forti ma che sia strumento condiviso della comunità, attraverso un programma culturale di cui circa l’80% prevede il coinvolgimento della cittadinanza attraverso una co-progettazione (pag 8) degli eventi, partendo dalla numero base di persone coinvolte nei primi 4 anni di candidatura.

Da questo tronco principale derivano a grappolo molti altri obiettivi: un lavoro di audience development, una nuova concezione che vada oltre quella sterile del turista come soggetto passivo al fine di evitare una musealizzazione della città e lo sviluppo dei due progetti principali del programma, l’Istituto Demo-Etno-Antropologico (I-DEA) e l’Open Design School (ODS).

- Istituto Demo-Etno-Antropologico (I-DEA): l’I-DEA, nelle mente dei proponenti, diventerà una istituzione culturale che “(…) tramite la digitalizzazione e le tecniche di cultural mapping rende disponibili tutti gli archivi presenti sul territorio” (pag 51): un luogo che “(…) favorirà la mappatura della memoria orale della città e della regione”, in una cornice nuova ed inedita per la città. Questi archivi non canonici saranno la base per le mostre temporanee di curatori trasversali, ridando vita a documenti altrimenti difficilmente fruibili. - Open Design School (ODS): nel dicembre 2015 la Fondazione Matera-Basilicata

2019 lanciava due bandi pubblici per selezionare i coordinatori scientifici e i partecipanti della Open Design School, il “primo laboratorio progettuale e produttivo europeo costruito intorno ai principi di una cultura aperta, di un apprendimento tra pari e di una produzione digitale (pag 6). Questa “apertura culturale” si mostrava anche dai profili che venivano ricercati: designer, architetti, economisti, geografi, sociologi, artisti, artigiani, tecnici del suono e co si via. Il primo incontro di questa scuola aperta, che avrebbe lavorato sul sistema della cave all’ingresso della città, si sarebbe dovuto tenere dal 15 gennaio al 28 febbraio

82  _{In  rotta  con  la  nuova  amministrazione,  eletta  nel  maggio  2015,  Piero  Paolicelli  si  dimetterà  dal  suo  ruolo}  

2016. Per non chiari problemi burocratici, i vincitori del bando si sono riuniti per la prima volta il 1° settembre 2016, con oltre 8 mesi di ritardo.

Oltre ad i due progetti chiave, venivano previsti diverse modalità di costruzione delle competenze, attraverso programmi di build-up che coinvolgessero la comunità locale, specialistica e non, attraverso seminari, workshop, scambi e momenti di condivisione. I primi momenti di questo percorso si sono svolti nel mese di luglio 2016, con due incontri di due giornate ciascuno in alcune sedi del progetto di Visioni Urbane – il centro Cecilia di Tito e il Tilt di Pisticci. La volontà di mettere in contatto ed ibridare la scena creativa lucana è parte integrante del programma e l’intento di questi build-up, oltre l’aspetto formativo grazie alla presenza di esperti nazionali ed internazionali, è quello di far incontrare i produttori di contenuti culturali del territorio. Alle due giornate hanno partecipato più di 120 soggetti ed hanno discusso 6 casi studio locali.

Queste colonne portanti del dossier non nascono come un prodotto di consumo ma devono diventare momento di scambio e confronto con un effetto sul breve, medio e lungo periodo.

Leggendo tra le righe del testo programmatico si percepisce la volontà di confermare lo slancio propositivo del lavoro fatto dal 2008 in avanti sul territorio e di rilanciare il progetto con stabili e durature connessioni europee ed internazionali, quali fattore di influenza positiva.

Anche gli obiettivi “turistici” sono palesati quali primo effetto concreto sia della candidatura ma soprattutto dell’eventuale vittoria: nel 2019 si dovranno attestare gli arrivi annui intorno alle 600.000 unità, aumentare i tempi di permanenza medi, migliorare il collegamento con lo scalo aeroportuale di Bari e incentivare lo spostamento su mezzi pubblici a discapito degli arrivi via auto private (pag 10).

A questo punto della candidatura, costituita la Fondazione e definiti i partner istituzionali locali e nazionali, bisognava dimostrare alla Commissione la natura europea della candidatura, attraverso accordi e scambi con partner sovranazionali: una lista di progetti già avviati o definiti sono le risposte ai paragrafi 1.8 e 1.9, nei quali si chiede se la città può veramente interpretare il giusto ruolo di rappresentate europeo della cultura, declinandone motivi e significati.

Il dossier torna spesso, come buona pratica da perseguire, sulla diversa natura delle legacy: la buona riuscita del programma ha primariamente effetti sull’indotto del settore ricettivo ma è importante che le esternalità positive diventino tali per quanto più trasversalmente possibile, vale a dire anche verso chi non è direttamente impiegato nel terziario e nell’accoglienza. Questo secondo dossier di Matera 2019, in maniera più concreta rispetto al primo lavoro, mostra come la legacy culturale dell’evento può concretamente portare ad un miglioramento della vita diffuso, attraverso soprattutto una migliore e più trasparente gestione della cosa pubblica.

I risultati che otterrà Matera saranno positivi quando potranno essere raccolti da tutta la popolazione, senza strappi interni: uno spillover programmato ed amministrato, non solamente laddove il dato è meramente quantificabile ma anche in ambito sociale, culturale e simbolico.

Formare gli operatori culturali e dare loro la possibilità di confrontarsi con analoghi europei è fondamentale perché il lavoro del lungo periodo di candidatura -ed, in caso di vittoria, degli anni post-nomina- non resti sterile manifesto di intenti: preparare chi produce cultura ad un mondo nel quale viene meno il partner pubblico ma facendolo gradualmente e secondo intenzioni concertate ed instaurare un discorso di sostenibilità economica sul lungo termine.

In Basilicata dal progetto del 2008 “Visioni Urbane” è nato Cresco, “una rete che mira a costituire una fondazione di partecipazione fatta dalla gran parte degli operatori culturali del territorio” (pag 33) che è diventato un interlocutore di primo piano piano del Comitato di indirizzo. In questo senso, è stato importante il lavoro di confronto e supporto reciproco con le istituzioni culturali presenti in città: la Soprintendenza ai Beni Storici Artistici ed Etnoantropologici della Basilicata ha “trasformato il Museo Nazionale d’Arte Medioevale e Moderna (…) in uno spazio aperto alla comunità” (pag 33) cosi come è accaduto per il Conservatorio e l’Università. Discorso analogo viene fatto per molti privati presenti sul territorio, come ad esempio l’emittente televisiva locale TRM che ha aperto un canale dedicato alla Capitale Europea della Cultura, raccontando con servizi ed approfondimenti il percorso di candidatura.

Questo secondo documento programmatico guarda maggiormente ai contenuti ed alle attività rispetto al primo ma le pagine sono indirizzate ugualmente agli abitanti culturali che, prima di convincere la Giuria, devono comprendere il reale bisogno di ospitare

questo programma sul territorio. A riprova di questa necessità, vi è l’impostazione della risposta alla domanda 1.13, “In che cosa il Progetto previsto è innovativo?”. Qui, in un elenco numerato, vengono elencati i 12 motivi di innovatività che, partendo dal concetto di cittadinanza culturale, contageranno l’intera città senza l’intenzione di stravolgerla o rigovernarla. Il processo deve essere naturale e non imposto, attraverso indirizzi ed influenze esterne: solo in questo modo i risultati coinvolgeranno “dalla Matera moderna ai Sassi, dai musei ai panifici locali, ai centri di comunità, e persino alle abitazioni” (pag 36).

Tutto questo è Open Future.

Fig. 5.6: Grab dal dossier conclusivo di candidatura, pagina 36. Fonte matera-basilicata2019.it

Oltre le intenzioni e gli obiettivi, il dossier presentato nel Settembre 2014 è arricchito con tre pagine (42-43-44) dedicate al Programma Culturale, la cui stesura è a cura del

Direttore Artistico Joseph Grima in collaborazione con Chris Torch83 e Agostino

Riitano84. Un diagramma di Gantt declina gli eventi e le iniziative nei 5 temi di

candidatura (futuro remoto, continuità e rotture, utopie e distopie, radici e percorsi, riflessioni e connessioni) lungo un arco temporale di 6 anni e con una buona approssimazione mensile: il testo che ne commenta l’inserimento è firmato dal Direttore                                                                                                                

83  _{Esperto  di  politiche  culturali  e  di  audience  engagement.}  

Artistico Joseph Grima ed è una spiegazione concisa ed esaustiva del tipo di eventi in programma, del pubblico di riferimento e delle fasi temporali del progetto:

1. 2015-16: costruzione delle competenze; 2. 2017-18: co-produzione e preparazione; 3. 2019-20: produzione e consolidamento.

La volontà di realizzare gran parte del programma anche in caso non si raggiunga la vittoria viene espressa a più riprese: circa il 70% delle spese operative preventivata era già garantito attraverso un Accordo di Programma Quadro tra Comune di Matera e Regione Basilicata (pag 93), dimostrando l’effettiva presenza di un Piano B in caso di mancata elezione, in linea con la volontà di perseguire il lavoro svolto negli anni.

Le pagine centrali del bidbook sono una incoraggiante lista dei progetti principali, ognuno legato ad uno dei 5 temi di candidatura: sfogliando le oltre 30 pagine appare evidente come la pianificazione vada oltre l’esito, che molti dei partner internazionali siano già stati selezionati e che tutta la Regione verrebbe profondamente coinvolta e che qualcosa si fosse già mosso.

Struttura organizzativa

Come mostrato dalla timeline presentata nel paragrafo X, la Fondazione Matera- Basilicata 2019 viene costituita “prima ed indipendentemente” dell’esito della candidatura perché, tra gli altri motivi, “si vuole ratificare e dare prospettiva reale ad un processo in atto che si vuole irreversibile” (pag 86)

La Fondazione “intende far leva sulla creatività per attrarre e valorizzare nuovi talenti ed investimenti, per attutare un nuovo modello di cittadinanza culturale di dimensione europea fondato sulla co-creazione, coproduzione e condivisione (…) per favorire l’inclusione sociale attraverso l’arte e la cultura (…)” (pag 86).

La Fondazione si basa su:

- Consiglio di Indirizzo: composto oltre che dai soci fondatori anche da partner istituzionali, imprenditoriali, culturali e cittadini. Il compito è verificare e controllare il lavoro della Fondazione. Al suo interno vi è spazio per le minoranze politiche per assicurare “(…) una continuità dell’operato della Fondazione anche in presenza di eventuali cambiamenti di orientamento politico” (pag 86)

- Consiglio di Amministrazione: vedrebbe la figura del Sindaco di Matera quale Presidente e la partecipazione diretta delle principali cariche regionali, garantendo “(…) il massimo sostegno istituzionale” (pag 87). Indirizza e supervisiona il lavoro.

- Direttore Generale: coordina ed attua le attività della Fondazione. I suoi compiti vanno dalla gestione del personale alla definizione di una strategia di comunicazione e marketing ed è “responsabile dell’attuazione della missione e della visione di Matera 2019” (pag 88). Il Direttore, che dispone di notevole autonomia, ha però il vincolo del raggiungimento di obiettivi monitorabili, “in virtù di un sistema di monitoraggio e valutazione trasparente e fortemente orientato alla condivisione dei processi e alla valutazione dei risultati” (pag 87); ad affiancare il DG ci saranno 3 collaboratori di settore: un manager culturale, un manager sviluppo e relazioni, un manager amministrazione.

Un comitato scientifico internazionale coadiuverà il lavoro della Fondazione.

Fig. 5.7: organigramma della governance di Matera 2019. Grab dal dossier definitivo di candidatura di Matera 2019

La governance è quindi indirizzata verso una continua e coordinata azione tra autorità locali, regionali ed eventualmente extra-regionali, come può accadere con le limitrofe istituzioni pugliesi e campane.

L’Accordo di Programma Quadro tra il Comune di Matera e la Regione Basilicata stanzia, tra le altre cose, circa 30 milioni di euro “a copertura del budget operativo” (pag 97)

Budget e finanziamento

Anche il budget di Matera 2019 ha risposto, nella sua formazione, ai criteri chiave della candidatura: bisognava dimostrare di sapere usare al meglio ciò che era disponibile sul territorio (“frugalità”) e le cifre inserite erano il frutto di finanziamenti veri (“concretezza

e serietà”) (pag 93).

Come di consueto, la prima domanda posta sugli aspetti legati a budget e finanziamento del programma complessivo è legata al bilancio annuale destinato alla cultura dalla città nei 4 anni precedenti e in quello di compilazione, senza considerare le spese direttamente collegabili alla candidatura.

Questi dati si riferiscono esclusivamente all’importo dedicato dal Comune della città dei Sassi e non fanno alcun riferimento agli investimenti di altri soggetti pubblici locali ed europei.

Anno Bilancio annuale destinato alla cultura (valore %) 2010 1,7 % 2011 1,7 % 2012 2,2 % 2013 2,8 % 2014 3 %

Tabella 5.1: Valore annuale percentuale della spesa destinata alla cultura dalla città di Matera. Dati dal dossier conclusivo di candidatura. Elaborazione personale

Il valore percentuale è decisamente inferiore rispetto quello delle altre città finaliste, nonostante un costante incremento della cifra destinata al settore. Nel 2013, a puro titolo esplicativo, è stato per la prima superato il milione di euro. Nello sviluppare questa sezione nel primo dossier di candidatura (pag 62, primo dossier) si faceva riferimento

all’obiettivo di raggiungere il 5% del bilancio ordinario nel 2020, al di fuori degli impegni finanziari per il progetto ECoC: il dossier definitivo rilancia questo impegno, aggiungendo il ruolo della Fondazione che sarà attiva fino al 2022 (pag 99).

Rispetto al primo dossier, viene decisamente ridotto il prospetto di spese in conto capitale (dai 918 milioni ai 650 attuali) mentre resta invariata la previsione sulle spese operative.

Primo dossier (2013)

Secondo dossier (2014)

Spese totali preventivate

(in milioni di €) 970 701

di cui in conto capitale 918 (95%) 649 (93%)

di cui operative 52 (5%) 52 (7%)

Tabella 5.2: confronto tra le spese complessive preventivate dai due dossier, comprensivo di spese in conto capitale. Dati da Matera 2019. Elaborazione personale

Altro cardine del budget è il tentativo di coinvolgere il settore privato attraverso un “articolato piano di fundraising” (pag 93) Il settore privato, in un territorio a scarsa vocazione imprenditoriale (SVIMEZ, 2015), è legato soprattutto ad interventi mirati di imprenditori locali ed al coinvolgimento di grandi nomi internazionali nell’anno “conclusivo”. Ampio spazio è dato al crowdfunding attraverso la rete dei “lucani nel mondo”, numericamente maggiori di quelli presenti in terra natia.

Resta il fatto che il principale sostenitore economico della manifestazione è la Regione Basilicata (56%)

Entrate totali (in milioni di €) 52

di cui dal settore pubblico 45 (86%)

di cui dal settore privato 7 (14%)

Tabella 5.3: totale entrate destinate a coprire le spese operative preventivate dal primo dossier di Matera 2019. Dati dal dossier di candidatura della città lucana. Elaborazione personale

L’importo concesso dalla Regione risulta garantito, cosi come lo è quello messo a disposizione dalla città. Entrambi questi finanziamenti cresceranno man mano che ci si avvicina al 2019. Il contributo dall’UE, attraverso il Premio Melina Mercouri, risulta pianificato, cosi come quello dagli altri entri territoriale e quello dal Governo Nazionale.

Entrate dal settore pubblico (in milioni di €)

Valore del

finanziamento Stato

Governo Nazionale 11 (25%) Pianificato

Città 5.2 (12%) Garantito

Regione 25 (56%) Garantito

UE 1.5 (3%) Pianificato

Altri enti territoriali 2 (4%) Pianificato

Tabella 5.4: percentuale delle entrate provenienti da ciascun ente pubblico. Dati relativi al dossier di candidatura conclusivo di Matera 2019. Elaborazione personale

In “Altri enti territoriali” sono raccolti i fondi destinati dalle Province di Matera e Potenza, il Comune di Potenza e la Camera di Commercio di Matera che al momento di compilazione del dossier non risultavano ancora come soci fondatori della Fondazione Matera-Basilicata 2019.

La ripartizione delle spese operative è, in termini percentuali, grossomodo in linea con le altre concorrenti e non cambia tra il primo ed il secondo dossier, sintomo di un lavoro di programmazione serio fin dalle prime battute.

Ripartizione delle spese operative

Spese per il programma 37 (70%)

Promozione e Marketing 9 (18%)

Stipendi, costi di gestione,

amministrazione 6 (12%)

Tabella 5.5: ripartizione delle spese operative per Matera 2019, valori in milioni di €. Dati dal primo dossier di candidatura della città lucana. Elaborazione personale

Nel calendario di spesa, quasi la metà delle spese operative saranno destinate all’anno da Capitale (46%) ed il resto servirà per garantire le azioni di build-up e di co-produzione prima dell’evento e successivamente il consolidamento e il monitoraggio.

La grande differenza tra i due dossier, relativamente a questa sezione, sta nelle spese in conto capitale: in questo caso la quasi totalità delle spese è destinato al capitolo “grandi infrastrutture ed accessibilità”, tema centrale nella candidatura dell’unica città capoluogo di provincia non collegata al sistema ferroviario nazionale: il totale dei progetti, molti dei

quali già in corso, supera i 500 milioni di euro. Le infrastrutture culturali rappresentano il secondo capitolo di spesa, inferiore ai 100 milioni di euro: l’obiettivo è il riuso e il restauro di spazi già esistenti, permettendo, con interventi mirati, di assicurare una legacy infrastrutturale post-2019; esempi sono il DEA – Museo Demoentnoantropologico, che sarà inaugurato nel 2019, l’Open Design School ed il Campus Universitario. La riqualificazione urbana impegnerebbe circa 30 milioni di euro, anche qui per progetti mirati già definiti e citati nel dossier.

Dopo l’entrata in shortlist, molte aziende del territorio hanno deciso di scendere in campo a fianco della candidatura: la maggior parte delle volte si è trattato di investimenti in comunicazione ed eventi come nel caso del Biscottificio Di Leo, che ha indissolubilmente legato il suo nome a quello di Matera 2019.

Tra gli interventi privati viene dato risalto anche ai conferimenti in kind come l’ospitalità che un migliaio di cittadini sono disposti a concedere ad artisti e creativi da tutto il mondo: piccole cifre che, nell’ottica della frugalità e della continuità, aiutano in modo considerevole una candidatura che vive di spinte dal basso, concertate ed organizzate. La strategia di marketing ha tra le sue azioni un capillare lavoro di brand image della città come luogo unico e “vero”.