Sistema di misurazione di performance come strumento di valutazione e non di misurazione

La presenza di incertezza può richiedere significativi adattamenti all’adozione ed all’uso di un performance measurement e management. Valutare le performance sulla base di preimpostati target in un ambiente incerto e turbolento potrebbe non essere più la soluzione migliore, in quanto questi, non più adeguati, potrebbero comportare la perdita di nuove opportunità. In aggiunta, si può considerare al riguardo che l’utilizzo dei target può portare ad una situazione nella quale un manager, nonostante gli elevati sforzi, non riesca a raggiungere i target che gli sono stati assegnati e allo stesso tempo un altro manager il quale ha avuto altre condizioni favorevoli, anche se ha lavorato meno duramente è riuscito a raggiungere gli obiettivi prestabiliti. Il raggiungimento di target, senza la considerazione di altri elementi, in condizioni di incertezza può non essere un buon indicatore di performance manageriale.

Miche e Mari (2014) sostengono che aspetti sociali, oggetto di misurazione in un’organizzazione, sono difficili da misurare nelle loro proprietà. La misurazione non è in grado di catturare l’assoluta certezza di tali valori e non è in grado di considerare gli effetti di influenze esterne. L’accuratezza e la precisone delle misure non deve essere data per scontato e per questo motivo i risultati ottenuti dovrebbero essere utilizzati come una forma di conoscenza e non come un’esatta descrizione della realtà. I due autori inoltre suggeriscono di passare da una misurazione, concepita come nel mondo della fisica ad una concezione relativistica e pragmatica. Quest’ultima significa usare la misurazione per fare un’analisi interpretativa dei risultati piuttosto che una valutazione basata solamente su misure oggettive115_.

La misurazione pragmatica dovrebbe prendere spunto dai processi produttivi, quindi la valutazione dei i risultati ottenuti da una misurazione dovrebbe considerare il trade–off tra il risultato accettabile e le risorse disponibili.

Sulla base di questi studi e considerando che in un contesto come quello attuale, l’organizzazione dovrebbe permettere al management di prendere decisioni velocemente e di non vincolare le azioni verso obiettivi che possono essere diventati obsoleti, si deve idealizzare un performance measurement differente. Esso dovrebbe essere pensato per agevolare iniziative volte a sfruttare opportunità e allo stesso tempo permetterne la verifica, per evitare che le azioni intraprese portino l’azienda verso una direzione non voluta.

Melnyk et al (2014) hanno proposto una matrice al fine di spiegare come designare e implementare un performance measurement and management perché sia adatto al contesto di riferimento e con le differenti fasi della strategia.

Si passa da un performance measurement e management utilizzato come strumento di misurazione ad un performance measurement and management utilizzato come strumento di valutazione.

Fonte: (Melnyk s.a. et al 2014)

Le due dimensioni di analisi della matrice sono risultati e soluzioni. I risultati sono ciò che l’organizzazione vuole raggiungere, vengono

derivati dalla vision e possono essere sia specifici che generali. Nel primo caso il top management ha una chiara idea di cosa è richiesto, nel secondo invece ciò che viene richiesto è ampiamento descritto al fine di preservare cosi la flessibilità strategica.

La seconda dimensione sono le soluzioni, ovvero le modalità che l’organizzazione utilizza per raggiungere gli obiettivi dichiarati. Anche queste sono di due tipi, specifiche e generali. Nel primo caso c’è solo un modo per raggiungere quel determinato risultato mentre se le soluzioni vengono espresse in maniera generale i manager operativi hanno una più ampia scelta di possibilità da prendere in considerazione per ottenere i risultati desiderati.

La misurazione guida il management: In questo quadrante della

matrice le soluzioni e i risultati sono specifici. Il management è certo dei cambiamenti ambientali che si sono verificati e conosce le risposte strategiche da attuare. Vi è certezza su quali sono gli obiettivi da raggiungere e quali sono le migliori modalità per raggiungerli. Viene cosi creato fin da subito un forte legame tra strategia e performance measurement per diffondere e influenzare le azioni nella direzione desiderata. Prima vengono definiti degli obiettivi, i programmi d’azione, poi le misure, i target al fine di influenzare le azioni e verificare il grado di raggiungimento della strategia. Tale soluzione è principalmente adatta in un ambiente stabile dove il management conosce i cambiamenti che si possono verificare o quando è in grado di anticiparli. Egli conosce le migliori modalità per operare, sa cosa l’azienda deve fare per raggiungere il successo e vuole cosi limitare i comportamenti non desiderati. Il performance measurement viene utilizzato per controllare l’attuazione della strategia e quindi le misure cambieranno ogni qual volta la strategia cambia.

Risultati guidano le soluzioni: In questo quadrante i risultati desiderati

sono specifici mentre le soluzioni da adottare sono generiche. Il management non conosce ancora quali sono le best practice per raggiungere i suoi obiettivi ed è quindi indifferente a come questi

vengono raggiunti. Non viene creato fin da subito un forte legame e allineamento tra performance measurement and management e strategia. Questo è ritardato fino al momento in cui vengono trovati i metodi migliori per raggiungere gli obiettivi desiderati. Questa soluzione è maggiormente appropriata in un ambiente turbolento, dove anche se l’azienda ha ben chiaro cosa vuole raggiungere, le modalità per raggiungere gli obiettivi possono cambiare. Al fine di non rallentare il cambiamento e non irrigidire l’azienda, il top management decide di lasciare maggiore flessibilità. Un Performance measurement strutturato con molte regole e con una stretta relazione con la strategia può determinare paralisi nell’organizzazione.

La valutazione guida il management: in questo caso gli obiettivi sono

fissati in termini generici e lo stesso le soluzioni. Il management non fissa dei paletti, lascia maggiore libertà nel raggiungere gli obiettivi che sono stati definiti ampiamente. L’azienda deve rispondere velocemente ai cambiamenti, quindi il top management definisce in maniera generica i propri obiettivi per delineare una direzione, una meta che deve essere raggiunta e poi valuta le azioni intraprese. Ciò che risulta maggiormente complesso e ciò che richiede maggiori sforzi è il definire come raggiungere gli obiettivi e come sviluppare le necessarie capacità piuttosto che il delineare gli obiettivi stessi116_.

Successivamente viene valutato il progresso rispetto a quanto desiderato. Per capire se le soluzioni adottate per raggiungere gli obiettivi siano in linea, il top management esamina se l’organizzazione ha le necessarie capacità (giuste persone, giusti processi, risorse e cosi via) mentre per valutare i risultati raggiunti dovrà essere compreso se questi permettono il raggiungimento e soddisfano i più ampi obiettivi definiti al livello corporate.

In questo caso non vengono definite fin da subito delle misure per evitare di influenzare le soluzioni intraprese a livello operativo per

raggiungere gli obiettivi. Per esempio se venisse scelto di misurare i costi e l’obbiettivo dell’azienda fosse quello di focalizzarsi sull’innovazione radicale, molto probabilmente l’innovazione sarà rivolta ai costi in quanto misurati. Contrariamente, se non vengono scelte a priori le misure, vi sarà una minore influenza nelle soluzioni adottate. In questo quadrante è necessario non costruire un forte legame tra strategia e performance measurement in modo tale che essi possono influenzarsi a vicenda. Il performance measurement deve permette di individuare quelle innovazioni che possano permettere all’azienda di raggiungere il successo desiderato.

Solution guida il management: in quest’ultimo caso la misurazione

guida gli obiettivi. Qui l’organizzazione non ha chiaro quali sono gli obiettivi e la direzione strategica. Vengono misurate attività che non hanno un chiaro collegamento con gli obiettivi ed è la situazione nella quale il management smette di individuare metodi ed alternative per migliorare.

In questo quadrante il management potrebbe lasciare le cose come sono, la strategia si focalizza su cosa l’azienda sa fare bene e quindi su ciò che viene misurato, piuttosto che su quello che i mercati vogliono.

4.1.2. Sistema di misurazione di performance come strumento di