Il processo produttivo di Pontlab S.r.l

Come abbiamo più volte sottolineato, Pontlab opera in diverse aree strategiche d’affari (ASA)79 _{offrendo attività diverse non solo tra le differenti ASA ma anche tra i} clienti di un medesimo settore, studiando soluzioni apposite per soddisfare le singolari richieste di ogni cliente. Pertanto, l’alta differenziazione che caratterizza i servizi offerti, induce ad adottare una gestione su commessa.

Possiamo definire una commessa come “un insieme di attività da portare a termine (task) in una sequenza logico-temporale con l'obiettivo di rispondere alle specifiche del cliente in termini di qualità, costi e tempi di consegna”80.

La commessa fa riferimento ad un lavoro ordinato dal cliente, che deve essere svolto nel rispetto delle tempistiche e dei requisiti pattuiti con lo stesso tramite l'offerta commerciale. Dunque, lavorare su commessa fa sì che l'output generato sia fortemente differenziato, in relazione alle diverse richieste pervenute. Tra l’altro ogni soluzione va in contro alle specifiche caratteristiche del cliente cosa che rende il risultato ancora più differenziato e difficilmente replicabile.

Il ciclo di vita di una commessa esterna si apre con un contatto iniziale da parte del cliente, che illustra la propria problematica da risolvere; l'azienda procede quindi alla stesura di un'offerta commerciale contenente un riferimento temporale stimato per lo svolgimento del progetto e una tariffa stimata, tramite le quali si perviene al prezzo del servizio. Talvolta può accadere che per lo svolgimento di una certa commessa siano richiesti i servizi di più centri produttivi, i quali collaborano, mettendo insieme diverse professionalità e competenze al fine di raggiungere l’obiettivo comune, ovvero la soddisfazione del cliente.

Proprio in quest’ottica diviene fondamentale attuare una gestione manageriale che possa garantire il raggiungimento delle migliori performance nel minor tempo possibile, un’azione manageriale volta all’individuazione e alla gestione delle attività e dei processi che generano valore per il cliente. La singola attività diventa l’elemento di differenziazione rispetto alla concorrenza81.

79 _{Area Strategica D’affari}

80 _{Fotzi S., Manca F. (2008), Il controllo di gestione nelle aziende che producono su commessa, Ipsoa,} Lavis (TN)U.

81 _{Collins D. J., Montgomery C.A., Invernizzi G., Molteni M., (2012), Corporate level strategy: Generare} valore condiviso nelle imprese multi business, McGraw-Hill Education

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In questa prospettiva, Pontlab ha individuato i processi principali, ciascuno dei quali suddiviso per sotto-processi e attività. Lo schema seguente riporta la suddivisione dei processi e relative attività “chiave”, ovvero quelle che rivestono maggiore importanza per il successo dell’azienda.

Tab. 3.2: Rappresentazione dei principali processi aziendali di Pontlab S.r.l

N° Livello 0 Livello 1 Attività Rilevanti Resp. KP

1 Processi direzionali Pianificazione strategica - Definizione strategie sviluppo

- Definizione politiche ed obiettivi di business -

- -

Definizione politica e obiettivi qualità Analisi risultati operativi e di performance Riesami SGQ

RLAB X Gestione personale - Pianificazione fabbisogni e competenze e

definizione profili professionali - Selezione e inserimento personale -

- -

Gestione contratti di lavoro

Gestione comunicazione interna (motivazione e responsabilizzazione)

Gestione aggiornamento professionale

RLAB

2 Relazioni con i Clienti Attività Commerciale - Mantenimento database informativo clienti acquisiti e potenziali

- - - -

Contatto con il cliente Gestione offerte e ordini

Comunicazione e assistenza post-vendita Indagini di Customer Satisfaction

RTC

3 Realizzazione della commessa

Pianificazione del servizio - - -

Definizione esigenze del cliente Pianificazione dell’erogazione

Gestione avanzamento commessa RS X

Erogazione del servizio - Gestione materiali/attrezzature del cliente -

- -

Esecuzione prove/ misure/ tarature Redazione reportistica attività svolte Consegna materiali/attrezzature al cliente

RS X 4 Supporto Valutazione dei fornitori -

-

Ricerca e valutazioni fornitori

Aggiornamento lista fornitori qualificati RSQ

Gestione degli approvvigionamenti - - - -

Ricezione esigenze approvvigionamento Richiesta e valutazione offerte Redazione ordini di acquisto Verifica rispetto specifiche d’ordine

RLAB Gestione attrezzature di laboratorio - - - -

Gestione strumentazione di laboratorio Gestione locali e impianti

Gestione infrastrutture informatiche Gestione della documentazione e dei dati

RSQ X 5 Miglioramento Gestione delle azioni di

miglioramento

- - -

Individuazione necessità/ opportunità azioni di miglioramento

Definizione e attuazione AC e AP Monitoraggio efficacia AC e AP

RSQ

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Ogni processo è caratterizzato da 4 elementi fondamentali: ➢ Input: risorse necessarie all’esecuzione del processo;

➢ Vincoli: l’insieme delle normative, delle prassi, della documentazione che regolano lo svolgimento del processo;

➢ Risorse: costituite dal personale, dal know-how, da tutti i fattori produttivi finanziari e non, utilizzati per eseguire il processo;

➢ Output: i risultati generati comprendenti sia quelli voluti che inaspettati.

Di seguito, la rappresentazione grafica: Figura 3.3 Gli elementi che caratterizzano un processo

Vincoli

Un processo raggruppa attività appartenenti anche a diverse professionalità ma legate tra loro da flussi significativi di informazioni, sulla base di un rapporto collaborativo del tipo cliente-fornitore per realizzare uno specifico obiettivo rilevante per l’impresa. Ogni processo può avere come input o vincoli, output provenienti da altri processi, oppure provenire dall’esterno (clienti, fornitori) i quali a loro volta possono ricevere output dagli altri processi.

Le attività principali, sopra individuate, cosi come i sotto processi, sono controllati attraverso l’utilizzo di strumenti dedicati per le attività di pianificazione, esecuzione, monitoraggio ed analisi dei risultati ottenuti.

Risorse

Output

Processo

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Queste ultime, interagiscono tra di loro in modo tale che gli output di un processo diventano input, vincoli o risorse di un processo successivo. Di seguito viene riportata graficamente la sequenza e le interazioni tra i principali processi (livello 0):

Figura 3.4: Le interazioni tra i processi aziendali

Fonte: Documenti aziendali

Si evince cosi la natura relazionale dei processi, che supera la tradizionale rigidità dei sistemi produttivi per fare spazio ad un contesto flessibile all’interno del quale il know- how può circolare, stimolando la produzione di ulteriore nuova conoscenza.

La condizione fondamentale per gestire in maniera efficace tutti i processi è l’integrazione informativa, la codifica delle informazioni necessarie alla circolazione delle conoscenze tra tutti i membri dell’organizzazione. A tal fine è opportuno che non vi siano ostacoli alla circolazione delle informazioni all’interno di ogni processo in quanto può pregiudicare lo svolgimento delle attività.

Processi direzionali Relazioni con i clienti Supporto CLIENTI FORNITORI Realizzazione della commessa Vincoli per tutti i processi interni Risorse per tutti I processi Miglioramento Infoda tutti i processi Esigenze da tutti i processi interni

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I processi sono formati da attività anche di diversa natura ma che sono finalizzate al raggiungimento dello stesso output. Da ciò si può affermare che i processi aziendali “tagliano trasversalmente” le strutture organizzative e questo perché richiedono il contributo di diverse unità funzionali: un processo “attraversa” più funzioni o analogamente più funzioni concorrono alla realizzazione di uno specifico obiettivo.

Altro aspetto fondamentale ai fini del raggiungimento degli obiettivi preposti riguarda la gestione della comunicazione interna. Considerate le ridotte dimensioni dell’azienda, la comunicazione interna avviene principalmente in maniera informale prevalendo spesso il contatto diretto tra tutto il personale. In generale, la comunicazione riguarda gli aspetti inerenti le caratteristiche e gli obiettivi della specifica commessa, i cambiamenti che avvengono al sistema di gestione della qualità in funzione dell’applicazione delle normative, la convocazione delle riunioni, lo scambio di opinioni, idee e suggerimenti.

Laddove lo si ritenga opportuno, la comunicazione viene formalizzata attraverso documenti, comunicazioni interne e verbali di riunioni. Il responsabile di tale processo informativo è il soggetto che si trova nella necessità di trasferire un’informazione al resto dell’organizzazione, preparando la relativa documentazione e chiedendo ai destinatari di notificare la presa visione. Il canale informativo utilizzato con maggior frequenza è la posta elettronica, il quale garantisce rapidità e semplicità. Per quanto riguarda le comunicazioni effettuate in formato cartaceo, queste sono accuratamente conservate dal RSQ.

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3.3 Il contesto di riferimento