La dinamica dei comparti

7.2.1. Il comparto ortofrutticolo, delle conserve vegetali e dei succhi di frutta

Nel 2001, il comparto ortofrutticolo ha prodotto complessivamente 26 milioni di tonnellate di prodotti freschi, con una riduzione rispetto alla cam-pagna precedente pari al 26%; in conseguenza a ciò i prezzi all’ingrosso so-no cresciuti del 6,25% e al consumo del 5,7%. Le importazioni soso-no aumen-tate del 20,7% in valore e del 4,6% in quantità; le esportazioni, in valore, hanno risposto con un aumento del 10,7%, in volume solo dello 0,1%; il sal-do attivo, diminuito del 5,7% rispetto al 2000, si attesta sui 913,5 milioni di euro.

La sola orticoltura nazionale totalizza un fatturato di 8,26 miliardi di eu-ro, con oltre 14 milioni di tonnellate di prodotti ottenuti dall’attività di 280.000 aziende agricole che insistono su 510.000 ettari di superficie;

l’Emilia-Romagna contribuisce per oltre il 16,5% a tale produzione.

Per l’importanza che la regione rappresenta nel settore, testimoniato dalla presenza sul suo territorio delle maggiori imprese del comparto, a Bologna nasce, dalla volontà di Apo Conerpo e della francese Conserve-Gard, Finaf, First international association fruit, la prima associazione ortofrutticola eu-ropea.

La dimensione complessiva del fatturato della cooperazione sviluppato nel settore ortofrutticolo e realizzato da aziende come Apofruit, Corer-Pempa e Fruttagel, che occupano ben 4.000 addetti, è pari a 965 milioni di euro e rappresenta oltre il 18% dell’intero volume di affari sviluppato dalla cooperazione aderente ad Anca-Lega.

Apofruit fattura nel 2000 oltre 93 milioni di euro e raccoglie conferimenti per 111.000 tonnellate di prodotti ortofrutticoli; il Consorzio Almaverde Bio

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Italia, che opera nel segmento delle produzioni biologiche e voluto da Apo-fruit, nei primi 6 mesi del 2001 realizza un incremento di fatturato pari al 147% rispetto allo stesso periodo del 2000, raggiungendo quota 22,5 milioni di euro. Inoltre, Apofruit si accorda con la cooperativa Terre Bolognesi – na-ta dalla fusione di Coram, Coprad e Conprofrut, e che associa 700 produttori e prevede un fatturato 2001 di 16,6 milioni di euro – impegnandosi nella commercializzazione delle loro produzioni, l’integrazione definitiva è previ-sta nel 2002.

Alba e Ortitalia cooperative ortofrutticole di Cesena, accordate con la ca-tanese Arabios, hanno dato vita due anni fa al consorzio Pieno-Sud: struttura in grado di eseguire tutte le operazioni successive la raccolta dei prodotti rendendoli pronti alle spedizioni per i luoghi di consumo, ed eliminando così il passaggio, precedentemente necessario, presso gli stabilimenti romagnoli.

Queste cooperative stanno investendo oltre 7 milioni di euro nella costruzio-ne di uno stabilimento a Montescaglioso (MT) capace di preparare e com-mercializzare oltre 40.000 tonnellate di prodotti ortofrutticoli, potenzialità che, già nel 2001, sarà utilizzata per i tre quarti; i prodotti così ottenuti sa-ranno destinati per il 70% ai mercati esteri.

Il settore ha vissuto e sta vivendo la nascita di un gruppo alimentare di dimensione internazionale, un secondo grande polo operante nel comparto delle conserve vegetali che potrebbe contrapporsi a Conserve Italia e che pur non avendo la sua sede principale in regione, vede comunque parte delle strutture produttive risiedere sul suo territorio: l’acquisizione di Del Monte Royal da parte di Cirio dovrebbe dare come risultato un fatturato complessi-vo, per il 2002, pari a 860 milioni di euro e dovrebbe raggiungere il miliardo nel 2004. Quattro sono le divisioni che attualmente compongono il gruppo:

Cirio Brasile, le europee Del Monte (nord Europa) e Cirio (sud Europa) e Del Monte Pacific (asiatica). Obiettivi immediati sono la vendita della brasi-liana Bombril e la riduzione dell’indebitamento e in futuro potrebbe intrave-dersi il tentativo di ricostituire la Del Monte come era prima della scissione in Royal (Sud Africa) e Inc. (USA).

Conserve Italia ha chiuso il 2001 con un fatturato complessivo di 757 mi-lioni di euro, il 5,8% in più rispetto al bilancio precedente; impiega 1.330 addetti fissi e 4.500 stagionali e ha trasformato 550.000 tonnellate di prodotti ortofrutticoli. Nelle strategie di ristrutturazione di Conserve Italia è prevista la riduzione a 10 unità produttive per tutta l’Europa; ciò comporta la chiusu-ra di 7 impianti e la ristruttuchiusu-razione e il potenziamento dei restanti. Chiuderà lo stabilimento di Tarquinia; aderendo ad un’iniziativa di sviluppo proposta e attivata dal consorzio grossetano Aquam (Alta qualità alimentare marem-mana), amplierà le proprie strutture di trasformazione del pomodoro di

Al-binia (GR); la ristrutturazione dello stabilimento di Lodz (Polonia) ha già avuto inizio; sono previste le chiusure di cinque stabilimenti: Medolla, Rava-rino e Mirandola in provincia di Modena, Portomaggiore e Codigoro nel fer-rarese, le cui attività verrebbero trasferite in un nuovo stabilimento, creato sempre a Codigoro, che verrà costruito entro il 2005 e richiederà un investi-mento di oltre 77 milioni di euro.

Il Gruppo Conserve Italia Conerpo nell’insieme trasforma e/o commer-cializza circa 2 milioni di tonnellate di ortofrutticoli e fattura all’incirca 1,2 miliardi di euro associando oltre 16.500 produttori agricoli.

Dal nord Italia si guarda con molto interesse alla Sicilia per le produzioni di arance, per il reperimento delle materie prime necessarie alla produzione di succhi e pari attenzione è rivolta verso il settore ortofrutticolo; infatti A-poconerpo e Federazione siciliana, della Lega delle Cooperative, superando anche evidenti retaggi storici, hanno firmato una partnership che natural-mente riguarda il settore ortofrutticolo. La regione vuole ottenere l’integrazione tra produttori agricoli siciliani e grandi imprese di produzione, di commercializzazione o distribuzione.

Orogel, azienda leader del mercato dei surgelati con oltre 400 milioni di euro nel 2000 (+7,2% rispetto al 1999), emanazione del consorzio alimenta-re Fruttadoro, è palimenta-resente in Benin, Angola, Svizzera e, attraverso un accordo con Nichmen Food di Tokio (azienda di distribuzione che fattura circa 15,5 milioni di euro), è presente sul mercato giapponese con piatti tipici italiani pronti in pochi minuti. Il marchio “Il Sole di Orogel” cresce a ritmi del 30%

l’anno ed è entrato anche nel catering dove la società cesenate è leader per i vegetali con oltre 14.000 tonnellate di prodotti venduti; Orogel è anche par-ticolarmente presente nel comparto ittico. La crescita di fatturato del 2001 è stimata attorno al 20%. La filiera produttiva di questa azienda è totalmente certificata ISO 9002 e le linee hanno anche la certificazione di produzione integrata Sgs, che se da un lato garantisce i prodotti, dall’altro, per problemi di qualità e tracciabilità, irrigidisce la possibilità di ampliamento del reperi-mento delle materie prime.

Le attività piacentine di Nestlé, vegetali sottolio e sottaceto con i marchi Louit Frères, Berni, Condiriso, Condipasta e Carciofotto, verranno cedute ad una società che prenderà il nome di Berni; il fatturato generato da questa at-tività è di circa 35 milioni di euro, Nestlé continuerà a commercializzare questi prodotti attraverso la sua rete di vendita.

Da Cesena arrivano i primi risultati derivati da accordi e joint-venture re-alizzate con produttori dei paesi dell’emisfero australe finalizzati inizialmen-te ad avere costanza di offerta di ortofrutticoli freschi duraninizialmen-te tutto l’anno; in un secondo momento sono divenuti anche veicolo per la proposta di frutta

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“tropicale” e, ancora, l’evoluzione successiva è stata quella di ottenere, per semplice ibridazione o incrocio, produzioni innovative e “d’effetto” quali:

mini-cocomeri, kiwi giallo, mele con la buccia rosata etc.

La società Pieno-Sud di Gambettola (Forlì), specializzata nella commer-cializzazione di tali produzioni, ha raggiunto un’intesa con un corrisponden-te uruguaiano, Josè Fagioli, per l’importazione di frutta quando per noi non è stagione; inoltre sta studiando produzioni “nuove” da proporre sui nostri mercati.

Sono stati presentati anche prodotti così detti “funzionali”, ricchi di ele-menti utili all’organismo umano e utili nella prevenzione di malattie: carote

“arricchite” di betacarotene, patate ad alto contenuto di selenio.

7.2.2. Il comparto della macellazione e della lavorazione delle carni Dopo lo scatenarsi del fenomeno BSE è stata introdotta (a partire dal 1°

gennaio 2002) l'etichetta trasparente per la carne bovina: è obbligatorio indi-care il luogo di macellazione e sezionamento, il paese di nascita e quello di ingrasso del capo da cui proviene la carne in vendita sui banchi di negozi e supermercati, il codice di identificazione rappresenta una vera e propria carta di identità del bestiame. Sull’etichetta possono essere apposte notizie ag-giuntive relative all’azienda di provenienza, alle tecniche di allevamento e di alimentazione adottate, alla categoria e alla razza. Quando la carne non è confezionata, ma servita al banco, le informazioni devono trovarsi esposte per iscritto.

Nel comparto della carne sono presenti diverse realtà del mondo coopera-tivo aderente ad Anca-Lega quali: Unicorni, Prosus, Unibon e il macello di Pegognaga, che conta ben 1.450 associati; nel loro insieme hanno fatturato, durante il 2001, 1,102 miliardi di euro totalizzando poco meno del 21% del giro d’affari complessivo della cooperazione di Anca-Lega.

Sempre nel corso del 2001, Cremonini rileva la gestione dei buffet delle stazioni di Milano Greco Pirelli, Trieste, Genova Principe, sigla un accordo di rinnovo per 18 anni della concessione per le attività di ristorazione con la società Grandi Stazioni (Firenze, Genova Brignole, Venezia Mestre, Paler-mo, Roma Termini ed altre stazioni) inoltre, potenzia la catena con la pre-senza di steakhouse Roadhouse Grill e potrà aprire nuovi punti di ristoro a Bologna, Milano, Napoli e Venezia. Il progetto prevede un raddoppio del fatturato, attualmente di 40 milioni di euro, entro il 2005. Il gruppo si aggiu-dica anche la ristorazione dell’aeroporto Punta Raisi di Palermo. Attualmen-te ha in gestione 185 punti ristoro in 28 stazioni. La quota di mercato dei buffet ferroviari è circa del 32%, gestisce servizi in carrozza per Trenitalia,

le carrozze ristorante e i Bar per Cisalpino svizzero, le linee Italia-Francia dei TGV, Parigi-Losanna, Parigi-Zurigo, Parigi-Clermont Ferrand e con Compass gestisce la ristorazione dei 76 treni Eurostar Group che percorrono il tunnel sotto la Manica da Waterloo Station di Londra a Parigi e a Bruxel-les. Si aggiudica in Belgio la gestione della ristorazione sui treni ad alta ve-locità (Thalys International) che collegano Bruxelles ad Amsterdam, Rotter-dam, Colonia, Parigi e Disneyland. La gestione verrà affidata per il 51% a Railrest (del gruppo Cremonini) e Compass Group per il 49%, coinvolgerà 350 dipendenti ed è previsto un fatturato annuo di circa 25 milioni di euro.

Con l’ottenimento di questo contratto la società del gruppo nazionale diviene la seconda a livello europeo nella ristorazione su treno. Sempre in questo ambito viene siglato un accordo con Pepsico Italia per la fornitura annuale di 400.000 litri di bevande destinate a 500 treni italiani.

Inalca, che rappresenta il core business di Cremonini, ha stipulato un contratto d’affitto d’azienda con Real Food, impresa di Roveleto di Cadeo (Piacenza) che rappresenta di fatto la terza realtà privata nel settore della macellazione, lavorazione e commercializzazione delle carni bovine, il cui giro d’affari si aggira sugli 88 milioni di euro. Il canone annuo di affitto è pattuito in 723.000 euro per cinque anni ed è concordata una opzione di ac-quisto da fare valere prima della scadenza.

Dal 2001 torna alla ribalta il “vecchio” marchio Montana, che a distanza di quasi 40 anni è ancora ricordato dagli italiani come se mai fosse scompar-so, e diviene il Brand di tutto il gruppo.

Cremonini chiude il bilancio 2001 con un fatturato di 1,3649 miliardi di euro, il gruppo occupa 4.300 dipendenti. La chiusura del quarto trimestre vede il margine operativo lordo passare dai -4,7 milioni di euro del 2000 ai 21,2 dello stesso periodo 2001 e il risultato operativo evolvere da -15,5 per attestarsi a 8,3 milioni del 2001. Il Gruppo Cremonini paradossalmente, pur avendo sofferto per lo scatenarsi del fenomeno BSE, si ritrova avvantaggia-to: l’emergenza ha provocato una forte accelerazione del processo di chiusu-ra e/o accorpamento di tante realtà di macellazione troppo piccole o non in regola con le normative vigenti; in seguito a ciò la quota di mercato di Cre-monini è passata dal 18,5% all’attuale 25%; inoltre, forte di altre attività molto profittevoli, trova la fiducia degli investitori e le azioni del gruppo vengono premiate dalla Borsa.

Marr (gruppo Cremonini) leader italiano del settore della distribuzione di prodotti alimentari al foodservice – 547,7 milioni di euro di fatturato – costi-tuisce una società, Marr Foodservice Iberica, con sede operativa a Maiorca, subentrando a Mercatel che già opera nelle Baleari e che ha fatturato circa 7 milioni di euro nel 2001. L’accordo prevede un canone annuo d’affitto di

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110.000 euro per sei anni e un’opzione d’acquisto da esercitare entro la sca-denza; il prezzo della eventuale transazione è stato fissato in 900.000 euro.

Obiettivo di Marr è quello di incrementare il fatturato nell’arcipelago spa-gnolo a 30 milioni di euro entro il 2004 e sfruttare la sua presenza come base strategica per essere presente in Spagna, il secondo paese europeo per desti-nazioni turistiche.

Sempre Marr acquisisce Gelofood, azienda genovese che fattura circa 7 milioni di euro nella distribuzione al catering di prodotti ittici congelati e surgelati.

L’attività di Roadhouse Grill Europe (sede ad Amsterdam, controllata al 98,5% dal gruppo di Modena) consiste nella creazione e gestione di una ca-tena di steackhouse: locali specializzati nella distribuzione di carni alla gri-glia; il primo ha aperto a Legnano ed è considerato locale pilota: mille metri quadrati, 250 posti a sedere, 40 addetti, sala giochi, american bar; dovrebbe servire 110.000 pasti l’anno con un prezzo medio di 18-20 euro. “Mucca pazza” permettendo, si prevede che il fatturato della catena si aggirerà attor-no ai 100 milioni di euro nel 2004. Soattor-no previsti 60 locali sparsi in tutta Eu-ropa.

Unibon e Senfter, dopo un anno di vita della joint-venture paritetica chiamata Italia Salumi, festeggiano gli ottimi risultati ottenuti avendo realiz-zato il limite superiore pronosticato alla sua nascita: per il 2001, il fatturato realizzato ha infatti superato i 350 milioni di euro con una crescita del 20%.

Unibon Salumi, chiude il 2001 con una crescita del 14% e con un fattura-to di 59,4 milioni di euro. I volumi trattati sono cresciuti del 5% e la strate-gia di questa azienda è rivolta verso i mercati esteri. In Brasile, USA e Giap-pone esporta circa 300 tonnellate di prosciutto cotto. L’immagine di qualità che ha saputo creare questa azienda consente un buon apprezzamento sia sui mercati esteri che a livello di mercato interno: è stata designata da Assica, e dai due Consorzi di tutela dei prosciutti crudi, come sede per la realizzazione dei corsi di formazione alle aziende della macellazione e dei servizi veterina-ri pubblici.

La reggiana Fratelli Veroni, che produce mortadelle, prosciutti cotti e crudi e salumi (associata con Carnigest), chiude il 2001 con un fatturato, cresciuto dell’11% nell’ultima annata, di 77,5 milioni di euro.

Ferrarini cresce del 13% nel 2001 superando i 193 milioni di euro di fat-turato realizzato con prosciutti cotti e crudi e, da poco più di un anno, con salumi.

Parmacotto acquista da Barilla la proprietà di Parmamec, impresa specia-lizzata nei preaffettati refrigerati. Questa attività, sinergica a quella tradizio-nale di Parmacotto, consentirà all’azienda di esportare.

La Romagna, più che l’Emilia, rappresenta la seconda regione con una quota di mercato avicolo del 26% dietro al Veneto, occupa oltre 50.000 ad-detti più un indotto di altri almeno 5.000 occupati; primo rappresentante di questa attività troviamo: Amadori, 80 milioni di polli, 6 milioni di tacchini e 150.000 maiali, un fatturato di 620 milioni di euro, circa il 12% di incremen-to rispetincremen-to al 2000 e il 7% medio negli ultimi 3 anni; un milione di metri quadrati di capannoni di proprietà in cui trovano posto 20 stabilimenti dis-seminati tra Emilia-Romagna, Abruzzo e Toscana: mangimifici, incubatoi, stabilimenti per la preparazione di wurstel e di prodotti impanati, e centinaia di allevamenti gestiti direttamente e sostenuti da una produzione agricola che si sviluppa su 3.000 ettari di terreno; la strategia è quella di commercia-lizzare ciò che viene prodotto direttamente, rivolgendosi sempre meno alla soccida che, per ora, rappresenta il 50%. La rete distributiva è costituita da 30 filiali e 340 camion, 5.000 dipendenti, 400 assunti nel corso del 2001.

7.2.3. Il comparto lattiero-caseario

Il settore lattiero-caseario ha vissuto un 2001 all’insegna di una sostan-ziale tenuta.

Il comparto sta vivendo situazioni conflittuali: la diatriba tra Granarolo controllata da Granlatte da un lato, e Parmalat da quello opposto, scaturita dallo scontro che si è creato sull’ultimo nato dei prodotti della multinaziona-le parmigiana cioè “Frescoblu”: la commissione interministeriamultinaziona-le voluta dai Ministeri delle Politiche Agricole e della Sanità per redimere questa vertenza è al lavoro e la decisione dovrà stabilire se questo latte potrà essere denomi-nato fresco pastorizzato o meno. Sotto accusa anche la compatibilità della microfiltrazione con la legislazione vigente in materia di latte fresco pasto-rizzato. Parmalat, in attesa della decisione, ha autonomamente deciso di so-spendere il ricorso a questo innovativo procedimento tecnologico, ma non la vendita del prodotto che, derivando da una materia prima di eccellenza, con-sente comunque una shelf-life almeno rispondente al dichiarato.

Il fatturato 2001 di Parmalat ha raggiunto i 7.802 milioni di euro, con un incremento del 6,2%, l’utile netto consolidato si è attestato sui 218,5 milioni di euro con una crescita del 12% rispetto all’anno precedente. L’utile netto è aumentato dell’11,3%, totalizzando quota 262,1 milioni. Nello stesso perio-do il gruppo ha effettuato investimenti complessivi per 248 milioni, di cui 85 milioni per nuove acquisizioni e 163 per investimenti tecnici.

L’Autorità Garante della concorrenza e del mercato, ha obbligato Parma-lat a ridurre, a una quota di minoranza, l’entità dell’operazione di acquisto del 51% delle quote con la quale prevedeva l’assunzione del controllo di

182 Carnini.

Nel corso del 2001 Parmalat ha acquistato da Kraft Foods le attività bra-siliane del gruppo per 10 milioni di dollari (circa 11,5 milioni di euro) un’impresa che fattura approssimativamente 67,1 milioni di euro. Il costo dell’operazione si è presentato molto contenuto, quindi conveniente, poiché l’offerta di Parmalat risolve una situazione complessa ed imbarazzante: la dismissione degli stabilimenti sud americani, che rientrano nel processo di riorganizzazione di Kraft, avrebbe comportato il licenziamento di 5-600 di-pendenti.

Parmalat, contro ogni tendenza, tenta il rilancio del latte fresco negli USA posizionandosi come l’unico vero marchio nazionale: l’acquisizione di centrali del latte in Georgia, New York e New Jersey, l’introduzione di latte fresco nelle scuole e naturalmente una efficace attività di marketing, hanno consentito la creazione di accordi con K-Mart – terza catena di distribuzione statunitense che conta oltre 400 “super-center” diffusi capillarmente sul territorio USA –. Questi accordi prevedono la vendita della linea di latte e gelati di Parmalat inizialmente in 270 supermercati della catena e le previsioni di fatturato sono dell’ordine di circa 60 milioni di euro. Il giro d’affari comunque già realizzato dall’impresa di Collecchio negli Stati Uniti supera gli 800 milioni di euro.

Si rinforza ulteriormente in Ecuador creando un’intesa con un gruppo lo-cale per realizzare un nuovo stabilimento; in questo paese Parmalat è leader di mercato con il 40% per il latte pastorizzato, ma produce anche tutti i deri-vati freschi del latte, oltre a succhi e gelatine.

Parmalat si avvale di Parma Calcio quale efficace strumento di comuni-cazione per diffondere e radicare la propria immagine e i propri marchi in paesi esteri e, dopo essersi inserita solidamente in 35 Paesi, si prepara ad av-vicinarsi a Giappone e Cina creando scuole di football in franchising per al-lenatori e ragazzi, naturalmente con il marchio gialloblù.

Parmalat firma un accordo con American Online: sul sito apparirà la pubblicità della multinazionale del latte che in cambio apporrà il logo di Aol sulle sue confezioni.

Anche la vicenda relativa alla vendita di Galbani da parte della multina-zionale francese Danone ha movimentato il settore: Parmalat, estremamente interessata all’acquisto, ha tentato fino alla fine di accaparrarsi l’operazione, conclusasi con il passaggio al fondo britannico Bc Partners alle spalle del quale si dice possa trovarsi il gruppo tedesco Muller. La cifra di scambio è valutabile in circa 1,1 miliardi di euro. D’altra parte l’acquisto di Galbani da parte di Parmalat avrebbe potuto apparire, agli occhi dagli investitori, come un’ulteriore crescita dell’esposizione finanziaria con il conseguente rischio

di una diminuzione del valore azionario, mentre ora il titolo Parmalat privo di “altri” aggravi sta realizzando ottime performance.

Sono interessate ad una eventuale acquisizione della Centrale del latte di Firenze, preannunciata sul finire del 2001, Parmalat, Granarolo, Centrale del Latte di Torino, Yomo, e Newlat (ex marchi Parmalat) e Cooperlat-Publimilk; l’azienda municipalizzata rappresenta oggi il quarto produttore italiano di latte e derivati, fattura circa 100 milioni di euro e occupa oltre 200

Sono interessate ad una eventuale acquisizione della Centrale del latte di Firenze, preannunciata sul finire del 2001, Parmalat, Granarolo, Centrale del Latte di Torino, Yomo, e Newlat (ex marchi Parmalat) e Cooperlat-Publimilk; l’azienda municipalizzata rappresenta oggi il quarto produttore italiano di latte e derivati, fattura circa 100 milioni di euro e occupa oltre 200