Le fasi del trasferimento della conoscenza

Studi recenti hanno dimostrato che contrariamente a quanto si potesse pensare, il trasferimento della conoscenza non segue un processo lineare durante lo svolgimento processo di co-produzione. Mark Lehrer, Andrea Ordanini, Robert DeFillippi e Marcela Miozzo, hanno condotto uno studio, il quale ha confermato che, in presenza di specifici requisiti, alcune fasi del rapporto di co-produzione necessitano di essere condotte in autonomia. Questa conclusione, riguarda nello specifico le imprese knowledge intensive che ricorrono alla creatività nello sviluppo e nell’elaborazione delle soluzioni. La creatività necessità di autonomia e conseguentemente di ridurre l’interazione con il cliente.

I risultati mostrano che, per quanto riguarda le aziende che si muovo nei business services creativi, il processo di co-produzione non segue un processo lineare durante il suo svolgimento ma piuttosto un percorso ad U, nel quale il livello di collaborazione è maggiore nelle fasi iniziali e finali del processo e si riduce nella fase intermedia basata sullo sviluppo creativo. Tale andamento ad U dipende ovviamente da diversi fattori relativi sia alle caratteristiche del cliente (competenze e motivazione) sia alle caratteristiche del progetto stesso (complessità, interdipendenza e chiarezza).

Alla luce di queste considerazioni è possibile o addirittura auspicabile che le suddette aziende nonostante, operino in maniera indipendente per un determinato periodo di tempo.

Elevati livelli di interazione risultano comunque fondamentali nella fase iniziale del processo al fine di definire con chiarezza gli obiettivi e le modalità di svolgimento più adatte in relazione alle specifiche esigenze del cliente. Infatti, è proprio in questa fase che

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si realizza lo scambio di informazioni e conoscenza, necessaria alla buona riuscita del processo. Attraverso queste informazioni si comprendono i reali bisogni del cliente, il quale non ha sempre chiaro di cosa ha bisogno.

Tre sono gli scenari che possono presentarsi: Il primo caso, rappresenta anche l’ipotesi che può essere gestita con maggior facilita, il cliente ha piena conoscenza delle problematiche e di come giungere alla soluzione; nel secondo caso, il cliente è cosciente di avere delle lacune e di non possedere le conoscenza adatte, pertanto si rivolge all’impresa KIBS perché possano giungere insieme alla soluzione migliore; l’ultimo caso è quello che presenta maggiore difficoltà di gestione in quanto il cliente non è in grado di comprendere le cause che sottendono la problematica né tanto meno la strada da percorrere e nonostante ciò è portato a credere il contrario.

Nella fase iniziale è importante comprendere soprattutto i bisogni impliciti e il contesto all’interno del quale il cliente si muove cosi come la sua storia e le sue relazioni con il contesto locale.

Dopo questa fase iniziale in cui sono state raccolte tutte le informazioni necessarie, il livello di collaborazione diminuisce per permettere alla KIBS di operare in autonomia e di proporre soluzioni creative.

A volte, infatti, un rapporto eccessivamente partecipativo rischia di compromettere il risultato e di spingere l’intero processo verso la direzione sbagliata semplicemente perché il cliente parte da false assunzioni riguardo la sua reale posizione, vantaggi e debolezze.

Durante la fase finale, quando la soluzione è stata implementata nel business del cliente, la collaborazione aumenta nuovamente.

3.5 Il trasferimento della conoscenza tra I Knowledge workers

La conoscenza nelle imprese ad alto contenuto di conoscenza è solitamente incorporate nell’esperienza e nelle capacità dei suoi lavoratori e come abbiamo più volte sottolineato si identifica come conoscenza tacita. In tale contesto, il trasferimento di conoscenza è possibile solo attraverso la condivisione dell’attività lavorativa e l’apprendimento diretto (Beaverstock 2004; Windrum and tomlinson 1999).

Il processo di creazione e condivisione della conoscenza, si ripercuote su tutte le politiche di gestione dell’azienda (in termini, di reclutamento, selezione, organizzazione

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del lavoro, e retribuzione), sul sistema di erogazione del servizio e, in generale, sulle decisioni strategiche di lungo periodo.

Il primo passo da compiere per permettere la diffusione della conoscenza tra tutti i lavoratori e trasmetterla anche ai neo-assunti, è innanzitutto la codificazione in routine e standardizzarla in procedure di lavoro (encoded knowledge). Nelle aziende di servizi, come le imprese KIBS, tale processo può incontrare diversi ostacoli, proprio a causa della natura di queste aziende, nella quali la tecnologia e le procedure devono adattarsi di volta in volta alle esigenze del cliente.

Tuttavia, è possibile porre rimedio a tale ostacolo. La standardizzazione, infatti, non esclude a prescindere la personalizzazione. Un servizio viene definito differenziato quando un particolare segmento della clientela lo riconosce come unico e diverso dalle altre. È quindi realistico suppore di standardizzare almeno alcuni aspetti della fornitura di servizi.

La codificazione della conoscenza può avvenire attraverso l’introduzione di sistemi operativi, come il sistema informativo, che permettono di standardizzare alcune componenti del servizio e di renderli accessibili ad ogni membro dell’organizzazione in qualsiasi momento.

Attraverso l’introdurre di meccanismi volti alla modularizzazione dei servizi è possibile conciliare l’esigenza della flessibilità dell’azienda KIBS e la necessità di codificare la conoscenza per permettere la sua diffusione. In particolare, tra i vari servizi offerti, si possono distinguere i servizi core, destinati a rispondere all’esigenza principale per cui il cliente si è rivolto al professionista, e i servizi peripheral, che hanno carattere ausiliario rispetto a quello core96_.

Il core service comprende solo i servizi oggetto del rapporto di collaborazione in senso stretto con il cliente, mentre i peripheral services rappresentano i servizi complementari, i quali possono essere oggetto di codifica in quanto non hanno la caratteristica distintiva del servizio ad alta intensità di conoscenza.

La diffusione della conoscenza non dipende solo da efficienti sistemi informativi, ma è strettamente legata ai processi di socializzazione e di creazione di pratiche di lavoro (encultured knowledge). In tale contesto, gioca un ruolo fondamentale la cultura organizzativa che favorisca lo sviluppo di un ambiente relazionale volto alla condivisione

96 _{Gianecchini M. (2017) “Knowledge intensive Firms e gestione della conoscenza” Human Resource} Management, Padova

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e alla collaborazione reciproca. Alcuni studi mostrano che, i lavoratori dotati di maggiore autonomia decisionale sono più predisposti a trasferire le loro competenze.97 Inoltre, tale condivisione si incrementa in assenza di interferenze esterne. In altre parole, l’introduzione di un sistema di premi punizioni non genera l’effetto desiderato. Butler et all. (2002) identificano la principale ragione che spinge i lavoratori a condividere la loro conoscenza, nell’aspettativa del riconoscimento delle proprie capacità, competenze.

Altro aspetto fondamentale, risiede nel senso di fiducia che il lavoratore nutre nei confronti dei suoi colleghi e dell’organizzazione in generale. Pertanto, maggiore è la fiducia maggiore sarà la condivisione della conoscenza (Chiu et al., 2006; Wasko & Faraj, 2005). Inoltre, tale comportamento genera un effetto a catena nella condivisione di ulteriore conoscenza.

Lo sviluppo di una gestione collegiale della conoscenza concorre a mantenere l’organizzazione piatta e flessibile, anche in presenza di un aumento dimensionale. Attraverso le pratiche di knowledge management è possibile ridurre il carico di lavoro e suddividerlo tra i vari team, supportando il coordinamento tra i collaboratori e fornendo procedure di lavoro, routine e schemi per la risoluzione dei problemi.

Struttura organizzativa, knowledge management e gestione del personale prevedono quindi uno sviluppo coordinato e armonico all’interno delle KIBS. Questo sviluppo deve tenere conto delle necessità di codifica e condivisione della conoscenza tra collaboratori aziendali, sia per rendere la conoscenza immediatamente utilizzabile nella risoluzione dei problemi dei clienti sia per creare una base per il suo continuo sviluppo.

3.6 Il Service Recovery System: una strategia per la gestione dei rapporti di co- produzione

Recentemente, l’adozione di adeguati strumenti correttivi per le imprese di servizi, ha suscitato particolare interesse tra gli accademici. Stiamo parlando delle strategie di recovery system, operazioni messe in atto al fine di porre rimedio alle cause che hanno generato inefficienze nei rapporti con i clienti, le quali permettono di introdurre delle innovazioni imparando dagli errori commessi. È chiaro che, adottare delle azioni

97 _{Olzati S. (2015), “The Moderating Effect of Trust on the Relationship between Autonomy and}

Knowledge Sharing: A National Multi industry Survey of Knowledge Workers”, Knowledge and Process Management ,Vol. 22 p.p. 191-205

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correttive non rende immuni dal rischio di fallimento ma sicuramene permette di ridurne l’entità. Il primo passo da compiere è quello di trasformare le informazioni raccolte in concrete azioni volte al miglioramento delle specifiche cause di inefficienza. Le strategie di recovery system hanno un impatto sulla performance di lungo periodo e contribuiscono a migliorare i rapporti con i clienti.

L’adozione di tale strategia risulta particolarmente importante per i KIBS visti i rapporti di stretta collaborazione instaurata con i clienti in ambito b2b.

Una valida strategia di recovery system permette di tenere informati i clienti in merito ai cambiamenti e/o miglioramenti implementati, trasmettendo un messaggio di assunzione di responsabilità e impegno nel mettere in pratica le azioni finalizzate al miglioramento del rapporto collaborativo. In questo processo è importante coinvolgere il personale affinché possa essere consapevole delle difficoltà incontrate e supportarlo nella complessa relazione che si instaura con il cliente.

In un primo momento, si riteneva che la strategia di recovery system, dovesse essere considerata come un’attività a sé stante. In realtà, non si tratta di un’azione isolata messa in atto per soddisfare le richieste di uno specifico cliente insoddisfatto ma una serie di azioni che fanno parte integrante della strategia aziendale e coinvolgono l’intera organizzazione (Gonza´lez et al., 2010; Gruber et al., 2010; Johnston and Michel, 2008; Lovelock et al., 2009; Michel et al., 2009; Smith et al., 2009).

In quest’ottica, il service recovery system è un sistema integrato che comprende tutte quelle strategie che sono messe in atto al fine di anticipare o mitigare l’insoddisfazione dei clienti.

Il service recovery system si compone di tre dimensioni: rilevamento, analisi e risposta al problema. Quest’ultima si compone a sua volta di 4 step: rapidità di risposta, risposta adeguata, responsabilizzazione dei lavoratori, e processo di apprendimento e innovazione. Solo prendendo in considerazione tutte queste dimensioni, l’azienda può mettere in atto una strategia vincente e proattiva, prendendo in considerazione non soltanto le richieste dei clienti ma anche quelle dei lavoratori.

Rilevamento del problema

In primo luogo, l’azienda deve porre in essere delle procedure che le permettano di conoscere in maniera tempestiva le criticità sorte. In quest’ambito il flusso comunicato gioca un ruolo fondamentale permettendo addirittura di anticipare la messa in atto delle azioni correttive.

100 Analisi del problema

Predisporre un sistema di rilevamento del problema presuppone la creazione di una cultura organizzativa incentrata sulla creazione di valore per il cliente, il che richiede uno sforzo continuo verso il miglioramento dell’intera organizzazione. Vista la complessità che caratterizza l’azienda, al fine di poter mettere in atto una strategia di recovery system è necessario condividere e analizzare le informazioni raccolte a tutti i livelli in modo da far comprendere le implicazioni. Johnston and Michel (2008), definiscono il processo di analisi e interpretazione delle informazioni “process recovery”. Durante lo svolgimento di questo processo è importante che i lavoratori si sentano liberi di esprimersi senza sentirsi minacciati. Il clima lavorativo è importante al fine di permettere il riconoscimento degli errori commessi e indentificare in maniera tempestiva il problema.

Elaborazione e implementazione

Infine, vi è l’elaborazione e l’implementazione della soluzione, la quale presenta due implicazioni, l’una esterna rivolta al miglioramento della soddisfazione del cliente e consiste nell’implementazione delle azioni correttiva al fine di non intaccare il rapporto di fiducia e permettere di proseguire nel rapporto collaborativo. L’altra è interna, e riguarda le azioni poste in essere al fine di trasformare le informazioni in miglioramenti che interessano l’intera organizzazione. Questa fase si compone di tre dimensioni tutte correlate al concetto di giustizia percepita. La rapidità di risposta è un elemento molto importante per la soddisfazione del cliente. Pertanto, la rapidità di risposta dovrebbe essere un aspetto sul quale lavorare al fine di migliorare la soddisfazione del cliente. Una volta, riconosciuta la propria responsabilità, i clienti si aspettano, un risarcimento da parte dell’azienda per il danno causato loro in termini di costi investiti in un servizio non soddisfacente. Tale compenso può essere sia di natura intangibile influire sull’aspetto psicologico del cliente (Webster and Sundaram, 1998), che di natura tangibile consistendo in una somma di denaro volta a restituire la somma pagata dal cliente, offrendo un nuovo servizio a costo zero, oppure riservando degli sconti per le future richieste (Martinez-Tur et al., 2001). Solitamente, i clienti apprezzano maggiormente le compensazioni di natura tangibile o comunque una combinazione dei due aspetti.

I lavoratori svolgono un ruolo essenziale nel garantire un alto livello qualitativo offerto. Proprio per questo, è auspicabile che questi posseggano un minino livello di responsabilità e autonomia nel risolvere le problematiche che incontreranno durante lo

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svolgimento del processo soprattutto per coloro che si interfacciano direttamente con il cliente. L’azienda deve fornire loro gli strumenti necessari per poter prevenire l’insorgere di qualsiasi problematica che ostacoli la buona riuscita della relazione. Diversi studi hanno dimostrato l’effetto positivo generato dal trasferimento della responsabilità della strategia di recovery in capo al lavoratore, ovviamente dopo un adeguato periodo di training formativo che gli abbia permesso di acquisire le competenze necessari (De Jong and De Ruyter, 2004; Miller et al., 2000). Questo permetterebbe di accorciare i tempi necessari e ad alleviare la tensione. Inoltre, aumenterebbe il senso di soddisfazione del lavoratore.

Le imprese di successo sono quelle che sono in grado di creare costantemente nuova conoscenza, condividendola con l’intera organizzazione e riuscendo ad incorporarla in maniera tempestiva in nuovi prodotti o servizi (Nonaka 1990). Tale nuova conoscenza può provenire internamente o esternamente e quindi dal mercato. In quest’ultimo caso, i feedback dei clienti rappresentano un importante fonte dalla quale poter apprendere nuova conoscenza attraverso l’incorporazione delle informazioni acquisite. Il service recovery system produce effetti sulla performance di lungo periodo dell’azienda. L’adozione di queste strategie genera un effetto positivo sulla soddisfazione del cliente, sull’immagine e reputazione dell’azienda e sulla performance dei lavoratori (Bou-Llusar et al., 2009; Gonza´lez et al., 2010; Patterson et al., 2006). Infatti, l’assunzione di responsabilità nell’interfaccia con il cliente genera un senso di appartenenza, questi si sentono parte integrante del progetto generando così un miglioramento della performance, contribuendo infine a migliorare il risultato per il cliente. A sua volta, la maggior soddisfazione del cliente produce dei benefici per l’azienda stessa, grazie ad un miglioramento del brand e dei profitti.

Il miglioramento della performance conduce ad un miglioramento del clima aziendale con una maggiore soddisfazione dei lavoratori il che avrà come risultato un minor turn over. Infine, anche il miglioramento del clima aziendale avrà delle ripercussioni sulla performance dell’azienda.

In questo modo abbiamo dimostrato come l’implementazione adeguata di una strategia integrata di recovery system, specie per le imprese KIBS, genera degli effetti positivi di lungo periodo non solo nei rapporti con i clienti ma agisce anche a beneficio dei dipendenti e dell’organizzazione nel suo complesso.

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