L’inserimento di aziende partner nei programmi fedeltà è una delle tendenze più spiccate nello scenario europeo. La realizzazione di reti partner, o “network della fedeltà” è il risultato della “convergenza” di iniziative promozionali, orientate alla fedeltà, di attori operanti in settori diversi.
La nascita di questo tipo di iniziative trae origine dalla constatazione che nel mercato moderno è sempre più consistente una concorrenza di tipo trasversale, intersettoriale, tra le aziende. Si tratta, infatti, di un orientamento coerente con le due principali preoccupazioni dei loyalty managers: da un lato aumentare i gradi di libertà della clientela, offrendo varietà nelle occasioni di raccolta e nelle rewards, dall’altro contenere i costi di attività di marketing che diventano sempre più impegnative.
L’organizzazione in reti prevede sostanzialmente l’integrazione, o comunque il coordinamento, del programma fedeltà delle imprese al dettaglio grocery con uno o più programmi fedeltà di imprese, solitamente di servizi, che avevano nel frattempo già sviluppato iniziative di fidelizzazione autonome. La scelta dei partner non è naturalmente casuale, ma avviene tra tutte quelle aziende che condividono un identico target di consumatori.
I settori che più frequentemente vengono coinvolti per lo sviluppo di una partnership sono: i carburanti (Agip, Shell, Esso, Q8), agenzie viaggi, telefonia mobile, retailers non concorrenti, assicurazioni (Royal Insurance, Direct Line, Genialloyd) e servizi finanziari.
I programmi fedeltà differiscono a seconda del numero di aziende diverse presso le quali i titolari possono raccogliere i punti (alternative di collection) e del numero di quelle dove i punti medesimi possono essere spesi per ottenere rewards (alternative di redemption).
Ciò consente di individuare 4 casi principali:
Pure loyalty card. Il consumatore può usare la carta presso un unico retailer e solo lì ottiene benefici, sotto forma di sconti, punti, servizi e così via. La carta fedeltà di prima generazione, e in generale, ogni programma fedeltà grocery nei primi mesi di vita assume questa forma.
Pull loyalty card. La carta può essere usata soltanto presso un retailer, ma i benefici si ottengono presso altri partners. I programmi fedeltà grocery ad uno o più anni dal lancio tendono ad assumere questa forma, per risultare più attrattivi per la clientela ed aumentare il traffico catturando i clienti fedeli ai partners. Viene anche utilizzata nei settori dove l'assortimento offerto è ristretto, per completare l'offerta del retailer e coprire più fabbisogni del cliente, come la Smart card di Shell in Gran Bretagna.
Push loyalty card. La carta può essere usata presso più retailers, ma i benefici si ottengono presso quello che la ha emessa. E' tipicamente il caso delle carte di pagamento
"affinity" nel grocery e molte altre in altri settori.
Purchase loyalty card. La carta può essere usata presso un elevato numero di retailers, e tutte le transazioni generano benefici. Si tratta del meccanismo delle carte di credito (American Express ecc.) ma anche delle fidelity dei centri commerciali e delle associazioni di commercianti dei centri storici.
In conclusione, mentre le pure loyalty cards hanno l’obiettivo di potenziare la fedeltà (comportamentale) dei clienti acquisiti, le carte push loyalty e pull loyalty sono intese sia
a conquistare nuovi clienti che ad ampliare la visuale competitiva verso servizi complementari al business iniziale. Le purchase loyalty cards invece rappresentano un passo più deciso verso la diversificazione dell’attività, il loro obiettivo primario infatti è quello di aumentare gli acquisti dei consumatori indipendentemente da dove questi avvengono205.
Figura 6 - L'estensione dei programmi fedeltà
Fonte: Ziliani, 1999 e KPMG, 2001
La proliferazione di partnership intorno ai programmi ed alle carte di fedeltà ha importanti implicazioni per il futuro: potrà favorire la nascita di mega-database comportamentali; permetterà l’accesso al micromarketing anche a quei produttori di settori tradizionalmente sfavoriti per la bassa frequenza d’acquisto e/o del modesto scontrino; infine potrà portare allo sviluppo di “loyalty intermediaries”, il cui core business è il programma fedeltà medesimo. Queste tre tendenze hanno già assunto una certa concretezza negli ultimi anni con l’affermarsi dei cosiddetti “coalition programmes”. Questi si sviluppano a partire dal modello “purchase” e consistono in iniziative in cui due o più retailers condividono un unico programma fedeltà, contraddistinto da un brand autonomo, i cui punti (o altra valuta promozionale) vengono
205 Lugli G., Ziliani C., Micromarketing: creare valore per le informazioni di cliente, Utet, Torino, 2004
accumulati dai clienti facendo acquisti presso tutte le insegne partner. I punti possono essere redenti per ottenere sconti, premi e servizi presso le insegne partner o anche preso terzi. L’elemento caratteristico dei coalition programmes sta nel fatto che sotto l’ombrello del programma, le insegne sponsor mettono in comune le proprie basi clienti. Le coalitions stanno riscuotendo negli ultimi anni un crescente successo, d’altronde i vantaggi sono molteplici, sia per le imprese che per i consumatori. Per gli operatori, implicano una capacità di analisi e di investimenti tecnologici elevati, ma con costi inferiori rispetto a quelli generati da programmi fedeltà stand alone, come illustrato dalla figura, creando quindi maggiore efficienza ed economia di scala.
Le imprese partner vedono nelle coalition la possibilità di accedere a un circuito più ampio di benefici da concedere ai propri clienti e l’opportunità di usufruire di una base dati sui comportamenti d’acquisto della propria clientela, arricchita dai comportamenti di quest’ultima in altri settori, riuscendo così a costruire cluster più precisi e a progettare campagne mirate. Inoltre, potendo contare su un aumento di traffico generato dai clienti fedeli delle atre insegne appartenenti alla coalizione, fanno acquisition di clienti
“pregiati”.
Anche i consumatori hanno un maggior vantaggio percepito dalla partecipazione a una coalition, poiché questa permette di qualificarsi più rapidamente per le rewards desiderate, dando accesso ad un ventaglio più ampio di occasioni di collection e redemption, a costi percepiti inferiori. Dalle ricerche volte,risulta che nella maggior parte dei casi,i titolari aumentano la propria spesa con i retailer partecipanti (figura p.200 nuovo).
Per la definizione di un programma coalizione di successo risultano di primaria importanza i seguenti aspetti:
• Scelta dei partners. Aderendo ad una coalizione si abbandona l’autonomia tipica del programma sviluppato in proprio e si perde in parte il controllo sulla propria clientela, che viene fortemente incentivata a visitare i punti vendita dei partners. Se l‘esperienza dovesse rivelarsi negativa a causa di una scarsa qualità del servizio o di comportamenti opportunistici nell’uso dei dati personali da parte dei partner, anche la prima insegna subirebbe ripercussioni. I partners poi dovrebbero essere entrambi disposti seriamente a incentrare i propri sforzi comunicazionali e di marketing sul nuovo programma.
• Gestione dei dati di cliente. Si crea un trade off tra le esigenze di riservatezza di ciascuna azienda e la disponibilità a condividere con i partner una quantità di informazioni: è necessario definire subito a chi appartengono i dati, come e da chi potranno essere utilizzati.
• Gestione indipendente. Un operatore indipendente si trova in condizioni migliori per operare le scelte di partnership, di reward e di investimento più idonee a garantire la soddisfazione del consumatore.
• Tecnologie. Quando aumentano i partners e si espande la base clienti diventa irrinunciabile l’investimento in infrastrutture di rete che consentano di consolidare le informazioni tra i diversi canali e soggetti coinvolti, nonché di comunicare di frequente e a costi marginali contenuti con i clienti.
• Micromarketing. Lo sviluppo delle coalizioni dà un nuovo impulso alle attività di fidelizzazione, tuttavia va tenuto in considerazione il rischio che i clienti vengano fidelizzati al programma e non ai prodotti/servizi offerti dalle aziende partners.
Infine, va detto che dalle ricerche più recenti effettuate da Ziliani206, si rilevano alcuni elementi critici delle coalition che potrebbero pregiudicarne lo sviluppo. In particolare, ci riferiamo al timore da parte delle imprese coinvolte di perdere in parte il controllo sulla gestione operativa, amministrativa, informatica; al timore di perdere il contatto con la propria clientela, a causa di una comunicazione centralizzata; il timore infine della spersonalizzazione dell’offerta e della propri insegna, nel caso in cui la coalition adottasse un proprio brand.