La struttura organizzativa di Pontlab S.r.l

Uno degli elementi che qualificano un’azienda è la sua struttura organizzativa. Per struttura organizzativa s’intende:

“il sistema di rapporti gerarchici di tipo formale definiti fra i dipendenti, inoltre, definisce la presenza, la dimensione e il posizionamento delle sub-unità organizzative e del personale, infine consente di disegnare i principali flussi informativi e di comunicazione per far convergere gli sforzi dell’organizzazione verso gli obiettivi deliberati.”76

Come abbiamo già specificato nel capitolo precedente, un’organizzazione

74 _{DNV GL con il seguente scopo: “Erogazione di servizi di laboratorio prove in meccanica fredda, rilievi}

e taratura strumenti di misura”.

75 _{Accreditamento come laboratorio di prova N° 1286 da parte di ACCREDIA, l’Ente Italiano di} Accreditamento

76 _{Cinquini L., Frucci G., Giannetti R., Marelli A., Pitzalis A., Tenucci A., (2010) in Paola Miolo Vitali (a} cura di), Strumenti per l’analisi dei costi. Approfondimenti di cost accounting, Vol. II Giappichelli, Torino

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adeguata, permette di instaurare una corporate strategy di successo77 e di ottenere, conseguentemente, il vantaggio competitivo desiderato. La struttura organizzativa adottata da Pontlab s.r.l può essere rappresentata attraverso il seguente organigramma78:

Figura 3.1: Organigramma Pontlab S.r.l

Fonte: Documenti aziendali

In cima alla struttura organizzativa troviamo il Presidente del Consiglio d’amministrazione, il quale è formato da 5 membri:

➢ due membri nominati su indicazione del socio Comune di Pontedera; ➢ due membri nominati su indicazione del socio Aequalis;

➢ un membro nominato su indicazione del socio Pont – Tech.

77 _{L’organizzazione costituisce uno dei cinque elementi del triangolo della corporate strategy:} Organizzazione, Risorse, Business, Visione, Traguardi e Obiettivi. Una corporate strategy, per essere efficace, deve risultare dalla combinazione omogenea dei suddetti cinque elementi, che insieme contribuiscono a generare valore economico.

Collins D.J., Montgomery C.A., Invernizzi G., Molteni M., (2012), Corporate level strategy: Generare valore condiviso nelle imprese multi business, McGraw-Hill Education

78 _{Documento aziendale che descrive la struttura organizzativa. In particolare, vengono rappresentate in} maniera sintetica e completa, le funzioni aziendali e le relazioni che le legano.

SERVIZI CONTROLLO MATERIALI METALLICI SERVIZI PROVE MECCANICHE

E LABORATORIO METROLOGICO SERVIZI DI PROVE AMBIENTALI

E FUNZIONALI

SERVIZI CONTROLLO MATERIALI NON METALLICI

RESPONSABILE DI LABORATORIO ) RLAB (

SISTEMA QUALITÀ (RSQ) AMMINISTRAZIONE E CONTABILITÀ (RAM)

TECNICI LAB. PROVE AMBIENTALI E FUNZIONALI

TECNICI LAB. PROVE MECCANICHE

E TARATURE TECNICI LAB.

CHIMICO-FISICO RESP. SERVIZI SALE PROVE AMBIENTALI

E PROVE FUNZ. (RSS)

RESP .SERVIZI PROVE MECC. E TARATURE (RSPT) RESP. SERVIZI ANALISI

MATERIALI NON METALLICI RSAMNM ( )

PRESIDENTE del C.d.A.

AMMINISTRAZIONE SISTEMA NFORMATIVO

(ASI)

UFFICIO COMMERCIALE (RTC)

RESP. SERVIZI ANALISI MATERIALI METALLICI

) (RSAMM

TECNICI LABORATORIO METALLOGRAFICO(RSAMNM) ADDETTO S.G.Q. ADDETTO UFF. COMMERCIALE ADDETTO UFF. AMMINISTRAZIONE E

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Il Presidente del Cda ha il compito di convocare, dirigere e controllare il regolare svolgimento dell’assemblea, constatare la regolarità delle deleghe e in generale il diritto d’intervento in assemblea. Inoltre, a lui spetta la rappresenta della società di fronte a terzi ed in giudizio, con facoltà di promuovere azioni e istanze giudiziarie ed amministrative per ogni grado di giudizio, così come previsto dall’art. 2384 c.c.

La gerarchia prosegue con il responsabile di laboratorio (RLAB), il quale riveste anche il ruolo di amministratore delegato. In quanto tale, RLAB ha il compito di operare le deleghe ricevute, coordinare tutte le funzioni aziendali al fine di dare attuazione alla strategia approvata dall’assemblea, monitorare costantemente lo svolgimento delle attività e promuovere, qualora necessario, le azioni correttive nonché garantire la disponibilità di risorse adeguate, approvare l’emissione dei rapporti di prova inerenti le analisi eseguite e definire la politica e gli obiettivi del sistema di gestione della qualità.

Al di sotto, si snodano le varie unità funzionali su diversi livelli. Ad un primo livello si collocano:

➢ L’amministratore del sistema informativo (ASI), si occupa di porre in essere le misure volte a garantire la sicurezza dei dati, gestire e controllare i relativi strumenti informatici.

➢ Il responsabile del sistema di gestione della qualità (RSQ), ha il compito di assicurare l’implementazione di un sistema conforme alle norme alle norme UNI EN ISO 9001 e ISO/IEC 17025, curare la documentazione relativa, e provvedere a formalizzare le varie procedure interne attraverso manuali, schede di processo, procedure e istruzioni, prevenire e gestire le eventuali non conformità rilevate, valutare e qualificare i fornitori, istituire verifiche ispettive interne, rilevare la soddisfazione dei clienti, monitorare il raggiungimento degli obiettivi di qualità prefissati;

➢ Il responsabile tecnico commerciale (RTC), cura l’immagine dell’azienda istaurando rapporti con la clientela, in modo da creare legami di fiducia che si sostanziano in rapporti di lungo periodo, valuta le loro richieste ed elabora offerte che rispondono alle esigenze della clientela nell’ottica di ottenere il miglior risultato possibile.

➢ Il responsabile amministrazione e contabilità (RAM), svolge compiti legati alla gestione della fatturazione attiva e passiva, contabilità generale e di cassa, gestione finanziaria con i relativi adempimenti fiscali e tributari nonché, in tempi recenti, anche la gestione della contabilità analitica e del controllo di gestione.

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Ad un secondo livello si articola l’area operativa, suddivisa nei 4 laboratori che costituiscono anche i 4 centri di costo principali o finali.

Il responsabile di ogni reparto ha il compito di valutare le esigenze dei clienti e definire insieme al RTC le soluzioni tecniche, programmando e coordinando l’erogazione dei servizi.Il responsabile, svolge attività di supervisione riguardo tutte le commesse del proprio laboratorio, attraverso la pianificazione e la conduzione delle attività al fine di assicurare la qualità delle prove e dei risultati. Opera insieme ai tecnici a lui subordinati, contribuendo all'individuazione e alla conseguente risoluzione, degli eventuali problemi derivanti dallo svolgimento della progettazione. Controlla la coerenza, la correttezza e la completezza dei risultati analitici forniti dai tecnici e destinati al cliente, attraverso la redazione dei report di prova secondo le modalità previste. Inoltre, relativamente alla propria area di competenza, ha il compito di programmare e coordinare le attività di manutenzione e taratura degli impianti, delle attrezzature e apparecchiature.

I tecnici rappresentano invece la parte operativa dell'azienda, coloro che lavorano direttamente sulle commesse, siano esse di consulenza o di progettazione. Si occupano di una fase specifica del progetto, avanzano proposte e collaborano tra di loro al fine di raggiungere l’obiettivo prefissato.

Per quanta riguarda il potere decisionale, il responsabile di ogni laboratorio presenta un certo margine di autonomia: in virtù dell'esperienza e della competenza necessaria per ricoprire tale ruolo, egli può prendere decisioni autonome dal punto di vista tecnico, salvo informarne prontamente la direzione.

L’organizzazione di Pontlab S.r.l riflette quella che viene definita una struttura organizzativa ibrida. La caratteristica distintiva di questo tipo di struttura è data dall’unione di diversi aspetti afferenti sia la struttura funzionale che quella divisionale. Infatti, come possiamo notare, sono presenti quattro unità principali o reparti autonomi, ognuno corrispondente ad uno specifico laboratorio, ciascuno dei quali svolge determinate attività in relazione alla propria specializzazione:

1. Laboratorio analisi materiali non metallici;

2. Laboratorio analisi materiali metallici e tenso-corrosione; 3. Laboratorio prove ambientali e funzionali;

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In questo modo avremo, cosi come accade per le varie divisioni presenti nel modello divisionale, che ogni laboratorio si rivolge ad una particolare area di mercato, utilizzando tecnologie differenti e adattandosi alle esigenze delle imprese che si collocano nel settore di riferimento. Ma a differenza di quanto accade nel modello divisionale, ogni reparto non presenta la duplicazione di tutte le funzioni aziendali, (le attività di supporto) le quali non vengono decentralizzati ma si posizionano ad un livello superiore, svolgendo le relative funzioni per tutti i vari reparti, così come avviene nel modello funzionale, beneficiando dei vantaggi ottenibili dalla specializzazione e dall’economie di costo.

La volontà perseguita mettendo in atto un modello ibrido, combinando le caratteristiche dei differenti approcci, è quello di cercare di superare gli svantaggi dei modelli puri, adattandosi alle specifiche necessità delle strategie perseguite. Infatti, la suddetta struttura garantisce un’elevata flessibilità, dato lo scarso peso della gerarchia, permettendo all’azienda di adattarsi facilmente ai cambiamenti di mercato, adeguandosi alle mutevoli condizioni del settore e gestendo le risorse umane a seconda delle necessità operative dei singoli prodotti o progetti.

Proprio per questo è particolarmente indicata in ambienti caratterizzati da un’elevata incertezza, e soprattutto per le imprese che operano per progetti o commesse e si trovano a dover affrontare problemi particolari e complessi per ciascuno di essi. Viene, inoltre, utilizzata quando l'esperienza tecnica e l'innovazione di prodotto costituiscono i principali fattori critici di successo. La presenza di diverse specializzazioni permette tra l’altro di far fronte a richieste duali da parte dei clienti, grazie alla collaborazione e alla condivisione delle risorse umane tra le divisioni. Inoltre, l’ambiente di lavoro così strutturato favorisce il trasferimento di conoscenza all’interno di ogni reparto e l’aumento della produttività. In questo modo si sviluppano competenze funzionali e di prodotto, favorendo la formazione e lo sviluppo professionale del personale, attraverso il passaggio e il trasferimento della conoscenza all’interno dell’intera organizzazione.

D’altro canto, non mancano i rischi connessi alla suddetta struttura aziendale: la duplice autorità potrebbe generare confusione e frustrazione, ogni organo operativo è soggetto al doppio comando, sia da parte della direzione che dalle singole funzioni. S’intrecciano allora, autorità, competenze e responsabilità che fanno parte delle diverse aree funzionali, sia in senso verticale, in base alle funzioni, sia in senso orizzontale, in base alle divisioni.

È chiaro che, il modello descritto non è il risultato di una decisione unilaterale, posta in essere eliminando gli elementi già sviluppati nell’organizzazione, ma è il risultato dei cambiamenti intervenuti nel corso degli anni e riflette la crescita dell’azienda e la sempre

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maggiore esigenza di flessibilità. Inoltre, possiamo notare che, l’implementazione di un modello ibrido riflette la tendenza diffusa da parte delle aziende italiane, in merito alla ricerca di soluzioni che meglio si adattano alla specifica realtà, discostandosi dall’applicazione formale dei modelli puri. Tale tendenza, sebbene possa, da un lato concretizzarsi in una maldestra applicazione dei modelli teorici, dall’altro permette lo sviluppo di elementi di novità in grado di fronteggiare i cambiamenti ambientali.

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