quanto permettono loro di sfruttare le varie opportunità offerte dagli sviluppi nella tecnologia e nel web oltre che a rappresentare uno dei modi in cui l’organizzazione mostra di riuscire ad essere presente lì dove sono le persone e quindi a seguire i trend rimanendo a passo con i tempi.
2.8 Recruitment tradizionale vs. E-recruitment: vantaggi e svantaggi dell’e-
recruitment
Nei precedenti paragrafi si è ampiamente discusso dell’importanza per l’organizzazione di svolgere con successo il processo di recruitment e di come questo si sia evoluto, nel corso degli ultimi anni, nell’e-recruitment e social recruitment. Lo scopo in questi casi è quello di riuscire a sfruttare le diverse opportunità offerte dalle nuove tecnologie e dal web che, se usate nel modo giusto, possono dare un contributo davvero notevole negli sforzi di recruitment. Tuttavia, in chiusura al paragrafo 2.7, è stato chiaramente precisato che l’e-recruitment non va inteso come sostituto al recruitment tradizionale ma piuttosto come supporto e quindi come aggiunta in considerazione del fatto che questo approccio presenta diversi vantaggi ma allo stesso tempo non cancella quello che si può ottenere con un approccio tradizionale, oltre a presentare poi anche diverse problematiche. Questo paragrafo sarà dedicato proprio al confronto tra recruitment tradizionale ed e-recruitment (compreso anche il social recruitment) per evidenziare i vantaggi e svantaggi che quest’ultimo presenta.
Per quel che riguarda i vantaggi, il seguente elenco riassume i benefici più importanti e riconosciuti dell’e-recruitment che di fatto sono anche i principali motivi per cui, da un lato, la maggior parte delle organizzazioni decide di integrare questo approccio alla loro strategia di recruitment e dall’altro, sempre più job seeker utilizzano il web e i social nelle loro ricerche per trovare un impiego:
L’e-recruitment permette all’organizzazione di avere accesso ad un ampio bacino di candidati (che presentano abilità e competenze diverse), di ridurre i tempi di recruitment (del 30 fino anche al 70 percento, in quanto vengono eliminati gli intermediari e si accorcia il recruiting
cycle), di risparmiare sui costi (possono essere ridotti anche dell’85 percento, in quanto
pubblicare post sul sito e sui social dell’organizzazione è gratuito mentre nel caso di siti di recruitment il costo è molto inferiore rispetto alle fonti tradizionali) e migliorare la qualità dei candidato (innanzitutto sono istruiti ed abituati all’uso della tecnologia) rendendo quindi il processo di recruitment più efficiente ed efficace, oltre ad aiutare molto nel trattenere i dipendenti nel lungo termine (Minton-Eversole, 2007; Girard e Fallery, 2010; Lee, 2011; Kessler et al., 2012; Brahmana e Brahmana, 2013; Florea e Badea, 2013; Sinha e Thafy, 2013; Aboul-Ela, 2014; Johnson, 2014; Melanthiou et al., 2015; Rosoiu e Popescu, 2016;).
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L’aumento delle possibilità di contatto e il conseguente accesso ad un gran numero di persone mettono l’organizzazione nelle condizioni di avere più probabilità di trovare i candidati più qualificati e adatti per la posizione da coprire migliorando quindi il job matching (Lee, 2011; Kessler et al., 2012).
Ogni utente di Internet e dei social network rappresenta un potenziale job seeker (attivo o passivo) in quanto anche le persone che hanno già un impiego, le quali spesso sono ritenute migliori di quelle disoccupate perché hanno più esperienza e competenze, in genere prestano costantemente attenzione alle eventuali nuove opportunità di carriera, inoltre si può creare un effetto domino nel momento in cui l’utente non interessato condivide l’annuncio con i suoi contatti, i quali potrebbe invece essere interessati a candidarsi per quella data posizione (Grensing-Pophal, 2009; Seehan, 2010; Kessler et al., 2012; Florea e Badea, 2013; Melanthiou et al., 2015; Shutan, 2015). Questo in un certo senso conferma che il confine tra social e business network sta diventando sempre più sfocato (Girard e Fallery, 2010).
L’e-recruitment permette ai job seeker di condurre una ricerca più ampia in quanto hanno la possibilità di trovare ed accedere ad un numero maggiore di posizioni aperte (Lee, 2011). Questo significa che la ricerca di un impiego diventa in qualche modo più semplice e richiede meno tempo anche per coloro che sono alla ricerca di un lavoro in quanto essi hanno rapido accesso alle informazioni di cui necessitano e possono quindi agire pressoché immediatamente (Kessler et al., 2012; Florea e Badea, 2013).
L’uso di eventuali questionari e test psicometrici online condotti al momento della candidatura, e quindi all’inizio del processo di recruitment anziché alle fine, permettono all’organizzazione di fare una prima selezione rigettando coloro che falliscono il test e accettando invece solo coloro che dimostrano di essere competenti (Bateson et al., 2014; Melanthiou et al., 2015).
Il mercato del lavoro diventa più trasparente ed in particolare aumenta e si velocizza il flusso di informazione diminuendo così l’asimmetria informativa tra recruiter e candidati; se da un lato infatti l’organizzazione, attraverso l’interazione con i potenziali candidati, riesce ad avere più informazioni aggiornate su di loro, dall’altro i candidati stessi hanno la possibilità di conoscere meglio l’organizzazione a cui sono interessati prima di dover prendere una decisione circa la presentazione della candidatura o l’accettazione dell’offerta di lavoro (Girard e Fallery, 2010; Lee, 2011; Florea e Badea, 2013; Rosoiu e Popescu, 2016). Tra le altre cose, le informazioni (talvolta anche personalizzate) che i candidati riescono ad ottenere circa l’organizzazione grazie al web permettono a questi di valutare anche il fit tra i propri valori e la cultura dell’organizzazione di cui si è parlato al paragrafo 2.3.2 (Gardner et al., 2012; Florea e Badea, 2013; Fisher Gale, 2015).
Oggi i candidati, come fonti principali per informarsi su un potenziale datore, utilizzano il sito web dell’organizzazione, i social network e le ricerche nel web in generale; questo significa
115 che l’organizzazione deve essere consapevole di cosa risulta da queste ricerche, cercare di fornire e diffondere online dei contenuti positivi e dare più informazioni possibili in modo da aiutare il job seeker a capire l’organizzazione (com’è come datore, i suoi processi, i suoi dipendenti, la sua vision, la sua mission, i suoi principi ed obiettivi) e quindi decidere se candidarsi o meno (Coleman, 2006; Brahmana e Brahmana, 2013; Florea e Badea, 2013; Johnson, 2014; Stariņeca, 2015).
L’e-recruitment ha l’enorme potenziale di fornire ai candidati un’esperienza positiva, elemento questo fondamentale nella strategia di recruitment: nello specifico, Internet e social network infatti sono strumenti importanti e potenti (più del recruitment advertisement tradizionale in quanto permettono di dare più informazioni) di cui l’organizzazione dispone per interagire ed instaurare delle relazioni con i candidati (obiettivo che prima dell’e- recruitment era spesso ritenuto molto complesso e dispendioso, sia in termini di costo che di tempo) nonché per sviluppare, in modo innovativo, il proprio employer brand e la propria reputazione in modo da risultare più attraente ed in grado di trattenere i migliori talenti, aspetti questi che come già spiegato incidono molto sul successo e la qualità del processo di recruitment (Girard e Fallery, 2010; HR Focus, 2010; Allden e Harris, 2013; Florea e Badea, 2013; Baum e Kabst, 2014; Melanthiou et al., 2015).
L’e-recruitment permette all’organizzazione di avere una copertura globale e cercare quindi i migliori talenti indipendentemente dai confini geografici; inoltre consente di interagire in tempo reale, sempre (24 ore su 24, 7 giorni su 7) (Arthur, 2006; Compton et al., 2009; Brahmana e Brahmana, 2013; Florea e Badea, 2013; Aboul-Ela, 2014; Melanthiou et al., 2015; Rosoiu e Popescu, 2016).
La possibilità ampiamente diffusa oggi di poter accedere ad Internet e ai social network in qualunque momento e luogo grazie ai numerosi mobile device a disposizione ha portato a parlare sempre più di mobile recruitment; oggi infatti circa ¾ dei job seeker, appartenenti alla generazione dei Millennials in primis ma non solo, utilizzano smartphone e altri dispositivi per cercare organizzazioni, nuove possibilità di carriera e per candidarsi per le posizioni aperte (Anand, 2011; Fisher Gale, 2015; Melanthiou et al., 2015; Monaghan, 2015/2016;). In altre parole questo significa che i dispositivi mobile stanno di fatto diventando uno dei canali di comunicazione a fini di recruitment dominante (Sullivan, 2014).
Come già detto più volte, i Millennials stanno entrando nel mondo del lavoro sempre di più e presto rappresenteranno la maggior parte della forza lavoro per questo le organizzazioni non possono ignorare che questa generazione è nata e cresciuta circondata dalla tecnologia e tende perciò ad interagire con essa in modo attivo anziché passivo, cosa questa che di fatto si traduce in una grande attrattività dell’e-recruitment su questa generazione (Girard e Fallery, 2010; Gil, 2015). Essi inoltre sono particolarmente attratti da ambienti di lavoro attivi, dalle opportunità
116 di sviluppo professionale e tendono a seguire idee nuove e di tendenza (Stariņeca, 2015). In realtà va poi precisato che nonostante i Millennials risultino essere particolarmente a loro agio con la tecnologia, questo non significa che anche le altre generazioni non siano interessate ad utilizzarla; oggi infatti circa il 79 percento dei candidati indipendentemente dall’età usa i social media e il web per trovare un nuovo lavoro, sfatando di fatto il mito che sono solo i Millennials a farlo (Shutan, 2015; Vitale, 2016).
Come già detto però allo stesso tempo diversi sono gli svantaggi e le problematiche connesse all’e- recruitment, in particolare:
Il primo e probabilmente anche il più grande problema è che l’e-recruitment e il social recruitment presentano tutta una serie di rischi sul piano legale, dovuti in buona parte alla mancanza di una regolazione precisa dell’uso della tecnologia in fase di recruitment nonché ad una mancanza diffusa di informazione e consapevolezza circa le implicazioni di un uso improprio dei dati sui candidati (Leighton e Proctor, 2006; Melanthiou et al., 2015):
o L’e-recruitment e il social recruitment sono potenziali fonti di discriminazione, anche solo per il modo in cui sono progettate le pagine web (Lee, 2011). L’idea di base è che nei profili social dei candidati sono presenti molte informazioni pubbliche ma anche private a cui l’organizzazione ha accesso nel momento in cui visita un profilo e che di fatto possono influire, anche se non è chiaro in che misura, sulla sua valutazione del candidato (ad esempio per quel che riguarda il fit di alcuni tratti della sua personalità con la cultura aziendale o elementi che potrebbero essere indicativi della performance lavorativa) e quindi sulla sua decisione di accettare o rifiutare la sua candidature (Melanthiou et al., 2015). Alcune di queste informazioni, in particolare, potrebbero però appartenere a quelle che sono considerate classi di informazioni protette, le quali non dovrebbero essere utilizzare durante il processo di assunzione e che, se utilizzate invece, potrebbero portare l’organizzazione ad essere accusata di discriminazioni o disparità di trattamento intenzionale, oltre che a rappresentare delle potenziali barriere che rendono più difficile per alcune categorie protette la competizione per l’impiego (a titolo esemplificativo si pensi ad una foto postata sui social dalla quale un’organizzazione può capire per esempio il genere, l’età, l’etnia, la religione, eventuali gravidanze ed eventuali disabilità di una persona) (Arthur, 2006; Darragh, 2012; Bologna, 2014). Va aggiunto poi che una volta che l’organizzazione ha avuto accesso a determinare informazioni (si ricorda che nel web i movimenti vengono tracciati) è difficile poi dimostrare quali di queste sono state considerate e quali no e quindi difendersi da eventuali accuse (Bologna, 2014).
117 o Molti candidati considerano l’uso dei social network da parte dell’organizzazione durante il recruitment, e ancora di più in fase di screening e selezione, come una violazione della privacy e questo può tradursi in una reazione negativa da parte dei candidati nei confronti dell’organizzazione (Berkshire, 2005; Breaugh, 2008; Florea e Badea, 2013; Nikolaou e Oostrom, 2015).
o La riservatezza non può essere garantita, inoltre esiste un problema di sicurezza dovuto alla possibilità che qualche hacker acceda ai siti di recruitment o al sito dell’organizzazione per rubare informazioni personali sui candidati (Leighton e Proctor, 2006; Lee, 2011).
o L’e-recruitment e il social recruitment consentono all’organizzazione di raggiungere le persone indipendentemente dai confini geografici, tuttavia questo può diventare un elemento di rischio nel momento in cui la legislazione che regola la raccolta di informazioni sui candidati da parte delle organizzazioni è diversa tra i vari stati e quindi crea ulteriori dubbi nell’organizzazione nel stabilire cosa è legale e cosa no (Arthur, 2006 ).
I problemi sua piano legale spesso rappresentano poi anche dei problemi etici in quanto generalmente ciò è che è considerato legale è visto anche come eticamente corretto (Melanthiou et al., 2015). Un rischio in particolare è quello che vengano pubblicati annunci di lavoro fittizi da parte di agenzie o che queste copino i dati (in primis i CV) dei candidati dai siti concorrenti per poi inviarli alle organizzazioni senza essere autorizzati e senza che queste li abbiano richiesti (Florea e Badea, 2013).
La facilità con cui le persone oggi, grazie al web, possono presentare la loro candidatura alle organizzazioni fa sì che queste ultime si trovino spesso a dover gestire un numero davvero elevato di candidature, molte delle quali spesso provenienti da persone non qualificate; questo di fatto può richiedere molto tempo e vanificare il risparmio di costi ottenuto utilizzando Internet e i social, diventando quindi una fonte di inefficacia (Seminerio, 2001; Computer economics report, 2006; Breaugh, 2008; Lee, 2011; Gardner et al., 2012; Kessler et al., 2012). Più precisamente, i cosiddetti “serial applicants”, ossia i job seeker che si candidano online per diverse posizioni contemporaneamente, sono uno dei motivi principali per cui le organizzazioni ricevono un altro numero di candidatura non adatte le quali, dovendo essere comunque revisionate e rappresentando quindi una perdita di tempo prezioso per l’organizzazione, sono di fatto causa di un aumento dei costi di recruitment (Arthur, 2006; Grensing-Pophal, 2009; Bateson et al., 2014). Tutto ciò inoltre aumenta il rischio che l’organizzazione perda di vista anche alcuni buoni candidati (Florea e Badea, 2013).
L’uso di Internet può rendere più difficile il trattamento delle candidature ad esempio per quel che riguarda il verificare l’identità dei candidati e assicurarsi che non abbiano usato nomi
118 diversi (Billsberry, 2007). Un gran numero di organizzazioni infatti non crede totalmente alle informazioni sui candidati acquisite per esempio dai loro profili social le quali potrebbero essere false e ingannevoli; va poi aggiunto che queste informazioni, anche se vere, potrebbero comunque essere poco accurate, frammentarie, poco rappresentative della totalità della vita di una persona ed in particolare del suo comportamento nel luogo di lavoro (si pensi ad esempio al fatto che le situazioni sociali hanno più probabilità di essere fotografate e condivise sui social), obsolete (molti profili vengono creati e poi abbandonati senza essere cancellati e non sono perciò rappresentativi di com’è una persona attualmente) e non aggiornate (Stoller, 2012; Melanthiou et al., 2015; Sena, 2015). A tal proposito ADP Screening and Selection Services, per esempio, ha trovato che molti candidati falsificano alcune delle informazioni come quelle riguardanti la loro istruzione, le loro credenziali o i loro record professionali (Sinha e Thafy, 2013). A tutto ciò va poi aggiunto la possibilità che ci siano furti di identità o imitazione di altri profili che possono portare ad errori di valutazione e pregiudizi (Melanthiou et al., 2015)
Le informazioni che le organizzazioni ottengono sui candidati guardando i loro profili potrebbero essere fuorvianti nel momento in cui le organizzazioni prendono le loro decisioni basandosi non su informazioni e valutazioni rilevanti per la posizione che il candidato andrà a ricoprire ma sulla base di caratteristiche personali che magari la portano perdere di vista quello che è davvero i candidato migliore (Grensing-Pophal, 2009).
Nonostante Internet e i social network diano la possibilità alle organizzazioni di accedere ad un ampio bacino di utenti, allo stesso tempo, va sottolineato che esistono un’infinità di piattaforme che competono per l’attenzione dei job seeker e quindi per l’organizzazione non è affatto facile riuscire a catturare il loro interesse (Anand, 2011; Rosoiu e Popescu, 2016). In tal senso quindi è evidente che l’efficacia dell’e-recruitment e del social recruitment dipende di fatto dalla visibilità e dalla reputazione dell’organizzazione (Breaugh, 2008; Melanthiou et al., 2015). Questo da un lato significa che le organizzazioni più conosciute o con una buona reputazione possono ottenere maggiori benefici dall’e-recruitment e dal social recruitment rispetto alle altre, più piccole e meno note, che devono invece faticare di più ed utilizzare altri metodi per indirizzare il traffico dei potenziali candidati verso le proprie pagine web; mentre dall’altro significa che le organizzazioni devono riuscire a creare contenuti che promuovano l’organizzazione stessa e che riescano a diventare virali senza cadere nel fastidioso errore di spammare i loro annunci (Coleman, 2006; Anand, 2011; Florea e Badea, 2013). A questo si aggiunge poi il fatto che, in caso siti web mal progettati, i candidati potrebbero avere una brutta impressione dell’organizzazione e quindi essere più propensi a rifiutare un’opportunità di lavoro o addirittura essere scoraggiati dal presentare la loro candidatura online, cose queste che per l’organizzazione rappresentano un costo (Maurer e Liu, 2007; Lee, 2011; Florea e Badea, 2013). In particolare, sembra che tre elementi – la facilità d’uso percepita (Perceived
119 Ease of Use), l’utilità percepita (Perceived Usefulness) ed il piacere percepito (Perceived Enjoyment) – abbiano un ruolo chiave nel determinare l’intenzione o meno del job seeker di utilizzare l’e-recruitment (Brahmana e Brahmana, 2013).
Anche se l’utilizzo di Internet e social nel recruitment portano ad una notevole diminuzione dei costi in quanto la pubblicazione di annunci è gratuita o quasi, è doveroso sottolineare che lo sviluppo di un sistema di e-recruitment che risulti adeguato e che segua anche quelli che sono progressi tecnologici richiede un significativo investimento non solo legati all’istallazione dei software per il monitoraggio e l’elaborazione delle candidature in entrata, ma anche alla formazione di specialisti HR competenti che sappiano gestire in modo efficace l’intera procedura (Melanthiou et al., 2015)
Le organizzazioni non possono dare per scontato che Internet e i social siano la fonte in assoluto preferita di tutti i job seeker per trovare lavoro e che quindi possano usare sempre e solo l’e-recruitment o il social recruitment per raggiungere proprio il tipo di candidato di cui hanno bisogno per conseguire i loro obiettivi (Florea e Badea, 2013). Inoltre è importante che esse tengano in considerazione il tipo di posizione che vogliono coprire: a titolo esemplificativo, è evidente che se si tratta di ruolo tecnico il recruitment online potrebbe essere l’ideale, mentre se si tratta di un ruolo a contatto con i clienti, nonostante esistano soluzioni high-tech anche per questo, è importante verificare attentamente le capacità di interazione face to face del candidato (Coleman, 2006). Per quel che riguarda poi nello specifico i social va sottolineato che la scelta dell’organizzazione di quale utilizzare per comunicare con i potenziali candidati incide molto sulla qualità e quantità di candidature ricevute e quindi sul successo o meno del processo stesso; non arrivare alla giusta community online è in particolare uno degli errori comuni che commettono le organizzazioni le quali tendono spesso ad adottare un approccio generico (Stamper, 2010; Melanthiou et al., 2015).
Alcuni ritengono che l’uso di Internet ed in generale della tecnologia nel recruitment renda il processo più impersonale e quindi abbia un impatto negativo sulla reazione dei candidati (Florea e Badea, 2013).
Nonostante Internet oggi sia ampiamente diffuso non si può ignorare il fatto che ci sono ancora persone che non hanno accesso al web, o non si sentono a loro agio nell’uso delle nuove tecnologie, e quindi non sono raggiungibili attraverso l’e-recruitment, cosa questa che conferma ancora una volta l’importanza di non abbandonare completamente le fonti di recruitment tradizionale a favore di quelle online; questo infatti, oltre al rischio di escludere potenziali candidati che potrebbero essere particolarmente qualificati ed interessanti, potrebbe anche essere vista come una forma di discriminazione sistematica (Arthur, 2006; Berta, 2008; Smith, 2015). In particolare, da un lato le persone con difficoltà economiche potrebbero risultare svantaggiate per effetto del cosiddetto digital divide, mentre dall’altro le persone più
120 anziane potrebbero percepire un senso di alienazione a causa della loro poca familiarità con la tecnologia rispetto alle nuove generazioni (Florea e Badea, 2013). Le persone infatti più facili da raggiungere con l’e-recruitment sono i giovani, compresi quelli appartenenti alle minoranze, aventi un reddito medio quindi, nonostante questo non significhi che le altre categorie di persone non vengano affatto raggiunte, è importante che l’organizzazione adotti un approccio combinato se vuole assicurarsi di avere una forza lavoro diversificata (Berta, 2008; Henricks, 2009; Bologna, 2014).
Uno dei punti di forza di Internet e dei social network è che possono essere particolarmente utili nella promozione dell’employer brand ed in generale dell’immagine e la reputazione dell’organizzazione, tuttavia essi in realtà possono diventare un’arma a doppio taglio che quindi va usata con attenzione in quanto i post pubblicati online dall’organizzazione sono accessibili, facili da diffondere e rimangono per sempre perciò l’organizzazione deve assicurarsi che essi siano consistenti e coerenti con le altre comunicazione e con l’immagine che desidera avere e che le informazioni fornite vengano ritenute dall’esterno credibili (Breaugh, 2008; Grensing-Pophal, 2009; Girard e Fallery, 2010).
I social network in particolare hanno un grande potenziale nell’instaurare relazioni tra gli utenti, tuttavia l’organizzazione deve essere consapevole che sviluppare una relazione, anche se virtuale, non è facile e richiede diverso tempo perciò il semplice fatto di creare un profilo ed essere presente sui social non è affatto sufficiente (Stamper, 2010)
Come spiegato precedentemente con l’e-recruitment le fasi del processo non sono