Grazie all’analisi condotta nei precedenti paragrafi, in ordine alle principali scelte strate- giche adottate dalle principali local utility europee, è possibile enucleare tre principali percorsi di sviluppo perseguibili dalle public utility locali nel prossimo futuro:
− la prima opzione è “innovare nella tradizione”, in cui l’impresa sceglie di valorizzare il proprio radicamento sul territorio, la sua tradizionale capacità di interpretare le a- spettative e le esigenze di sviluppo del territorio;
− la seconda possibilità è “proporsi come impresa marketing oriented”, in cui l’impresa valo- rizza la propria vocazione imprenditoriale, ponendosi quindi in una logica di merca- to, entrando in nuovi business o espandendo la propria attività verso nuovi mercati; − la terza direttrice è quella di “proporsi come impresa specializzata anche su scala internazio-
nale”, in base alla quale un’impresa, che ha già sviluppato punti di eccellenza lungo alcuni stadi della filiera industriale, sceglie di valorizzare, su mercati più ampi, le proprie competenze specialistiche affinate sui territori di origine.
È importante precisare che la formulazione di percorsi di sviluppo alternativi è un’ipotesi guida utile al fine di delineare, nell’economia del presente lavoro, possibili scenari futuri; nella realtà, infatti, si possono riscontrare – e spesso si riscontrano – imprese di pubblica utilità più inclini all’una o all’altra formula, oppure, in alcuni casi, imprese di servi- zi pubblici che attuano forme di bilanciamento, più o meno riuscito, tra le diverse direttrici presentate99.
Questa analisi ha, dunque, lo scopo di approfondire i principali problemi dalla cui solu- zione può derivare il successo o l’insuccesso dei processi di cambiamento in atto, di cui le local utility sono protagoniste.
Innovare nella tradizione vuol dire adottare come strategia di fondo il rafforzamento del proprio core business e sviluppare la capacità di coordinamento e organizzazione dei servizi offerti complessivamente sul territorio, in un’ottica di risposta (talvolta anche di anticipa- zione) alle esigenze degli utenti-clienti. La capacità di coordinare stadi della filiera e di orga- nizzare sistemi complessi in una logica di risposta alle esigenze di sviluppo del territorio rappresenta, quindi, un punto di forza da valorizzare non solo nel contesto di riferimento
99 Per un approfondimento delle direttrici di sviluppo perseguibili dalle public utility nel campo dei servizi di
pubblica utilità si veda (a cura di) VACCÀ S. (2002), Problemi e prospettive dei servizi locali di pubblica utilità in Italia, Franco Angeli, Milano.
193
(consolidamento sul proprio territorio), ma anche al di fuori del contesto di origine, princi- palmente attraverso la replicazione di tali capacità operative ed organizzative su nuovi mer- cati nazionali ed internazionali.
Proporsi come impresa marketing oriented vuol dire offrire sul territorio più servizi di pubblica utilità, valorizzando la propria vocazione industriale e ricercando le necessarie economie di scala e di gamma. In questo caso, l’impresa di pubblica utilità segue parallelamente due stra- tegie. Innanzitutto l’impresa deve consolidare il proprio core business attraverso un processo di rafforzamento sulla filiera industriale, il quale comporta una serie di attività (investimenti, ridimensionamento e riallocazione risorse umane, riduzione costi, capacità di coordinare una realtà più complessa, ecc.) volte ad affermare maggiormente la propria vocazione im- prenditoriale. Poi, alle strategie sul mercato interno seguono, necessariamente, le strategie verso il mercato esterno.
In questo contesto la liberalizzazione dei mercati, soprattutto quelli energetici, spinge verso la ricerca di alleanze con altri operatori per poter raggiungere una maggior rilevanza critica e competere sui mercati liberalizzati. Le alleanze possono essere strette sia tra opera- tori importanti sul mercato nazionale ed internazionale, sia tra public utility locali operanti su mercati contigui o non contigui, sia tra incumbent e local utility100.
Infine, proporsi come impresa specializzata anche su scala internazionale vuol dire trovare come fattore importante e strategico lo sviluppo di alcune funzioni specialistiche e ad elevato contenuto tecnologico per determinati segmenti di attività e sfruttare tali competenze e ri- sorse per avere un vantaggio competitivo nei confronti di altri operatori a livello nazionale o internazionale. Questo permette all’impresa di pubblica utilità di raggiungere alti livelli di specializzazione e professionalità in ambiti specifici delle proprie filiere produttive accumu- lando, pertanto, le necessarie risorse, in termini di competenze tecnologiche e di capitale umano qualificato, da replicare su altri mercati.
In conclusione, si può affermare che non si sta delineando un unico modello di sviluppo delle public utility locali, bensì una pluralità di modelli, ciascuno dei quali dotato di specifici punti di forza e di propri obiettivi.
Questi percorsi strategici sono riassunti efficacemente nella Tavola 4.20.
100 Comunque il tratto più importante che caratterizza l’approccio marketing oriented è la rifocalizzazione
della catena del valore sull’utente finale e sulla customer satisfaction. L’impresa di pubblica utilità tenderà quindi a sviluppare in modo particolare i servizi che presentano sinergie di vendita al cliente finale, o per i quali risulti di valore il fatto di disporre di un portafoglio clienti. Tuttavia è importante sottolineare che, anche in una lo- gica di orientamento al cliente, il presidio di alcune fasi a monte della filiera industriale rimane vitale (si pensi, ad esempio, alla capacità di approvvigionamento di gas naturale e alla necessità di erogazione dello stesso a prezzi competitivi).
194
TAVOLA 4.20– I percorsi di sviluppo delle local utility
P
PEERRCCOORRSSII
D
DIISSVVIILLUUPPPPOO
S
STTRRAATTEEGGIIEE
S
SUULLMMEERRCCAATTOO
I
INNTTEERRNNOO
S
STTRRAATTEEGGIIEEVVEERRSSOO
I
ILLMMEERRCCAATTOO
INNOVARE NELLA TRADIZIONERadicamento sul territorio e ca- pacità di rispondere alle esigenze
di sviluppo della domanda; Strategie di consolidamento.
Replicazione dell’offerta su altri mercati;
Integrazione tra imprese di pub- blica utilità di mercati contigui in una logica di multi-offerta nei set-
tori tradizionali. PROPORSI COME IMPRESA MARKETING ORIENTED Valorizzazione dell’attività imprenditoriale; Enfasi sulle attività di vendita
al cliente finale.
Accordi di settore per diventare competitori sui mercati
liberalizzati;
Alleanze con altri operatori per svilupparsi sul mercato nazionale
ed internazionale. PROPORSI COME IMPRESA SPECIALIZZATA ANCHE SU SCALA INTERNAZIONALE
Specializzazione (interna o at- traverso network), in una filiera
e/o in alcuni stadi di questa.
Sfruttamento di un vantaggio competitivo nei confronti
di altri operatori.
Fonte: adattato da VACCA S. (2002)