Gli ostacoli del processo informativo

La conoscenza trasferita assume connotati differenti in relazione alla specifica circostanza, riguardando aspetti differenti e generando problematiche diverse da affrontare. Cunlu Zhang, Xiaonian Zhu, analizzano quattro differenti tipologie di conoscenza trasferita in relazione allo scopo desiderato: la conoscenza trasferita dall’impresa KIBS necessaria alla creazione di valore; la conoscenza utilizzata dal cliente per comprendere il valore del servizio sviluppato dall’impresa KIBS; la

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conoscenza necessaria all’impresa KIBS al fine di guadagnare la fiducia del cliente, e la conoscenza necessaria al cliente per dare fiducia all’impresa KIBS. 60

Se le informazioni scambiate risultano essere insufficienti e inappropriate, diventa difficile o addirittura impossibile sviluppare un servizio adeguato con il risultato che la qualità del servizio finale si discosterà molto da quella attesa. Stiamo parlando del gap informativo intercorrente tra l’impresa KIBS e il suo cliente.

Per gap informativo intendiamo la discordanza tra le informazioni di cui dispongono i KIBS e quelle richieste per lo svolgimento del progetto. Questo avrà delle ripercussioni sia nel breve che nel lungo termine compromettendo il rapporto instaurato e l’immagine aziendale. Pertanto, risulta fondamentale individuare tutti i possibili ostacoli al trasferimento della conoscenza in modo da agire sin dall’inizio per prevenire e colmare tali mancanze.

Di seguito analizzeremo i vari gap informativi e proporremo delle soluzioni a riguardo.

Gap 1: Discordanza tra i bisogni espressi e i bisogni reali delle aziende cliente.

Accade spesso che i clienti non siano in grado di esprimere i propri bisogni e conseguentemente il servizio richiesto. Questo è dovuto alle limitate competenze di cui dispongono e all’incapacità di esprimere correttamente la domanda. Pertanto, la domanda espressa alla KIBS rappresenta solo una piccola parte dei bisogni reali e le informazioni fornite mescolano al loro interno anche inutili informazioni. Questa tesi è supportata dalla teoria dell’iceberg (Iceberg Theory for Customer Demand)61_{. Generalmente, i KIBS non} dovrebbe basarsi solo sulla domanda espressa ma effettuare un’indagine approfondita in modo da comprendere i reali bisogni non espressi.

Gap 2: Divario tra le competenze possedute dai KIBS e le competenze necessarie al soddisfacimento dei bisogni del cliente

Le KIBS sono aziende altamente specializzate le quali richiedono una conoscenza professionale e elevata esperienza. In realtà, a causa dell’incapacità dei clienti ad esprimere i loro reali bisogni o in seguito alla pubblicità ingannevole dei KIBS, accade che le competenze possedute da queste siano lontane dal soddisfare le esigenze del

60_{Zhang C., Zhu X., (2009), “Customer Relationship Risk Identification in Knowledge-Intensive}

Business Service Based on Knowledge Gaps”, International Conference on Services Systems and Services Management vol. 00, p.p. 676 - 681

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cliente. Per risolvere questo problema, i KIBS dovrebbero specializzarsi in settori determinati, cercando di sviluppare le proprie core competence, rinforzare l’immagine aziendale e stringere partership in relazione alle proprie capacità e possibilità evitando di addentrarsi in campi che non gli appartengono solo per ottenere benefici nel breve termine ma che poi avranno inevitabilmente ripercussioni negative future. Allo stesso modo, i clienti dovrebbero prestare attenzione nella scelta dei KIBS, conducendo indagini di mercato in merito ai loro precedenti risultati ottenuti.

Gap 3: Il divario tra la percezione che hanno i KIBS dei bisogni dei clienti e la domanda reale

L’incomprensione de dei reali bisogni può essere additata anche all’insufficiente capacità dei KIBS di comprendere i bisogni dei propri clienti o all’incapacità del management nel promuovere la comunicazione tra l’azienda e la KIBS di riferimento. Gap 4: Il divario tra gli effetti prodotti dal servizio offerto e le aspettative del cliente

La conoscenza trasferita dai KIBS al cliente ha lo scopo di creare valore, ovvero aiutare il cliente a risolvere le problematiche e migliorare la sua performance. Pertanto, l’obiettivo può essere sintetizzato nell’espressione Customer Transfer Value, dato dalla differenza tra il valore acquisito dal cliente, inteso come miglioramento del brand, aumento della quota di mercato, maggiori ricavi, e il costo impiegato dallo stesso per ottenere il suddetto valore espresso in termini di tempo, costi monetari, lavoro, energia impiegata. Per massimizzare tale valore pertanto, i KIBS devono aumentare il valore generato, o ridurre i costi a carico del cliente. Questo può verificarsi attraverso una migliore comprensione dei bisogni del consumatore in modo da sviluppare servizi sempre più personalizzati e adatti alle singole esigenze. Allo stesso modo, grazie alla particolare caratteristica di questa risorsa, il costo marginale è pari a zero, il costo del consumatore non aumenta di conseguenza, ma avremo un aumento del valore totale.

Gli effetti prodotti dalla soluzione sviluppata non sempre però soddisfa le richieste dei clienti. I risultati del servizio offerto dai KIBS sono influenzati da svariati fattori (fattori interni dell’azienda cliente, l’imprevedibilità dell’ambiente esterno, ecc.) il che rende difficile attribuire la responsabilità degli inconvenienti che si manifestano. Sarebbe necessario implementare un dettagliato sistema di valutazione al fine di valutare la qualità e la performance del servizio fornito dai KIBS che prenda in considerazione, almeno in parte, i fattori che potrebbero influenzare i risultati del progetto. Per porre rimedio a

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questo gap, i KIBS potrebbero implementare un metodo di ricerca di mercato oppure studiare approfonditamente un modello per valutare in maniera oggettiva il servizio offerto dai KIBS.

Gap 5: Il divario tra il reale effetto generato dal servizio e quello percepito dal cliente

Quanto detto in merito al customer trasfer value, non prende in considerazione alcuni fattori cognitivi. Il valore del cliente in realtà viene definito da lui stesso piuttosto che dai KIBS. Questo si sostanzia nel valore che il cliente effettivamente percepisce dalla comparazione tra i benefici percepiti e i costi sostenuti. Quando il cliente utilizza la conoscenza trasferita dai KIBS, necessita di ulteriore supporto in merito alla relativa tecnologia in modo da poter comprenderne gli effetti prodotti. Pertanto, se i KIBS prendono l’iniziativa di trasferire al consumatore anche gli strumenti per comprendere gli effetti della conoscenza acquisita, il valore percepito aumenterà sebbene il valore effettivamente trasferito rimanga il medesimo.

Il cliente non possiede la conoscenza necessaria per comprendere gli effetti del servizio fornito questo comporta un gap informativo tra l’effetto reale e l’effetto percepito. Questo può essere dovuto ad un’incapacità dell’azienda o ad una complessità del servizio. In questo caso, i KIBS dovrebbero fornire al cliente gli strumenti necessari al fine di aiutarli a percepire il reale valore in relazione allo specifico caso.

Gap 6: Il divario tra i segnali inviati dall’impresa KIBS e le effettive capacità possedute

Allo stesso modo però, i clienti necessitano di conoscenza per interpretare i segnali inviati dalla KIBS. In questo modo l’azienda sarà in grado di valutare la veridicità delle competenze possedute dalla KIBS, i rischi e i benefici connessi all’instaurazione di un rapporto di collaborazione duraturo. In quest’ambito è importante il processo di decision making messo in atto dall’azienda cliente. Se la knowledge intensive non conosce il processo di valutazione utilizzato dal cliente in merito alla valutazione dei rischi e dei benefici riguardo l’instaurazione del rapporto con essa, e in merito al tipo di azienda con la quale vogliono mantenere contatti, non possono dimostrare le loro capacità nel modo opportuno generando un gap informativo. Per porre rimedio, l’azienda dovrebbe concentrarsi sullo studio del processo di decision-making del cliente.

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Gap 7: il divario tra la fiducia richiesta dall’impresa KIBS e la fiducia accordata dal cliente

La co-produzione è fondamentale alla buona riuscita del progetto, pertanto è necessario che si instauri un rapporto di fiducia tra l’impresa KIBS e il cliente, considerato anche il lungo termine necessario all’implementazione del progetto. In questo caso, la conoscenza posseduta dall’azienda knowledge intensive serve a promuovere la propria immagine al fine di guadagnarsi la fiducia del cliente. Quest’ultimo dal canto suo, percepisce i valori e le caratteristiche del fornitore, sulla base del quale effettuare una valutazione funzionale alla scelta. Attraverso la sua cultura organizzativa, la cooperazione, uno staff qualificato, la partecipazione alle attività locali, le strategie attuate, e gli investimenti, è possibile inviare dei segnali che riflettono le competenze possedute. Quindi, i KIBS devono sviluppare capacità, non solo nello sviluppo di servizi qualificati ma anche nel comprendere le aspettative dei clienti e come questi percepiscono le azioni compiute e aiutarlo a riconoscere i segnali inviati. Tutto allo scopo di guadagnarsi la fiducia del cliente.

La mancanza degli strumenti necessari a ricevere i segnali inviati dai KIBS produce tale gap. L’azienda deve ottimizzare il modo in cui invia i segnali stabilendo una modalità chiara e semplice per ridurre il gap. Ad esempio partecipando alle attività della comunità locale, partecipando nel credit ranking, fornendosi dei media per dimostrare la capacità di incontrare i bisogni del cliente. Inoltre, tale gap produce delle ripercussioni negli step successivi.

Possiamo concludere affermano che il rischio insito nel rapporto di co-produzione è dovuto principalmente alla asimmetria informativa che caratterizza ogni fase di tale processo produttivo. Le varie mancanze possono avere delle ripercussioni sulla lealtà del cliente e danneggiare la brand reputation dei KIBS. Pertanto questi ultimi dovrebbero cercare di acquisire quante più informazioni possibili al fine di colmare i gap informativi. Allo stesso tempo risulta fondamentale, diffondere e trasformare la conoscenza acquisita. Possiamo concludere affermando che, la suddetta elencazione ha lo scopo di rappresentare le varie casistiche riscontrabili nella realtà ma non tutti i gap si manifestano contemporaneamente in un medesimo processo collaborativo.

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2.3.7 Il rapporto di co-produzione e l’innovazione

Com’è stato più volte ribadito nel corso dell’elaborato, il cambiamento tecnologico e l’innovazione rappresentano i principali driver di crescita economica, fattori intorno ai quali si basano le dinamiche competitive odierne.

All’interno di un ambiente cosi dinamico, l’innovazione è vista come il più importante strumento competitivo per le imprese inserite in un contesto economico e tecnologico caratterizzato da incertezza, razionalità limitata e path dependency. Pertanto, l’introduzione di innovazione di prodotto, processo e organizzazione permettono all’impresa di annullare le preesistenti condizioni del mercato e del settore, e conseguentemente di crescere e guadagnare quota di mercato a discapito delle imprese che scelgono o che non sono in grado di non innovare.

Nonostante ciò, le ricerche empiriche circa gli effetti innovativi generati dall’interazione tra le aziende knowledge intensive e le aziende manifatturiere, risultano molto limitate, specie per quanto riguarda uno degli aspetti principali, ovvero le dinamiche che rendono l’approccio competitivo e i meccanismi innovativi dei KIBS diversi dalle attività di servizi tradizionali e, più in generale, dalle imprese del settore industriale.

Beije (2000) propone di analizzare lo sviluppo delle capacità innovative dei KIBS al fine di stimare il valore aggiunto apportato dall’azienda, dato dalla differenza tra gli input forniti al processo innovativo e l’output prodotto dallo stesso62_.

Tale problematica, come suggerisce Cainelli63, è dovuta in parte alle difficoltà legate all’ottenimento dei dati a livello micro, ed in parte a causa dei problemi metodologici relativi alla disponibilità di indicatori appropriati per misurare le attività innovative nei servizi.

Pertanto, per comprendere appieno gli effetti prodotti da queste aziende, è opportuno distinguere innanzitutto tra innovazione di servizio/prodotto (generalmente,

62_{Beije, P.R. (2000), “Services in innovation: the role of knowledge intensive business services in the}

innovation process of firms”, position paper for the annual conference of the six countries programme, Utrecht, The Netherlands, 11-12 May.

63 _{Cainelli, G., Evangelista, R., Savona, M., (2006), “Innovation and economic performance in services:} a firm-level analysis”, Cambridge Journal of Economics, n° 30, pp.435–458.

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per i KIBS questa distinzione risulta meno significativa64), di processo e di organizzazione65.

Per innovazione di prodotto s’intende l’introduzione sul mercato di un prodotto, o in questo caso di un servizio, nuovo in termini di caratteristiche tecniche e funzioni, rispetto ai precedenti servizi offerti dalla stessa impresa. In realtà, l’innovazione di servizio è raramente circoscritta ad un cambiamento circa le caratteristiche del servizio stesso. La novità introdotta, coincide spesso con nuovi modelli di distribuzione, interazione con i clienti e l’introduzione di attività complementari o di supporto come il controllo della qualità, volte al miglioramento del medesimo servizio offerto.

Con innovazione di processo si indica invece, il cambiamento di una serie di attività che interessano le varie fasi dei processi produttivi aziendali, dallo sviluppo e dalla relativa produzione fino alla distribuzione di un prodotto o servizio. Sono quindi i processi, in questo caso, che presentano modifiche in termini, ad esempio, di software o attrezzature adottati dall’impresa.

L'innovazione organizzativa, infine, fa riferimento ai cambiamenti generati all’interno della struttura organizzativa e del sistema, al fine di adeguare l’intera organizzazione ai cambiamenti richiesti dalla strategia aziendale.

Alcuni studi dimostrano che, a parità di altre condizioni, l’innovazione di prodotto richiede sforzi maggiori in termini di acquisizione di nuove conoscenze e competenze a livello organizzativo e di management, poiché attiene modifiche inerenti sia il servizio in sé considerato, che i relativi processi di produzione e distribuzione66. Inoltre, questo tipo di innovazioni, comportano un impatto maggiore rispetto alle innovazioni di processo e organizzative, sulla crescita delle imprese, poiché sono orientate all’entrata in nuovi mercati e associati a strategie tecnologiche radicali e proattive, che, secondo la letteratura classica, dovrebbero garantire ritorni economici maggiori.

Le innovazioni di processo, invece, risultano meno distruttive in termini di competenze e conoscenze esistenti poiché consistono nell’introduzione di

64 _{Gallouj, F. and Weinstein, O., (1997), “Innovation in services”, Research Policy, n°26, pp. 537–} 556.

65 _{Hipp, C., Tether, B.S and Miles, I. "The Incidence and Effects of Innovation in Services: Evidence} from Germany", International Journal of Innovation Management, Vol. 4, No.4, December 2000, pp.417453.

66 _{Hipp, C., 2000, “Information flows and knowledge creation in knowledge-intensive business services:} scheme for a conceptualization”, Measurement and Case Study Analysis, pp. 149–167.

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cambiamenti nei processi, e non delle specifiche funzioni del servizio offerto affrontati per ottenere un vantaggio competitivo. In genere si tratta di modifiche in termini di cost-saving e time-saving che hanno come obiettivo quello di migliorare l’efficienza. Questo tipo di innovazioni, prevalgono generalmente nei settori tradizionali e segnalano la presenza di una strategia tecnologica più difensiva, spesso associata alla razionalizzazione e alla ristrutturazione del processo stesso.

L’attività innovativa delle imprese KIBS, come abbiamo avuto modo di spiegare, è fortemente dipendente dai bisogni e dalle necessità espresse dal cliente, e quindi specificata e struttura sulle singole interazioni, e sui legami di coproduzione, che garantiscono la condivisione delle informazioni tra KIBS e cliente67. Inoltre, il peso delle singole dimensioni, e quindi dei singoli fattori innovativi, così come l’importanza dei legami che si instaurano, variano in riferimento agli specifici servizi offerti, innovazioni utilizzate e alle caratteristiche peculiari dei singoli clienti.

Anche gli input richiesti per collegare tali dimensioni risultano diversi e legati allo specifico servizio, e al grado di formalizzazione dei processi innovativi68.

In relazione alle diverse forme di conoscenze, si rileva che la tipologia di conoscenza considerata ha ripercussioni solo nel caso dell’innovazione di servizio: i KIBS che si concentrano di più sulle conoscenze tacite rispetto a quelle esplicite, durante l’interazione con il cliente, producono maggiori ripercussioni in termini di miglioramento di performance, quando hanno ad oggetto l’innovazione di servizio. Mentre negli altri due casi l’effetto è irrilevante. Inoltre, la dimensione della knowledge intensive non influisce in termini di performance perché il vantaggio competitivo deriva esclusivamente dalla conoscenza posseduta e dall’esperienza appresa.69

Tuttavia, l’attiva partecipazione dei clienti nei rapporti di co-produzione influisce positivamente, permettendo ai KIBS di sviluppare ulteriori doti innovative. Il fatto che le capacità innovative di queste aziende siano positivamente correlate al miglioramento di

67 _{Hipp, C., (2000), “Information flows and knowledge creation in knowledge-intensive business services:} scheme for a conceptualization”, Measurement and Case Study Analysis, pp. 149–167.

68 _{Den Hertog, P., 2000, “Knowledge-intensive business services as co-producers of innovation”,} International Journal of Innovation Management, n° 4, pp.491-528.

69 _{Kim Y.J., Nam K., Lee N. K., Yim N.M., (2010), “The Effect of Interactivity between Knowledge} intensive Business service (KIBS) firms and Customers on Innovations in KIBS Firms”, (HICSS), 43rd Hawaii International Conference on System Sciences

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performance dei propri clienti, pone ulteriormente in risalto l’importanza del ruolo svolto nella contribuzione della crescita economica dell’intera economia.70

Cainelli71 evidenzia la relazione positiva che intercorre fra innovazione, produttività e crescita d’impresa, con la produttività che risulta strettamente collegata ai precedenti investimenti in attività innovative. Lo studio in merito all’interazione tra innovazione e performance sottolinea la natura biunivoca di tale relazione: le imprese innovative superano quelle che non innovano, ma le imprese che hanno una performance migliore sono anche quelle con più probabilità di innovare e a destinare la maggior parte delle proprie risorse all’innovazione.

Si può quindi assumere che le imprese KIBS giochino un ruolo centrale in termini di attivazione del potenziale innovativo, con particolare riferimento al reciproco effetto sulle relazioni knowledge-based tra queste e le imprese. Queste interazioni possono influenzare fortemente la produzione e diffusione delle conoscenze nei sistemi innovativi: in generale, maggiore è il livello di innovazione, maggiori saranno gli effetti sulle conoscenze esistenti.

70_{An assessment of innovativeness in KIBS: implications on KIBS’ co-creation culture, innovation}

capability, and performance

71 _{Cainelli, G., Evangelista, R., Savona, M., 2004, “The impact of innovation on economic performance} in services”, Service Industries Journal 24, pp.116–130.

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