Dati sull’utilizzo dei social media da parte delle banche in Italia

Come fonte dei dati adoperati come riferimento per descrivere le attuali condizioni dell’implementazione dei social media da parte degli istituti bancari italiani è stata utilizzata l’indagine condotta dall’ABI nel 2016 “Banche e Social Media”, che copre il 79% del totale delle banche attive in Italia. Il campione studiato è stato diviso in due cluster, banche grandi e banche piccole: dai dati risulta che il 100% delle banche grandi sono attive sui social media, mentre per le banche piccole la percentuale si attesta al 71%. Queste cifre mostrano che i grandi istituti di credito hanno raggiunto la piena consapevolezza dell’importanza di stabilire un presidio nei social media e di come ciò contribuisca al raggiungimento degli obiettivi aziendali; nel caso degli istituti minori, sempre più banche si apprestano ad utilizzare i canali social, ma vi sono alcuni fattori che possono spiegare il ritardo o la riluttanza ad approcciare questi strumenti. I principali motivi che frenano le banche non presenti nei social a stabilirvi un presidio sono: difficoltà a valutare i rischi legati all’utilizzo di questi strumenti (46%); mancanza di figure professionali specifiche per padroneggiare questi strumenti e far fronte alle relative tematiche (38%); difficoltà a valutarne l’effettiva utilità in termini di ritorno economico (15%); insufficienza delle risorse economiche disponibili per attuare progetti di innovazione su tali canali (8%). Un’ulteriore fonte di insicurezza nell’approccio ai social media è costituita dalla necessità di impostare un grande cambiamento culturale: nonostante rappresentino una valida opportunità per ampliare i touch-point e le occasioni di contatto con i clienti, nonché l’offerta di prodotti e servizi, non tutti gli intermediari si sentono pronti ad affrontare la sfida di un simile percorso di innovazione.

I social più utilizzati sono Facebook, Twitter, Youtube e LinkedIn. In media le singole banche sono presenti su 5 social media. È da notare che un altro strumento adoperato dalle banche per mantenere un canale di comunicazione interattivo e aperto con i consumatori è quello dei canali di messaggistica: Facebook Messenger rappresenta il canale più adottato per attivare strategie di comunicazione one-to-one (52% delle banche grandi e 44% delle banche piccole). Oltre a Facebook Messenger, il 10% delle banche grandi e il 6% delle piccole dichiara di adottare Whatsapp; il 9% delle banche piccole indica anche Skype.

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Un aspetto importante da considerare per valutare l’attività delle banche nei social media è la frequenza di aggiornamento delle pagine social, che può variare molto fra gli operatori; ciò può dipendere dalle tematiche trattate, dagli strumenti utilizzati e dal conseguente grado di interazione che essi possono generare, dal posizionamento dell’intermediario nel digitale (ossia se si tratti di banche on line oppure di banche con reti fisiche radicate nel territorio), nonché dalle risorse dedicate dalla banca al mondo social. È necessario evidenziare la correlazione che emerge dall’indagine fra la frequenza di intervento sui social e le dimensioni delle banche, testimoniata dalle differenti risposte fornite dagli istituti appartenenti ai due cluster analizzati: il 76% delle banche grandi aggiorna le proprie pagine social quotidianamente e il 62% le aggiorna anche più volte al giorno; il 19% aggiorna le proprie pagine social più volte a settimana; il 5% lo fa in base alla disponibilità o rilevanza dei contenuti da pubblicare. Per quanto riguarda il cluster delle banche piccole, queste si dedicano con minore frequenza all’attività di aggiornamento dei contenuti: il 37% quotidianamente e il 27% effettua tale attività più volte al giorno; il 40% settimanalmente (il 30% più volte a settimana); il 23% in base alla disponibilità o importanza dei contenuti da pubblicare.

Le funzionalità e le applicazioni presenti sui social network sono in continua evoluzione, fornendo alle aziende l’opportunità di sperimentare e innovare costantemente le attività che possono svolgere online. Tuttavia, l’indagine mostra come siano ancora poche le banche che adottano le funzionalità più avanzate dei canali social per sostenere i propri business. Il 19% degli istituti, per entrambi i cluster ha attivato dei gruppi su Facebook per la proposizione di offerte relative ai propri prodotti e servizi; anche il numero di istituti bancari che adotta piattaforme innovative quali i chatbots, sfruttando a pieno le capacità dei sistemi di generare con le persone conversazioni gestite da programmi complessi, è relativamente basso (il 14% delle banche grandi e il 9% delle banche piccole); il 14% delle banche grandi e il 13% delle banche piccole utilizza Periscope, un’applicazione di Twitter che consente di attivare una diretta video in grado di attrarre attenzione e coinvolgere maggiormente gli utenti.

Infine, poiché i canali social possono presentare rischi per la brand image e la brand reputation laddove i contenuti pubblicati o le modalità di interazione banca-cliente dovessero avvenire in modo inadeguato o in modo da produrre un effetto negativo sul mercato, responsabilizzare chi opera o gestisce tali contenuti mediante l’adozione di una policy che stabilisca procedure e regole per l’utilizzo dei canali social dovrebbe rappresentare una priorità per le banche che vogliano ridurre significativamente tali

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rischi, a maggior ragione considerando la natura delicata del rapporto tra istituti bancari e clienti nell’attuale contesto storico e il livello di sensibilità delle informazioni e dei dati dell’attività bancaria. Da quanto risulta dall’indagine ABI, solo il 47% delle banche presenti sui social media ha definito la propria social media policy.

2.3.1 Implicazioni organizzative di una strategia di social media marketing

La gestione dei canali social e dei contenuti pubblicati prevede una serie di attività che richiedono competenze professionali specifiche. Circa la metà delle banche grandi e delle banche piccole dispone di un’unità organizzativa dedicata ai social media; in altri casi la gestione viene affidata a team composti da risorse provenienti da un’unica area oppure da divisioni diverse, sulla base di un approccio multifunzionale (ABI, 2016). Quindi, l’adozione dei social media da parte delle banche, come per altre tipologie di aziende, può comportare la necessità di riallocare risorse per poter gestire questi canali in modo efficiente ed efficace. A livello internazionale, l’uso dei social media da parte delle banche, più specificamente la creazione di pagine aziendali nei social network, ha avuto lo scopo di gestire i reclami e di creare forum destinati alla clientela per la raccolta di feedback e commenti. I membri dello staff prima addetti a tali momenti della verità attraverso i canali tradizionali, possono essere riallocati per rispondere ai feedback raccolti nei social media; tuttavia non può essere considerato un passaggio semplice e immediato, o da intraprendere con leggerezza: i social network sono canali informali, aperti e veloci, pertanto le risorse preposte a questi strumenti devono possedere le necessarie competenze e capacità non solo per gestire i reclami e rispondere in modo corretto ai feedback, ma anche per utilizzare in maniera appropriata il particolare mezzo di comunicazione, prestando attenzione allo stile del linguaggio, al tono, ai tempi di risposta, alle aspettative degli utenti (Durkin et al., 2015).

Secondo Cook (2015) solo un determinato numero di membri dello staff dovrebbe avere l’autorizzazione a utilizzare i canali social della banca, tuttavia gli altri dipendenti dovrebbero essere incoraggiati a postare e condividere contenuti attinenti a eventi o attività della banca sulle proprie pagine personali. Se postano contenuti originali che riguardano la banca, questa può poi condividerli e diffonderli tramite le pagine aziendali, fornendo così un riconoscimento sociale agli autori dei contenuti e generando maggiori possibilità di engagement sia all’interno dell’azienda sia negli stakeholder esterni. Questo però rende ancora più impellente la necessità di stabilire una social

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media policy chiara cui i dipendenti devono attenersi, soprattutto per limitare il rischio di pubblicazione di informazioni sensibili che possa ledere l’azienda o i clienti.

I cambiamenti organizzativi prodotti dalla presenza sui social e percepiti come più rilevanti dalle banche (ABI, 2016) sono la diffusione di una forma di comunicazione orizzontale e trasversale in azienda basata sulle competenze, il coinvolgimento attivo degli influencer interni nei processi aziendali e l’istituzione di unità organizzative ad hoc. Un ulteriore aspetto rilevante è l’individuazione nella direzione aziendale di un referente per la gestione della customer care nei social (ABI, 2016). Il customer care tradizionale si fonda sul rapporto tra banca e cliente one-to-one, ma grazie ai social network anche il servizio clienti può basarsi su una logica many-to-many e diventare un altro momento di condivisione e partecipazione. La logica partecipativa del Web 2.0 rende possibile che il processo di risoluzione di un problema attivato negli ambienti social possa generare informazioni utili anche ad altri clienti oppure che altri clienti contribuiscano in qualche modo alla soluzione. Il customer care attraverso i social media può diventare anche un’ulteriore opportunità per far conoscere i prodotti e servizi della banca ai clienti potenziali grazie ai pareri e all’esperienza condivisa direttamente dai clienti acquisiti. Anche per il customer care online sono valide le considerazioni espresse in precedenza, e cioè che non può sostituire completamente lo sportello e il canale telefonico, ma può costituire invece un importante supporto integrato con gli altri canali della banca per perseguire il miglioramento della customer experience del cliente bancario. Fornire al cliente la possibilità di usufruire anche di un customer care online migliora l’esperienza percettiva di alcuni clienti della banca anche perché vengono raggiunti in un ambiente, la rete e i social network, per loro familiare, nel quale trascorrono molto tempo; la presenza di un customer care online comporta però la necessità di garantire risposte in tempi molto rapidi (KPMG, 2014).

2.3.2 Le banche native digitali

Le banche native digitali, come le altre aziende Web-based in tutti i settori, hanno continuato a fare innovazione stimolando la sete dei consumatori di personalizzazione dei servizi, di informazioni rilevanti e di feedback da altri utenti (Stone, 2009).

Tutte le banche native digitali comprese nel campione studiato dall’indagine ABI sono attive sulle quattro principali piattaforme social LinkedIn, Twitter, Facebook e YouTube. Sono presenti su Instagram, Google+ oltre che sulle social community della banca (esterne al sito). In media le native digitali sono presenti su 8 canali digitali (ABI,

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2016). Inoltre, le banche digitali sono molto attive nei principali canali di messaggistica e chat: l’88% del campione adotta Facebook Messenger, il 38% Whatsapp, mentre il 25% dichiara di adottare Skype per le proprie comunicazioni con la clientela.

L’utilizzo dei social media costituisce il principale strumento per il rafforzamento dell’immagine e della reputazione aziendale per le banche native digitali: tutte le banche native digitali del campione sfruttano i social network per rafforzare la relazione con gli utenti tramite comunicazioni istituzionali, campagne pubblicitarie e promozionali, customer care e assistenza clienti e pubblicazione di contenuti connessi a temi non finanziari. Inoltre, il 75% del campione ha predisposto regole e procedure per controllare e ridurre i rischi derivanti da un utilizzo interno inadeguato dei canali social, mentre il restante 25% sta provvedendo alla predisposizione di una social media policy (ABI, 2016). In questo aspetto le banche native digitali dimostrano di essere più consapevoli dell’importanza strategica di una politica interna per i social media rispetto alle banche tradizionali.

Infine, le banche native digitali hanno al loro interno un’unità organizzativa ad hoc per la gestione dei canali social, il 63% ha definito modalità di comunicazione orizzontale tra colleghi, basate sulle competenze, e coinvolge attivamente gli influencer interni nei processi decisionali aziendali; inoltre hanno definito nuovi profili professionali per la gestione ottimale delle attività sui social (ABI, 2016).

Da quanto emerge dall’indagine ABI, le banche native digitali hanno capito le potenzialità dei social media per il proprio business ben prima degli istituti tradizionali, grazie a una conoscenza più approfondita del canale online.