La struttura organizzativa

Ogni azienda di successo poggia le sue radici sua una solida struttura interna in grado di supportare il perseguimento degli obiettivi fissati dal management. L’organizzazione è un sistema aperto e vitale (Golinelli, 2001) e i meccanismi organizzativi di cui dispone il management per gestire i processi aziendali sono molteplici. Attraverso la definizione della struttura, dei sistemi e dei processi aziendali viene coordinata l’attività dei diversi business e unità. Nello specifico: la struttura fa riferimento alla divisione dell’azienda in unità differenti e descrive l’organizzazione formale in base alla quale vengono suddivisi i poteri all’interno della gerarchia aziendale; il sistema, indica l’insieme delle politiche formali che guidano le scelte organizzative; i processi descrivono gli elementi informali delle attività aziendali come le relazioni interpersonali che accompagnano il flusso di lavoro.48

La natura relazionale dell’organizzazione, fa sì che non si può spiegare il comportamento organizzativo prescindendo dalla rete di relazioni che legano i membri interni ad un’organizzazione e quest’ultima con l’ambiente esterno. Grazie a queste relazioni, infatti, è possibile condividere conoscenze ed esperienze in maniera fluida, informale e creativa, sostenendo la creazione di nuovo sapere (Wenger, Snyder, 2000; Duguid, 2002 in Mazzei, 2006). Affinché questa venga poi sviluppata a beneficio di tutti, è necessario che il top management la individui e la potenzi, sostenendo poi il trasferimento della conoscenza creata verso tutta l’organizzazione (Brown, Duguid, 2002 in Mazzei, 2006).

Ogni azienda persegue obiettivi differenti, pertanto è impossibile definire un modello ottimale unico. Inoltre, come suggerito da Chandler, “la struttura è conseguente

48 _{Collins D.J., Montgomery C.A., Invernizzi G., Molteni M., (2011), Corporate Level strategy. Generare} valore condiviso nelle imprese multi business. The Mcgraw-hill Companies

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alla strategia”49_{, ciò implica che la struttura dovrebbe essere impostata in funzione della} strategia e successivamente adattata alle risorse dell’impresa.

L’organizzazione delle aziende knowledge intensive è caratterizzata da un elevato grado di complessità interna, il che implica una maggiore difficoltà in termini di gestione e coordinamento. La capacità di innovare dipende proprio dalla capacità dell’organizzazione di condividere la conoscenza e supportare l’apprendimento.

L’erogazione di servizi professionali ad alto contenuto di conoscenza, richiede la partecipazione di professionalità molto diverse tra loro: competenze, conoscenze, modi di fare, cultura, valori e concetti. I risultati e le performance in queste organizzazioni nascono dall’integrazione e combinazione di queste professionalità. Pertanto, risentono negativamente di strutture gerarchiche rigide e al contrario, richiedono ampia autonomia, in modo da definire di volta in volta ruoli e responsabilità in relazione ai differenti obiettivi. L’ampia flessibilità richiesta e la forte orientazione al cliente, rende l’organizzazione per processi privilegiata rispetto ad un orientamento gerarchico funzionale.

Il bisogno di adattare i processi interni alle esigenze del cliente richiede, infatti, che la personalizzazione del servizio sia realizzata a partire dalla fase di progettazione (Cercola e Sonetti, 1999, in Profili, 2004). La maggior parte dei processi viene svolta in presenza e con la partecipazione attiva del cliente. In questo tipo di organizzazione, le diverse attività aziendali, sono raggruppate non in relazione alla loro similarità, secondo il criterio di specializzazione funzionale, ma in relazione alla loro interdipendenza rispetto all’obiettivo da raggiungere. Tale struttura favorisce la comunicazione e l’integrazione tra le diverse figure professionali riducendo le distanze tra i vari livelli gerarchici dell’organizzazione, stimolando e supportando l’interazione sociale, agevolando il trasferimento e la condivisione di know-how, in particolare nelle situazioni in cui la conoscenza è difficilmente osservabile e fortemente radicata nel contesto sociale. Prevale la dimensione orizzontale su quella verticale: l’obiettivo è avvicinare il più possibile al mercato tutti i membri dell’organizzazione. Inoltre, si realizza una maggior responsabilizzazione delle risorse umane (empowerment) ed una maggiore enfasi sui processi di learning sia individuale che collettivo. Le risorse umane acquisiscono, competenze trasversali alle diverse unità funzionali, sviluppando capacità decisionali e autonomia. Quindi, la struttura orizzontale, in relazione ai processi aziendali è

49 _{Chandler, Jr., Alfred D., (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial} Enterprise, Cambridge: M.I.T. Press

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caratterizzata da meccanismi di coordinamento basati su relazioni laterali di tipo informale (Daft, 2001, in Profili, 2004).

D’altro canto, vi è il rischio che l’elevata variabilità e il cambiamento continuo, minaccino l’identità e l’integrità dell’organizzazione, generando delle ripercussioni sulla stabilità e unitarietà dell’intera organizzazione. Proprio per questo, appare fondamentale creare una cultura aziendale incentrata sulla fiducia, sulla collaborazione, sull’apertura e sulla flessibilità, nonché fissare in modo chiaro gli obiettivi che si vogliono raggiungere, in modo da seguire un percorso ben definito e sviluppare un senso di appartenenza all’organizzazione che sia riconoscibile anche dall’esterno. Così facendo i processi innovativi non rappresenteranno un elemento di disturbo ma si integreranno tra le routine lavorative in maniera armonica.

Per affrontare la complessità che caratterizza il mercato attuale, queste aziende devono maturare una certa sensibilità verso l’esterno, adottando un atteggiamento proattivo nei confronti del cambiamento ma soprattutto valorizzare la conoscenza e le risorse possedute, caratteristiche distintive di un’azienda che permettono il raggiungimento di un vantaggio competitivo. Saper interpretare le esigenze del mercato, comprenderne l’andamento e addirittura anticiparne i bisogni, costituisce un importante punto di forza. Questo, richiede una profonda conoscenza della clientela di riferimento in modo da poter cogliere le trasformazioni sociali e culturali che si susseguono nel corso del tempo.

Il problema principale è quello di riuscire ad implementare una struttura che sia in grado di combinare governabilità e flessibilità, mediando tra le esigenze di formalizzazione da un lato, per regolare il coordinamento organizzativo, e autonomia e l’indipendenza dall’altro, richiesta per sostenere l’innovazione, la flessibilità e la creazione di know-how indispensabile per sviluppare e potenziare il carattere creativo e innovativo dei processi. Si tratta di conciliare l’ordine organizzativo con la creatività umana cercando di superare il contrasto tra organizzazione formale e informale, ovvero tra organizzazione e persone. In definitiva, l’organizzazione per processi, sebbene implichi elevati investimenti in termini di formazione, sviluppo ed incentivazione delle risorse umane, nonché l’attuazione di meccanismi di coordinamento orizzontale, rappresenta il contesto ideale per la diffusione, sviluppo e condivisione della conoscenza, mostrandosi adatte a quelle tipologie di aziende, erogatrici di servizi, che collocano il cliente al centro dei propri processi aziendali e in cui l’elasticità strategica e strutturale

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sono dei valori fondamentali per il coordinamento delle varie attività (Fontana, 1997, in Profili, 2004).

2.3 La co-produzione