I costi e le fonti di finanziamento

Ospitare un grande evento globale come la ECoC vuol dire gestire ingenti cifre, spesso inedite per le comunità più piccole. Questa spesa, che se mal gestita può portare a gravissimi buchi di bilancio con conseguenti misure draconiane, deve essere preventivata, ben gestita e sapientemente ripartita tra gli stakeholderes: le grandi somme attivabili esclusivamente con questi eventi possono rappresentare un momento unico per la costruzione futura dell’identità territoriale ma il rovescio della medaglia impone una struttura di governance solida, che sia in grado di tracciare una linea di gestione chiara ed a lungo termine.

Analizzando il budget operativo delle Capitali Europee della Cultura dal 1985 al 2012 e mettendo da parte l’irripetibile spesa di Istanbul 2010 (poco al di sotto dei 300 milioni di euro, al netto delle spese in conto capitale), la media dei budget operativi si attesta attorno ai 64 milioni di euro con Cork 2005, Sibiu 2006 e Tallinn 2011 che non superano i 20 milioni di euro. Non vi è alcuna evidenza o prassi sull’ammontare del budget, nonostante per le città più grandi sia generalmente disponibile un importo maggiore.

Budget Operativo N. città >100 2 70<X<100 3 50<X<70 9 20<X<50 20 <20 12

Tabella 2.4: raggruppamento delle città in base al budget operativo, in milioni di euro. Dati da Garcia, Cox 2013. Elaborazione personale

Il dato storico dei budget operativi a disposizione della ECoC mostra come una regolarità l’incremento delle somme rispetto ai primi anni del programma, simbolo di una presa di coscienza maturata a processo in corso.

Tabella 2.5: budget operativi delle ECoC dal 1985 al 2012. Da Garcia, Cox 2013

La provenienza delle entrate, definita da Palmer/RAE (2004) e successivamente ripresa da Garcia e Cox (2013), viene definita in sei categorie: Governo Nazionale, Governo locale e regionale, Istituzioni pubbliche, Unione Europea, Sponsor, Altro. Tra queste, bisogna sottolineare come la somma concessa dall’Unione Europea è attualmente pari a 1.5 milioni di euro, l’equivalente del valore massimo del premio Mercouri, assegnato in relazione ai risultati raggiunti ed all’attinenza tra dossier e programma reale e non è scontato che ne vengano in possesso. Alcune città possono comunque accedere a fondi strutturali previsti ma questi devono essere programmati con largo anticipo.

Le sponsorizzazioni private hanno cominciato ad avere un peso sempre maggiore, grazie anche alla definizione di chiari programmi ed obiettivi: un’azienda, che può ricevere visibilità globale da un evento ben costruito, è più propensa ad accostare il suo nome alla programmazione della città, dando la possibilità di offrire eventi e spettacoli di sempre maggiore qualità. In caso di eventi fortemente legati ad un territorio, seppure di dimensione internazionale, gli sponsor privati sono solitamente compagnie presente sul territorio coinvolto o che hanno un interesse diretto ad accostarsi a tale area (MKW, 2007). In ogni caso, gli sponsor possono contribuire in diverse modalità: oltre le sponsorizzazioni tecniche non sempre quantificabili, è comune il caso di interventi privati direttamente volti ad arricchire il programma culturale ma non inseriti nel dossier di candidatura.

Il rapporto ECORYS (2009) si aggiunge alle voci di chi ritiene come gareggiare per il titolo rappresenti una “leva” in grado di sollevare l’interesse di istituzioni pubbliche e sponsor privati, calmierando, in termini percentuali, l’appoggio dell’Unione Europea, che per regolamento è fissato al 10% del totale, livello raggiunto solamente da Tallin 2011 a causa della drastica quanto improvvisa riduzione dei fondi nazionali a disposizione. Nonostante alcuni casi particolari come Thessaloniki 1997, sostenuta economicamente per circa il 99% dal Governo Nazionale, il dato medio tra il 1985 ed il 2012 si attesta intorno al 37%.

Le spese operative vengono abitualmente suddivise in programmazione eventi, spese generali di amministrazione, promozione e spese generiche: anche questi capitoli si sono gradualmente aggiornati ed hanno preso la forma del programma, seguendone la costante evoluzione. Garcia e Cox notano che tra la Fase 1 del programma (1985 e 1996) e la Fase 3 (2005-2012) la spesa media destinata al marketing sia passata dal 9 al 18% mentre sia scesa, in percentuale sulla spesa totale, la porzione destinata al programma a dimostrazione che si stia rendendo sempre più variegato ed eterogeneo il lavoro dietro la Capitale Europea della Cultura: non solo produrre contenuti ed infrastrutture culturali ma anche comunicare un territorio e renderlo appetibile.

Tabella 2.6: valore medio della spesa operativa delle ECoC tra il 1985 ed il 2012. Dati Garcia, Cox (2013). Elaborazione personale.

Discorso a parte va fatto per le spese in conto capitale legate alle infrastrutture, le quali sono più difficili da attribuire e meno facilmente quantificabili: in molti casi i fondi sono stati allocati non in relazione diretta con la proclamazione a Capitale Europea della Cultura o si tratta di lavori che sarebbero comunque stati portati a termine. In ogni caso, data l’importanza sempre maggiore del titolo quale opportunità di riqualificazione urbana e miglioramento dei collegamenti tra l’area in questione ed il resto del mondo, le spese in conto capitale risultano essere decisamente più consistenti dei valori indicati per le spese operative.

Come evidenzia Palmer (2004), alcune città hanno dato maggior peso allo sviluppo infrastrutturale che al programma culturale del loro anno da Capitale, come ad esempio Porto 2001 e Genova 2004. Spesso il riconoscimento, nel già menzionato effetto “leva”, permette di portare a compimento lavori iniziati anni prima, come per i musei di Reykjavik 2000 e Bergen 2000, inaugurati in coincidenza con l’apertura delle celebrazioni.

Le infrastrutture più comuni sono i contenitori culturali, restaurati o costruiti ex novo, ma in questo capitolo di spesa rientrano anche i trasporti, il restyling di piazze ed aree specifiche della città, un miglioramento dei servizi per ospitare al meglio i visitatori: indubbiamente, investimenti cosi importanti comportano posti di lavoro nel breve/medio periodo, andando ad inserirsi nel conteggio degli aspetti positivi di una ECoC.

Programmazione Amministrazione  (incluso  salari  e  stipendi) Promozione  e  marketing Altro

I problemi principali sono legati alla progettazione di questi interventi, spesso in ritardo e con budget non definiti, ma anche ai risvolti sociali che la riqualificazione urbana porta con se, primo fa tutti il rischio di gentrificazione.

Altra difficoltà spesso riscontrata è la gestione delle strutture post-evento: i report post- evento consegnano decine di casi di strutture abbandonate o mal gestite dopo l’anno da capitale a causa di una sopravalutazione del consumo culturale o di una mala gestione. Molte delle nuove infrastrutture culturali di Thessaloniki 1997 sono state costruite fuori scala rispetto alla domanda locale ed il loro declino è stato inevitabile a causa dello scarso utilizzo: in questo caso è mancata la visione gestionale oltre l’anno di gloria (Deffner, Labrianidis 2005)

Palmer/RAE consigliano, per quanto riguarda l’aspetto infrastrutturale, quattro considerazioni (pag 78): chiara definizione delle necessità; scala temporale realistica; risorse adeguate; sostenibilità.

Tabella 2.7: spese per le infrastrutture (in milioni di €) delle ECoC tra il 1995 e il 2012 (da Garcia, Cox