CAPITOLO II – Le knowledge intensive business service
2.3.1 Il ruolo delle KIBS nel rapporto di co-produzione
In Europa, a partire dagli anni ’80 si assiste ad una crescita del settore terziario ed in particolare, dei servizi ad alto contenuto di conoscenza, che è risultato essere il settore più dinamico in termini di sviluppo. Oggi le aziende, per aumentare il loro vantaggio competitivo, ricorrono in misura via via maggiore a servizi gestionali, organizzativi, manageriali e creativi, forniti da quello che Rullani definisce il “terziario esterno”50. Questo trend è confermato dall’aumento dell’occupazione nel settore knowledge intensive, il quale, negli ultimi trent’anni ha registrato una crescita del 30%51. Nei servizi di mercato, invece, le migliori dinamiche occupazionali sono polarizzate tra le attività ad alta tecnologia e alta intensità di conoscenza (+12,1% con il 65,5% di probabilità di sopravvivenza oltre il quinto anno)52. Inoltre, nel 2006 risultavano impiegate in tale settore circa 70 milioni di persone53. I dati Istat rilevano un incremento di efficienza del 10% nell’offerta dei servizi ad alta intensità di conoscenza acquistati dalle imprese manifatturiere, producendo una crescita del fatturato di queste ultime pari al 3,3% per le esportatrici, del 2% per quelle che operano sul mercato interno.
I KIBS grazie alla loro capacità di generare conoscenza e sviluppare servizi innovativi, giocano un ruolo positivo nel promuovere lo sviluppo e l’innovazione di ogni cliente, contribuendo a migliorare la loro performance (Wagner, Hoisl, & Thoma, 2014).
Nell’economia odierna non è più sufficiente competere sfruttando le variabili strettamente legate al processo produttivo quali le economie di scala, ma diventa necessario sviluppare una serie di attività complementari lungo tutta la catena del valore. Pertanto, se da un lato le aziende migliorano la loro performance specializzandosi nelle loro core competence, rispetto alle quali posseggono delle competenze distintive capaci
50 Rullani E. (2006), Economia della conoscenza. Creatività e valore nel capitalismo delle reti. Carocci 51 Cabigiosu A. (2016), L’innovazione e la progettazione nei servizi Knowledge intensive, Giappichelli 52 Fonte Istat rapporto annuale 2016
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di generare un vantaggio competitivo, dall’altro diventa essenziale istaurare delle partnership con aziende di servizi specializzate, in grado di erogare tutte le attività di supporto che contribuiranno alla realizzazione di un prodotto finale di successo.
Il vantaggio competitivo dipende, oggi più che mai, dall’incontro e dalla collaborazione che si istaura tra l’azienda manifatturiera e l’azienda di servizi: le prime acquisiscono conoscenze complementari di supporto, mentre le seconde innovano e si sviluppano grazie a queste collaborazioni. Pertanto, entrambi potranno godere i benefici di tale collaborazione, cooperando efficacemente per aumentare la loro capacità innovativa. (Strambach 2001, Muller e Zencher 2011).
La prossimità e la relativa concentrazione in aree geografiche limitate contribuiscono al miglioramento della performance economica della regione interessata. La concentrazione di imprese KIBS in un territorio, infatti, da sola, è in grado di spiegare il 59% delle differenze nel prodotto interno lordo pro-capite fra regioni. Quelle caratterizzate da una maggiore concentrazione di KIBS sono più dinamiche in termini d’innovazione.
I KIBS rivestono un ruolo fondamentale grazie alla capacità di generare una spirale di crescita nel terziario e nella manifattura attraverso processi innovativi (Miles, 2005; Muller e Doloreux, 2009; Muller e Zenker, 2001). Quindi l’innovazione non si annida più solo nei prodotti delle imprese ma soprattutto nei processi sottostanti la loro gestione e produzione. Infatti, sono spesso le imprese KIBS a supportare l’introduzione e
l’utilizzo nelle imprese delle nuove tecnologie, e a favorire la capacità di utilizzo dei dati oggi a disposizione su clienti e processi produttivi al fine di meglio focalizzare l’offerta delle imprese manifatturiere e facilitarne il controllo sulla catena del valore.
Due sono gli aspetti che meritano di essere attenzionati: la produzione e diffusione della conoscenza e il rapporto tra i KIBS e i propri clienti.
In un primo momento si è messo in dubbio la capacità dei KIBS di produrre conoscenza a causa della natura strettamente customizzata dell’innovazione, rendendo pertanto il servizio difficilmente riproducibile. Nel momento in cui la conoscenza cessa di essere strettamente legata al cliente per la quale è stata elaborata, grazie allo sviluppo di sistemi digitali che ne hanno permesso la codificazione e l’immagazzinamento, rendendo tale conoscenza disponibile e replicabile a costi minimi, diventa economicamente conveniente investire nella produzione di ulteriore conoscenza. Le imprese KIBS, infatti, devono conciliare l’esigenza di customizzare e innovare i loro servizi con la necessità di rimanere competitive sul fronte dei prezzi e della velocità di
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risposta al cliente. Emerge cosi, il ruolo di promotori dello sviluppo economico in grado di creare, immagazzinare, codificare e diffondere la conoscenza.
Come sugerito da Bilderbeek e Den Hertog, le aziende knowledge intensive possono rivestire tre ruoli diversi in relazione alla modalità con la quale supportano la produzione di l’innovazione54:
➢ Facilitator: i KIBS supportano il cliente nello sviluppo interno dell’innovazione. Questa non è generata dalla KIBS ma è lo stesso cliente che avvia e promuove il processo. La knowledge intensive fungono da sostegno esterno, fornendo le conoscenze complementari necessarie.
➢ Carrier: in questo caso le KIBS favoriscono il trasferimento di conoscenze esistenti tra clienti. I KIBS apprendono dal rapporto che si istaura con i clienti e fornitori e trasferiscono quanto appreso nei successivi rapporti collaborativi. Questo tipo di innovazione definita new to the firm è nuova per l’azienda ma non per il mercato. Il ruolo dei KIBS è quello di codificare in servizio la conoscenza appresa e successivamente diffonderlo.
➢ Source: in questo caso i KIBS rappresentano una fonte d’innovazioni definite new to the industry ovvero nuove anche per il mercato. Questo processo si origina grazie all’interazione tra KIBS e cliente, in seguito alla capacità di cogliere i bisogni insoddisfatti di questi ultimi e l’elaborazione di soluzioni volte al loro soddisfacimento. Questi verranno poi replicati nei successivi rapporti di collaborazione favorendone la diffusione.
Anche se, come abbiamo visto le conoscenze possono essere replicabili e diffuse, le soluzioni devono essere adattate alle esigenze di ogni singolo cliente. Inoltre, il ritorno economico dell’attività di progettazione è anche legato alla produttività dei KIBS e quindi alla loro capacità di superare il trade-off tra customizzazione e replicazione su larga scala del servizio. La replicazione è infatti essenziale per aumentare la produttività, l’efficienza e quindi la convenienza ad innovare.
54Bilderbeek, R. and Den Hertog, P., 1997, The interactiveness and innovative role of technology based
knowledge-intensive business services (T-KIBS): Results of a European expert questionnaire, S14S-WP56, TNO-report STB/97/46.
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Tuttavia, il punto di forza dei KIBS si basa sul dialogo istaurato con il singolo cliente poiché da tale legame, come vedremo nel paragrafo seguente, dipenderà il raggiungimento e la bona riuscita del processo produttivo.